当前困扰和制约项目管理实践的两个突出问题是：完成项目所需的资源更多的纳入到项目部中，还是更多的留在原部门内？更多的纳入到项目部中，则一个公司能同时完成的项目少，影响企业的规模经济；更多的留在原部门内，则项目管理过程中的协调效率下降，影响项目完成的进度和质量。如何处理项目部和平行部门（单位）之间的关系？若是平行关系，则需要由公司直接管理业务完成过程，从而发挥不了项目部的作用；若是领导关系（只能是项目部领导其它业务部门或单位），则很容易和常规组织体系的管理发生冲突，而且项目部的领导地位也难以实现。面对这两个问题，很多工程公司和其他采用项目管理模式的企业，在强矩阵管理和弱矩阵管理上左右为难，而所谓的平衡矩阵，很大程度上只是表达了一种愿望，本身并不构成真正的解决方法。 上海复斯管理咨询公司认为，必须确定项目部的合理组织边界，才能解决这两个问题，即：项目部应有哪些功能（功能边界在哪里）？项目部的组织结构是什么（结构边界在哪里）？项目部的规模如何确定（规模边界在哪里）？ 一、项目部功能边界 项目部基本功能----业务操作管理功能。业务管理分层面管理和操作管理两部分。层面管理以部门为对象，对全部业务进行整体管理。操作管理以人员或次级部门为对象，对具体业务的实施过程进行针对性管理。变化管理的特征很显著的业务，管理重点在于提高业务协调效率。管理实践中人们发现，由业务管理部门矩阵式形成“临时综合性业务管理主体（项目部）”、并由该主体协调项目生产过程，要比由业务管理部门（项目管理部、项目控制部等）分别进行管理、彼此之间靠部门间协调或上级领导行政协调来完成生产过程，要更有效率。因此，在根本性质上，可以将项目部理解为项目的“操作管理主体”。 操作管理和层面管理的分界线是项目部的基本功能边界，这个边界是不能变化的：太小，即一部分项目操作管理功能仍由常规业务管理部门行使，则不利于协调效率的提高；太大，即一部分层面管理功能（如制度监管）被划入项目部，则必将导致项目部失控以及公司整体管理能力的弱化。项目部基本功能（业务操作管理）必须健全，否则无论强、弱矩阵管理，都是没有意义的。基本功能健全，即使弱矩阵管理，项目管理仍然“强”；基本功能不健全，即便强矩阵管理，项目管理依然“弱”。 项目部扩展功能----临时业务代管功能。在三种情况下，业务部门需要委托项目部对其参与项目的资源、人员和业务代为管理。第一种情况，异地工作且独立组建项目部不经济。比如单独建立现场设计部、现场采购部不经济时，业务部门就会委托上级项目部代管；第二种情况，为密切生产协调，需要业务部门派人到上级项目部集中工作；第三种情况，为进一步提高协调效率，项目部直接从业务单位租用相关人员和资源，在项目部范围内以行政协调的方式完成这类生产工作。 项目部扩展功能的边界是可变的。理论上说，扩大项目部扩展功能的边界，可进一步提高项目协调效率，但扩大边界所需的业务人员和资源若从本企业获取，则影响企业规模经济，若从市场上其他公司获取，则需要付出租金。因此，按经济学基本原理，项目部扩展功能的经济边界应在“项目部边际协调效率与企业边际规模经济和对其它企业的边际租金相等”处。操作中可这样处理：对上述第一种情况，因纳入到项目部之后，并不再次增加企业规模经济损失或租金增长，所以可全部纳入项目部；对其它两种情况，则视企业当前并行项目的多少和本项目是否需要追赶进度两种情况而定。并行项目多，则对本企业业务部门的代管功能应该少，如果又不需要特别赶工，则对外部的业务代管功能也应该少，否则可扩大项目部对内、对外的业务代管功能。 项目部衍生功能----临时行政代管功能。项目要想完成上述两个功能，需要有对人员的行政管理权----办公管理权、人事管理权、考评奖惩权。因此，基于基本功能和扩展功能的实现，分别需要衍生出对两类相应人员的临时行政代管功能。临时行政代管功能分别依附于基本功能和扩展功能，它的边界也随二者的边界而定。 复斯管理咨询公司在咨询实践中发现，很多项目部的临时行政代管功能比较缺位。主要原因是项目部边界不清，从而没法对项目部人员做出明确界定，在参与项目部工作的人员很多时，如果赋予项目部行政代管功能，不仅常规组织体系的功能会陷于瘫痪，而且一个人还只能同时只参加一个项目。