韩都衣舍 衣服怎么样？质量好不好，韩都衣舍网站买衣服怎么省钱？
本回答由提问者推荐韩都衣舍这么做服装 难怪要超越优衣库！
作者: 界面来源: 中国服装网 15:02:38
说起韩都衣舍，很多人似乎都听过这个牌子——“据说天猫上女装它们家卖得很火”，但当我问身边朋友是否买过韩都衣舍的衣服时，基本上每个人都摇头予以否认。“外来的和尚会念经，在全球来讲都是这样的心态。”赵迎光并不否认韩都衣舍还没有获得足够信赖，尤其是一线城市消费者的认同。“优衣库在日本也没那么多人喜欢，但中国人很多就喜欢啊。”他说韩都衣舍现阶段还没有想着真正和优衣库、ZARA、H&M等国外快时尚品牌血拼，并举了李宁想和耐克、阿迪达斯竞争而不得的反面例子。韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光身为韩都衣舍的创始人兼CEO，赵迎光对自身有着清晰认知，“我们没想着做高端，就想做一个中端、大众市场的品牌”。生于1974年的赵迎光体型微胖，穿一件普通的格子衬衫和黑色西裤，说起普通话来还带着一口浓重的山东味，从他的穿着上似乎看不到太多时尚的影子。“我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解。”赵迎光对界面新闻表示。然而，就是这个“不懂时尚”的人，却在过去六七年间，以不到20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，在国内各大综合类平台，连续三年(2012年-2014年)女装排名均在第一位，并成为2014年女装三冠王——天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元)，全年总销售额达15.7亿元。探究韩都衣舍的成功，很多人都会提到其产品小组制的运营模式：三人为一小组，包括一个选款设计师、一个页面制作、一个订单的运营维护，每个小组都是一个小的经营体，独立完成设计、生产和销售等各环节。截至目前，韩都衣舍内部共有约270个小组，团队成员近800人。这被认为是稻盛和夫“阿米巴模式”活学活用的经典案例，却并非一开始就有意借鉴，实则是无心插柳。赵迎光告诉界面新闻，当他在2008年想要做线上女装的时候，首先分析的是线下服装店，线下是位置为王，设计和销售很多存在脱节，要做线上就要讲求产品为王，所以才想出了让设计和销售以及产品运营三个捆绑到一起，形成利益共同体的模式。赵迎光说他至今还清楚记得第一个小组三个人的名字，“他们选了一款牛仔裤，连我这个外行都觉得简直没法看”。但他并没有制止，只是跟他们讲“你们这个裤子可能有问题，但你们非得这么做，我也不管”。后来事实证明，这款裤子果真卖得不好，压货赔钱，但正是通过这种错误，小组的能动性才被有效激发起来，在下一次进行改进升级。这种愿意让员工试错的耐心和充分放权，使得韩都衣舍内部的小组制自主经营又充满竞争，实现了责、权、利的统一。赵迎光则将自身职责定义为服务型管理，不是去控制，而是去做好各种服务。在韩都衣舍，小组分为成熟、合格和发展中三种类型，不同小组之间有竞争也有合作。“产品小组是最核心的部门。”韩都衣舍产品企划部经理王思远告诉界面新闻，他们会按照此前一年天猫、唯品会等平台上的行业数据和自身销售数据来制定下一年的目标，按照品牌、品类来进行拆分，最终确定每一个小组的月度任务，包括销售额、毛利率和售罄率等，并以此来提高整体的库存周转率。据赵迎光介绍，业内最开始对其小组制都不以为意，认为韩都衣舍的设计参差不齐，“像个杂货市场”。与韩都衣舍同批成长起来的其他互联网时装品牌，如茵曼、裂帛等，其创始人大都是设计师出身。当时去淘宝开会，赵迎光每次都选择坐在很后面，因为其他牌子的创始人对于自身品牌都有着清晰定位，有品牌梦想，用行话讲叫“有调性”。