很多公司在项目部是否有行政代管功能上不做明确规定，模糊处理，结果等于仍然把该权利交由常规部门行使（相关复斯研究成果《企业管理》2007年7月“组织管理环境：影响项目管理的同步因素”）。 二、项目部结构边界 依据项目部的功能类型，项目部有三部分性质不同的组织单元： 基本功能单元。由三个层次、十二类岗位组成：项目经理；项目经理设计助理、项目经理施工助理、项目经理采购助理、项目控制经理和项目管理经理；项目控制经理之下有进度控制组、费用控制组和材料控制组三类岗位，项目管理经理之下有合同管理组、质量管理组和HSE管理组三类岗位。这些岗位人员，在现场施工阶段视需要兼任现场项目部相关管理岗位工作，比如项目经理施工助理兼任现场项目经理等。 扩展功能单元。由三大类岗位中的一个、多个或者全部组成：设计生产类岗位，包括设计经理和其领导的项目设计部内其他设计岗位，以及本级项目部设计分包商派驻的“项目设计协调代表”岗位；施工生产类岗位，包括施工经理和其领导的项目施工部内其他施工生产类岗位，以及“项目施工协调代表”；采购生产类岗位，包括采购经理和其领导的项目采购部内其他采购生产类岗位，以及“项目采购协调代表”。 项目部衍生功能单元。由三类岗位组成：项目行政经理及其下的行政管理组和业绩管理组内的两类岗位。 项目部基本功能单元和衍生功能单元构成项目部的基本组织结构。项目部扩展功能单元对应的组织结构是项目部的扩展结构。项目部基本组织结构是不可或缺的，是项目部最小结构边界。项目部扩展结构则根据扩展功能情况可大可小。 实践中，三个项目经理助理岗位常常被设计经理、施工经理和采购经理三类岗位替代，使得这三类岗位实际上处于缺失状态。项目经理助理在性质上是协助项目经理工作、代表该级项目部及同级公司的利益。而设计经理等在性质上是各专业项目部（组）的业务领导，代表各自项目部（组）及同级业务部门（单位）的利益。实践中，很多工程公司试图由设计经理等三类人员充当项目经理的相应助理，这在性质上等于是用下级项目部派驻的协调代表兼任本级项目部的项目经理助理，结果必然导致这三类人员不能和项目经理形成高度一致的项目管理团队，从而严重影响项目部基本功能的发挥。 三、项目部规模边界 项目部规模边界，指项目部人员和其它资源的多少。受三个因素影响：项目部的功能、结构和岗位工作量。功能越多，岗位设置得越细，项目规模越大、越复杂，需要的人员和其它资源往往就较多，项目部的规模边界也就越大。 从合同签署到考核验收，至少有六个项目阶段：项目部组建、工艺设计阶段、基础工程设计主导阶段、详细工程设计主导阶段、施工主导阶段和开车主导阶段。每个阶段对项目部各功能的强弱要求、人员配备的类型和数量情况等都有不同的要求，因此不能将项目部设置成一套结构、配置成一套人马去适应所有阶段的需要，而应按项目阶段分别确定项目部的规模边界，这样可以进一步提高项目部自身的经济性。具体说，对于项目部基本结构部分，各阶段应该完整设置，但根据不同阶段各岗位的工作量变化调整人员和资源的配置----确定项目部各阶段基本规模的边界；对于项目部扩展结构部分，根据阶段差异，确定属于各阶段自身的合理结构边界，然后再根据该阶段各岗位的工作量要求，配置相应人员和资源----确定出项目部各阶段扩展规模的边界。 （关联文章：软管理----项目管理中的现实缺陷，2007年3月《企业管理》。） 了解更多最新研究，请加复斯官方微信公众号“FUTH企业创新发展”，微信号：FUTH-CXFZ
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12-14 00:27
12-14 00:27前段时间自已的公司关门了，深痛反思原因。得出如下结论，合位评判一下，是否反思得到位。创办一家企业，如同建造一架机器，一架能顺畅运转的机器，一个赚钱的机器。这个企业里的每一个人、每分钱、每件物都是这架机器的组成部分。在我管理公司时，常因为某人有某个优点，将其搬到对他个人发展有利的位置，而不是放在对公司最有利的位置。某个部门辛苦，便给予特殊照顾，特殊安排。缓解了部门局部痛苦，最终导致公司运转不畅。忘记了整家公司就是一部赚钱机器。总经理的任务就是建造起这架机器，平时的工作就是四处查看，寻找不顺畅之处，对之进行修理、改进。零配件就是公司的人财物。一切高深复杂的管理方法，全都是诊断修理工具。我觉得我自已就是被这些东西绕进去了，忘记了公司的本质就是一架赚钱机器。最终出现全体员工满意，解散时都舍不得走，可是公司确实经营不下去了。