韩都衣舍显然不是。得益于其1990年代的韩语学习经历，以及21世纪最初几年在网上售卖面膜、奶粉和汽车用品的经验，韩都衣舍创立之初就开始模仿各种韩风时尚，最开始基本上就是原封不动地拷贝，后来意识到版权风险后，赵迎光在内部定下规矩，就是改动的比例一定要超过30%。“在行业内，如果这两个款式差异化超过30%，你就很难说它是抄袭了。”赵迎光说道。随着规模的增长，韩都衣舍也在有意减少对韩风的依赖。从2012年开始，韩都衣舍开始在内部做多品类的子品牌。截至目前，韩都衣舍内部已经有20个子品牌，包含欧美系的5个子品牌、东方风3个子品牌，其中还有4家是并购而来。赵迎光说韩都衣舍现在想做的就是一个“互联网的时尚品牌孵化平台”，不仅包括内部孵化，也包含外部并购。在他的的设想中，韩都衣舍今年要达到30个子品牌，在2020年旗下至少拥有50个独立品牌，年销售额突破100亿。在品类上，最终希望韩风系占40%、欧美系占30%、东方风占30%，形成433的比例。在韩都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鉴其产品小组制。赵迎光认为，模仿和借鉴没有问题，但难点在于很多公司的老板思维还是控制型管理，缺乏让员工试错的耐心，不愿意充分放权。此外，很多设计师品牌存在追求“小而美”与扩大规模之间的矛盾。声名鹊起之后，韩都衣舍也开始获得资本的青睐。2011年，韩都衣舍获得了IDG约1000万美元的投资，IDG投资时虽然对小组制也将信将疑，但觉得以赵迎光为首的管理团队比较踏实，应该可以做成点事。2014年中，当任泉、李冰冰和黄晓明发起的Star VC成立后，赵迎光火速与其进行了接洽，并很快入选了其首批投资名单。与Star VC同时入股的还有一家知名的国内私募基金和国际知名的时尚集团，但采访时，赵迎光认为还不方便将这些投资者对外公布。Star VC的投资额和占股比例相对较小，但这对于韩都衣舍这样的服装品牌来说，显然是一笔划算的***，因为韩都衣舍从此可以公开用这几位明星的形象(甚至包括黄晓明的女朋友Angelababy)进行宣传代言，况且还是他们给韩都衣舍钱，要知道像李冰冰这样的明星，一年的代言费就高达一两千万。对于韩都衣舍来说，2014年另一件重要的大事就是找到因《来自星星的你》而大火的全智贤，以及“国民弟弟”安宰贤共同为其代言。在赵迎光的盘算中，对于像韩都衣舍这样的线上品牌来说，能请到全智贤这样的韩国一线女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美誉度，在诸多线上品牌之间形成区分。在接受界面新闻采访的第二天，韩都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韩国当红女明星朴信惠。据介绍，韩都衣舍的明星策略采取的是“1+N”的模式，即选择“全智贤”作为集团品牌“主代言人”，签订长期代言合同。同时每年都会新签其他人气度高的明星和全智贤共同代言。既然想要逐步弱化对韩风的依赖，为何找的代言明星又都是清一色的韩国明星？赵迎光提到曾国藩的一个作战策略“结硬寨，打呆仗”——“在韩风这个领域，我们要做绝对的老大。”赵迎光认为“韩风”就是韩都衣舍绝对的“硬寨”，其子品牌会逐步推进，但也绝不会放弃其韩风的优势地位。至于很多人至今仍然看不上韩都衣舍的牌子，赵迎光说他并不担心，他会逐渐把国外一些有影响力的牌子带入中国，包括正在洽谈的一个美国顶尖内衣品牌。此外，韩都衣舍内部还正在推行供应链的精细化管理，就是将生产环节进行切割，分配到不同工厂，只进行某一环节的制作，以此来更好地做到多款少量、以销定产。至于要不要开线下店，赵迎光说他们内部也进行了多次讨论，但截至目前还不会尝试到线下开店。
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直通车优化赵迎光十问答：告诉你一个不一样的韩都衣舍_十大品牌网
摘要：2016年，韩都衣舍集团开启了“品牌商+服务商”的双轮驱动模式，韩都衣舍开始兼具品牌商和服务商双重角色。在韩都的主营业务中，男装、童装和其他业务的份额正在悄然提升。在身份转变的背后韩都衣舍有了怎样新的感悟？韩都衣舍集团的二级生态系统到底如何运转？韩都衣舍的线上零售服务商业务和传统电商代运营有何不同？记者采访了韩都衣舍的创始人赵迎光，一起来看看他是怎么说的吧。
2014年，女装取得了历史上第一个全年度、、双12“三冠王”。2015年，韩都衣舍以2.844亿元战绩获得了互联网女装品牌的销售冠军，位列全品类20强。2016年7月，韩都衣舍获批挂牌新三板，成为互联网服饰品牌上市第一股。但赵迎光指出，如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服装品牌,那就真的out了。
记者：韩都衣舍对明年的发展有何战略规划？如何继续深入实施二级生态系统的建设？
这个很简单，我们会分为品牌韩都和韩都动力两个部分去做。品牌韩都就是经营我们自己推出的子品牌，或者合作推出的子品牌，经过这些年的发展这套体系已经很成熟了。另一部分就是服务韩都，我们帮助其他的品牌进行线上零售业务。这两块布局都很明确，组合起来就是二级生态。
记者：虽然大家都实施多品牌战略。但是韩都集团的发展战略和裂帛、茵曼等一同发展起来的互联网品牌好像有很大的不同，如何理解这种不同？
赵迎光：他们是做多品牌，但是他们不是以一个平台的思路在做，而我们其实有一个内生的平台，我们拥有的是一个开放的平台。我们一直在向公司平台化的方向去走。
但是实际上裂帛和茵曼，他们其实不是整个的平台化。茵曼旗下有十几个品牌，但是这些品牌的***、仓储、运营很多资源并不是共享的。茵曼是用投资的模式做子品牌，这些品牌都是独立的。他们在整个业务运行的体系上，他们是不一样的。而韩都衣舍集团旗下的做所有的品牌都是使用的同一个系统，所有的品牌都是同一个服务的逻辑。
记者：在电商红利消失的现阶段，不断拓展新的原创子品牌，需要让用户去了解认识新的品牌感觉是一件非常不容易的事情。韩都衣舍集团是怎样做的呢？能够让这些新推出的原创品牌获得足够多的关注度？
赵迎光：可以说电商红利是消失的，但实际情况是这个市场本身还在增长，但是增长的速度远远不如加入者的增长速度快。线下的渠道商和品牌商进入线上的速度和力度都在明显的增强。所以虽然粥每天都在增加，但是分粥的人变多了，导致大家分到的粥都少了。
以前是中小学生在竞争，现在大学生和研究生都进来了，所以整个市场环境对于品牌运营的要求是更高了。这个恰恰就是我们提出二级生态重要的理论基础。第一，现在这些渠道商和线下商家自己做一个新品牌的难度更高了，时间成本和资金成本都更高了。第二，我们充分认识到，线下优秀的品牌商做电商的决心和力度都很大，这是我们推出服务韩都业务的基础。我们欢迎这些优秀的人加入我们，不是以一个排斥的态度看待他们，而是以合作者的态度来看待他们。
这些线下品牌是优秀的产品供应商，而我们是个优秀的互联网运营服务商。这样大家联合起来就一起拥有了良好的发展机会。我们原来做品牌就只想到自己做品牌，其实可以跳出来和优秀的人合作做品牌，这样思路就打开了。
所以我们的思路是，第一，我们也会继续拓展韩都衣舍旗下的子品牌，但是速度会慢一些，稳扎稳打；第二，我们将和优秀的品牌合作，进行优势互补，继续做多品牌。
记者：电商进入了流量红利丧失的阶段，韩都衣舍一直在获取流量和用户上有着非常强的能力，韩都衣舍到底有哪些看家本领或者武功秘籍？