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你成立公司是为了赚钱
不是为了管理
你企业营业额如果不上千万
就不要考虑什么管理不管理
怎么搞定客户
怎么多卖东西
怎么保证现金流
楼主辛苦了，以后你会东山再起的
楼主总结的精辟。 你一定会东山再起的。
作者:屠龙有术 回复日期 0:23:04
作者：lxk147 回复日期： 22:20:47 请教一下楼主，如何看待绩效考核，我们公司做绩效考核两年了，试了很多种方案都没成功！ ============================================= 工作是靠领导干的，不是靠员工干的。 领导不行，领导会淘汰能干的员工，把员工全部变成无能的员工。 全部是笨蛋，怎么会有绩效？ 绩效考核是个反馈，相当于汽车的里程表和油量表等仪表，用来了解汽车运行状态的。 但是，请记住，汽车不是靠里程表和油量表前进的。 汽车是靠优良的发动机和传动机构前进的。 董事长是司机，CEO是半个司机兼发动机，中基层管理人员是传动机构，员工是轮子。 你们的汽车跑的慢，你们只怪轮子懒惰，不怪发动机功率小，不怪传动机构效率低，你们不是有病吗？？？？！ 没有动力，轮子怎么转的快啊？？？？ 太可笑了。 你以为仪表盘（就是你们的绩效考核），能代替发动机啊？ 要是这样，汽车都不用装发动机，直接装个仪表盘和轮子就行了。 申明：我没读过MBA，不过，我明白的，那些书呆子未必明白。
与楼主共勉。
你说的很好
楼主你一定会东山再起的。
感谢屠龙有术的关注。 我的问题出在，某员工现阶段，最适合在一线战斗，能出色胜任。但是他为了他的将来职业发展，提前放到二线。创造机会给他练习。这样做对于他个人来说，是非常有利的。但是公司运作便会产生稍微的不畅。 当我把面积扩大化，便产生了很多地方不胜任，于是我便四处救火。虽不顺畅，但是公司的效率不是最高的。 更麻烦的是，出现一个大问题名，需要冲到一线战斗时。二线、三线的人全都不愿意上火线。 我以为，公司付出代价，给予他们本来无法得到的迁机会，会换来对公司的感恩。当公司出现危机时，能众志成城。 但是，结果造成大面积对自身能力的高估。 起因是，以前我个人是因发展空间受阻，才愤而出走自立山头。认同公司以人为本，为员工着想的理念。现在才明白，我这叫拔苗助长。所谓的为员工着想，只要不挡路，不压制即可。还是得看员工自已是否努力。不能随便给，不能推。 如某员工确实成长起来了，能胜任更高层的职位。才可考虑升职，如公司没有空间给他，让他到其它公司去发展，才是对公司对他个人都有利的办法。 我这个书呆子，种了书的毒。很多管理书中宣讲的好多事情，是个别案例，并非是日常中普遍的方式。不可轻信，那不是一切。 张瑞敏难道天天砸冰箱？可这件事被很多地方大肆宣扬。企业背后天天抓时时抓的东西并没有被大加宣扬。那些东西太平凡了，可是正是这些东西在起主要作用。 昨天还在看一本沃尔玛前总裁写的关于沃尔玛的书。说到沃尔玛如何为帮助员工发展。举了三个从收银员做到副总裁的例子来证明这个理念。可是沃尔玛有上百万的员工，这样的概率近呼于买彩票。人家只是说说，给大家一个盼头。如果生搬硬套，那就惨啦！ 不再轻易采用各种管理理论上的说法。好多书都是以特色观点立论，特有便是稀少。如成立，那便是画龙点睛。画龙点睛也得先有龙身的基础，不然就是害人。不成立那便什么都不是。
作者：didogo 回复日期： 13:59:55
感谢屠龙有术的关注。 我的问题出在，某员工现阶段，最适合在一线战斗，能出色胜任。但是他为了他的将来职业发展，提前放到二线。创造机会给他练习。这样做对于他个人来说，是非常有利的。但是公司运作便会产生稍微的不畅。 当我把面积扩大化，便产生了很多地方不胜任，于是我便四处救火。虽不顺畅，但是公司的效率不是最高的。 ============================================= 很多企业管理者和搞咨询的人说： “不存在蠢材，只存在放错地方的人才。” 这话是没有错的。 但是去年我还批判过这句“正确的”话。 既然我也承认这话是对的，为什么我还要批判他呢？ 因为“圣贤手下无废人”，但是记住，你我不是圣贤，估计下辈子也没资格做圣贤，所以，你我手下还是有“废人”的。 原因有二： 1、大家都不是废人，都是人才，但是“用人的人”（即领导）能力有限，用不了他。 2、利益导向问题。 “不存在蠢材，只存在放错地方的人才。”----这句话的利益导向是以“员工利益优先”为考虑问题的出发点的，不是“以企业利益优先”为出发点考虑问题的。 所以，“不存在蠢材，只存在放错地方的人才。”这句话，虽然说得很对，但是我却完全反对他。 一句话，立场不同，目标不同。 楼主就是被那些错误思想误导了。
作者：didogo 回复日期： 13:59:55 感谢屠龙有术的关注。 我的问题出在，某员工现阶段，最适合在一线战斗，能出色胜任。但是他为了他的将来职业发展，提前放到二线。创造机会给他练习。这样做对于他个人来说，是非常有利的。但是公司运作便会产生稍微的不畅。 当我把面积扩大化，便产生了很多地方不胜任，于是我便四处救火。虽不顺畅，但是公司的效率不是最高的。 ================================== 公司效率不高是必然的，因为你考虑问题的出发点是员工个人的成长，并不是公司的效率和赚钱。 不是说不能培养员工，我只是说，要分清主次。
我想知道楼主办的是什么公司？
总经理任务很艰巨,要掌握公司方向
任何把失败的原因归结于管理的观点真实太荒唐，管理就是对人事财务进行理顺和效果控制的方法和技巧。楼主的失败，恰恰是其不懂这些方法和技巧所致。当下培训界、出版物多有忽悠企业家的东西，企业人不善于辨别轻易照搬，当然会有问题。企业失败了，说是搞了管理的原因，那你如果在创业可能还会失败。
从楼主以上所述，管理方面存在很大问题，主要是人力资源的胜任力结构严重失衡，专业事必须专业人来做，什么层次的人做出什么水平的效果，企业经营首先就是要选对人，包括老板自身的适应性再造。
楼主的意思是还没有找到合适的接替人选就去提拔？ 以人为本肯定不会错，就是这个度在哪里，需要自己去分析总结。 机器造出来了，给零件制定参数，而不是在零件出问题的时候才去更换。
为公司赚钱！
合适的在合适的位置，做正确的事，灵活的应对意料之外的事情
呵呵，以前我也有很多想法，后来明白有人适合工作不适合创业的，而有人相反。
麻地，眼一花。 看成了：总理的任务到底是什么？ 温二（仰脸向天）笑了笑。。。。。。。。
楼上的你不是一个人！ me,2
还以为是 批佳宝的
中国人是需要严格管理的，毕竟很多中国人的素质还太低。你要是对他们太仁慈，他们就会让你很失望，尽管你得到了名声，于生意毫无用处！
没钱什么都白说
根据工作需要选择人，事成。 根据人的需要选择工作，***。 你选择为谁的目标利益服务，谁就得益。 你没选公司利益，当然公司就完了。 所以***没有成事。
楼主一定是个懒好人 公司不是天堂 不能满足所有人 把人放到公司需要的地方 人不去 教育他去 还是不去 fire
从楼主表述的内容、风格来说，他在管理上历练不够，另立山头才知道老板难做； 从楼主的思维方式来说，比较发散，这种领导适合在那些成熟的大公司做创新工作（如迪士尼、华为、平安等等）； 从楼主的关系能力来说，就凭一个“但是他为了他的将来职业发展，提前放到二线。创造机会给他练习。”--就不懂人际关系在一个需要赚钱的组织中的法则--只有在持续的挑战中才能培养核心能力；还有，你把他放二线，以后其他人立功了呢？！幼稚。 请原谅我的直白，请楼主到大公司去历练，当然如果你没有超过35岁，分析一下自己的核心能力和心态，有机会取得成功！不是东山再起，因为你就没有成功过。 非常同意屠龙有术的关于公司是一部汽车的理论，我曾从轮子做起，后来是传动系统，现在有幸成了发动机。我最终决定公司的格局和前途。
什么东西
给你一个字：度。这个度不是度量而是程度。 为什么一些知识会印在教科书上，因为他是正确的， 有的人说把员工当做家人：也有人说把员工当做工具。 有的书上说做人要做好人，诚实待人，微笑示人：而《厚黑学》之类的书又这么畅销。 。。。。。。 其实还可以给你说很多。 但都是在一正一邪两端。这就是极端。 而成功者正是在一正一邪之间找到了很好的平衡点。 教科书有用吗？当然有用，别人的经验有用吗？当然也有用，但为什么有的人这样做成功，有的人这样做失败，就是一个“度”字。
有道理，抓住企业的利润是主线，围绕这个主线可以开展任何有利的管理活动，违法这个主线的管理活动都是短期或长期来看是错误的。
能抓到鱼的部下是好部下，抓到鱼后，他们必然成长
永远要明白,企业是创造效益的地方.而不是让你请一帮人,然后好好地管理他们.凡事都有目的性的.希望楼主明白,懂得更多企业的道理. 有关深圳管理软件,欢迎浏览卓旺软件:
哈哈！以人为本！被忽悠的。他妈的，一人为本本呢，商业社会只有利益，这点常识都不知道！
关注员工发展留住员工是不错，但是，哥们我求求你别这么幼稚好不好，你公司没发展，提拔嗝屁啊？提拔一个，其它人呢？ 其它人怎么想？一线都不要都去做二线？你这一线二线有哪些区别？
灌水顶起
老总要思考，“五计七情”，其它的事情最好不要做，关键时候除外，否则你的部下什么都不会做。如果不能放手让部下去做，你就干一个个体户好了。
首先,一个企业是社会的,不是老板个人的,所以当这个企业的存在对社会是有作用有意义的,自然会赚钱. 其次,企业赚钱了,钱要有意义的使用,企业的员工快乐是钱的首要意义体显.当然对守财奴另当别论. 楼主做到了第二点很厉害了,但不是企业亏损的关键原因,原因在于这个企业的作用.
总经理的作用不是四处走走,或建造这架机器. 总经理 是舵手.根据企业的性质和实力找到在全社会中的作用和意义,找到使企业更有作用的方向.
作者：快乐的特洛伊 回复日期： 09:02:12
从楼主表述的内容、风格来说，他在管理上历练不够，另立山头才知道老板难做； 从楼主的思维方式来说，比较发散，这种领导适合在那些成熟的大公司做创新工作（如迪士尼、华为、平安等等）； 从楼主的关系能力来说，就凭一个“但是他为了他的将来职业发展，提前放到二线。创造机会给他练习。”--就不懂人际关系在一个需要赚钱的组织中的法则--只有在持续的挑战中才能培养核心能力；还有，你把他放二线，以后其他人立功了呢？！幼稚。 请原谅我的直白，请楼主到大公司去历练，当然如果你没有超过35岁，分析一下自己的核心能力和心态，有机会取得成功！不是东山再起，因为你就没有成功过。 非常同意屠龙有术的关于公司是一部汽车的理论，我曾从轮子做起，后来是传动系统，现在有幸成了发动机。我最终决定公司的格局和前途。 ------------------------------------------------ 利害！！仅凭本贴这点信息就把我的个性说个八九不离十。识人功力深厚，佩服！ 提到再进大公司历练，是一个不错的选择，值得考虑。我想这样的话，不花个五到十年，不能见真知。需要重新考虑下人生规划。 本打算痛定思痛，以个体户的形式经营，蹲下积累两年再出发。 曾在大公司做过基层，是有创新性质的工作。个性上受不了那种按步就班的约束，工作压力太小，太轻闲，一年的工作量，不到一个月就能做完。多的时间就像比谁老得快，实在受不了。
??察一句【您??估是否每?人都是?公司?造利?】公司如果人?越多，?造利?越多，您公司?倒?才怪。 您只在救火！敝人曾在企?????：【每天?出您?工?只有??人，一是(利)一是(害)，利的人多，企?就??】，如何分析及改善【害】的人、事、物，您?就?只剩【利】的人、事、物，剩下只有【天】，才能?您
作者：p7517ok 回复日期： 14:02:40
??察一句【您??估是否每?人都是?公司?造利?】公司如果人?越多，?造利?越多，您公司?倒?才怪。 您只在救火！敝人曾在企?????：【每天?出您?工?只有??人，一是(利)一是(害)，利的人多，企?就??】，如何分析及改善【害】的人、事、物，您?就?只剩【利】的人、事、物，剩下只有【天】，才能?您 ------------------------------------ 平时真的忘记了，且时时违背了，真是大道至简。
有些人以??指???估【利】?【害】其?不全?！ 偷排?水短期?利，被抓??。不保??械，拼【?量】?件→?修?暴增。不??有?以??指?是看不出?....等。敝人??所?【管理地?】?之【看不?感?的到】管理，都在?此?管理??。 ??理通常都?注意此???【??、?理及改善、??】。
利害！！仅凭本贴这点信息就把我的个性说个八九不离十。识人功力深厚，佩服！ 提到再进大公司历练，是一个不错的选择，值得考虑。我想这样的话，不花个五到十年，不能见真知。需要重新考虑下人生规划。 本打算痛定思痛，以个体户的形式经营，蹲下积累两年再出发。 曾在大公司做过基层，是有创新性质的工作。个性上受不了那种按步就班的约束，工作压力太小，太轻闲，一年的工作量，不到一个月就能做完。 ----------------------------------------------- didogo:你好,我已加你QQ。 看到你的回复，我觉得你的心态依旧漂浮躁动，急于东山再起或者要给谁证明自己的能力。大公司的历练未必需要5-10年，关键你要思考总结出根本的东西。还有，你受不了大公司的按部就班，有一天你当老总时如何面对别人的叛逆和躁动呢。 不必每晚仰望星空，但须时刻脚踏大地。
说实话，我不知道总经理的任务是什么，但是我知道我的女强人老板让我很难过。。。因为她让我看不透，她喜欢让人猜她的心思，而且她喜欢按她的思维来想别人的话，不听完别人的话。。。。 我还没到这个高度，只是觉得要总经理最重要的是统筹安排。。。
顶起…统筹安排
我感觉我有点被拔苗助长了
要脚踏实地
其实总经理的任务和总理的任务差不多！ 看看家宝是怎么做的！他和你一样失败啊！ 1、喜欢作秀，忘记了根本！ 你要管的是你的直属部下，如省长、部长一级的，监督管理，不要让他们出现问题，时间长了，就上上润滑油！！报废的，就拿下！！该扔的扔！该换的换！ 从你的问题看来，好像你也是事无巨细，要学会下放！ 2、喜欢到民间乱窜！（越权处理） 逛就逛吧，还老爱解决问题！如替农民工要工资！大哥，你是总理啊！！那些建设局、市长不是摆在那里好看的！该追究谁的责任追究谁的！ 你说到的提拔的员工，我觉得很随意！这也是我们中国的老传统了，看谁顺眼，提拔谁！而没有一套制度！比如推荐、任命的程序。这些问题，应该是人事部门来处理！不属于自己职责范围的，就不要干，要学会追究责任人！否则，你会很累！ 3、没想好，就是感觉太娘们！爱哭鼻子！（要学会恩威并重） 我们中国现在需要的不是哭鼻子的总理，而是需要一个强硬派的总理！出现问题不怕，你本来就是专门解决问题的，要查出问题的根本，严防以后再度出现！我们的温总理总是到现场哭哭鼻子，就走了，可把那些***乐坏了！！
作者：快乐的特洛伊 不必每晚仰望星空，但须时刻脚踏大地。 _______________ 指点得极是！
作者：江东寄奴 回复日期： 23:39:53
呵呵，以前我也有很多想法，后来明白有人适合工作不适合创业的，而有人相反。 ___________________________________ 人个以为，不能轻易的给别人或自已下定论。一切皆有可能，曾经深深的相信自已木呐的个性不适合做业务。但是后来为了办公司，适合也得上，不适合也得上。不但做了业务，做得还可以。这才发现自已身上是有做业务的潜能的，只是做起来的风格跟能言善辨的人不一样而已。 只要愿意承受相应的代价，一切皆有可能。 创业的过程中要付出很多的代价，到目前为止，还没有发现让我无法承受的东西。
作者：月中沙 回复日期： 09:42:49
其实总经理的任务和总理的任务差不多！ 看看家宝是怎么做的！他和你一样失败啊！ -------------------------------------------- 快乐的特洛伊说我从未成功，确实没错，离我心目中的成功距离相当遥远。但是，我也从未失败！一次途中的挫折而已。人生远没到终点，我亦没就此放弃。别给我贴失败的标签！
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