赵迎光：主要有三个方面。第一个方面，首先得益于我们的定位。现在基本上韩风就等于韩都衣舍了，韩都衣舍就等于韩风，你想不到另外一个品牌。我们的定位足够精准，卡位卡得很准，逐渐的成为一个品类的代名词，这样的话会有很多自然流量过来，然后不断地强化。
第二方面，我们对于粉丝运营这件事还是非常关注的。包括我们微博的粉丝团、贴吧的运营，我们下了很大的功夫。
第三方面，就是我们品牌的势能。韩都衣舍集团努力的做公司媒体化这件事情，我们的品牌利用互联网多角度全方位的深入公司的PR这个事情。
所以这三个方面结合起来导致我们整个的流量比较多，我们的付费流量也不多，因为确实越来越贵，但自然流量的占比是很高的。现在只有我和ZARA出现在了服装类目热门搜索词的前一百个词之中。
记者：韩都衣舍全面开放自己电商运营能力，涉及韩都智能、韩都传媒、韩都质造、韩都***、韩都储运、韩都运营、韩都大学、韩都映像、韩都金融等九大系统。但是韩都衣舍孵化的品牌越来越多，这些后端的系统如何保障一定能支撑这些品牌的发展？
赵迎光：我们用开放的思路做这件事，我们并不是封闭的。比如，我们现在也对接第三方的***、仓储、网拍、策划、经济公司。
我们不仅以开放的心态面对品牌方，而且以开放的心态面对中间的供应商、资源方，我们会向第三方开放。我们作为一个平台将实现资源集成和分配的功能。如果我们代运营的品牌如果不满意我们的***团队，我们可以提供另外的合作公司，我们是不会排斥的。
记者：电商代运营服务商有很多，韩都衣舍的线上零售服务商业务和他们有何不同？有本质上的区别吗？
赵迎光：基因不一样，当年腾讯做的拍拍、阿里做的、百度做的有啊有什么本质的区别吗？它们都是C2C业务，但是基因不一样。百度的搜索基因、腾讯的社交基因和阿里的电商基因是不一样的。
所以从根本来讲，韩都具有品牌基因。我们是作为一个品牌商发展起来的，后来做的服务商，所以我们整个公司里面对于品牌的理解和认识是足够深刻的。
所以当韩都在为品牌方做服务的时候，整个公司的理解力是足够深的，所以我们能够帮助他们迅速发展起来，不管是品牌方的线上业务是处于从一到十，还是从十到一百，我们都已经经历过了这些阶段。
但是很多其他的服务公司，他们基本上没有做过0到1和1到10的事情，所以他们很难对品牌有一个反向的影响力。有很多代运营公司想给品牌做指导，但是他本身没有基因的时候，他没有精力，他纯粹是一个打工的保姆，可以随时被换掉，他没有起到一个导师的作用。韩都对于品牌方是一个教练的角色，告诉被服务的品牌方如何在互联网上才能做得更好。
记者：韩都衣舍创立一个新的子品牌或者和一个新的设计师品牌合作的时候主要考虑的是什么？智汇蓝海希望自己孵化出的是怎样的品牌？合作者需要拥有怎样的特质？合作者需要进行的思考？
赵迎光：我们主要考虑这个品牌有没有灵魂，它的定位是不是足够清晰，它是不是和消费者足够匹配。如果一个品牌拥有了明确的定位，韩都的整个体系都可以帮助它快速的实现定位，在这个定位上快速发展。这里非常重要一点是品牌的灵魂人物要存在。
这个灵魂人物主要干两个核心的工作。第一个，说出品牌的定位是什么。第二个，清晰的去表达这个品牌的定位。例如，韩风是我们品牌的定位，但是对于韩风每个人的理解都不一样，如何去表达这个韩风？这需要一把尺子。任何一款衣服都可以用这把尺子去判断是否属于韩风的定位。
记者：想问您一下智汇蓝海和韩都动力的关系是什么？这两支平行的业务区别是什么？
赵迎光：这是我们服务韩都这块业务里面的两个平行的分支。其中韩都动力是专门为已经成形的，处于1到10或者1到100这个阶段的品牌进行服务的，帮助他们加速发展。
但是还有大量处于0到1阶段的品牌，这个阶段的品牌韩都动力是无法为其提供服务的，所以需要智汇蓝海这样一个孵化器。
但我们的生态有其特殊之处。传统的孵化器的成功率是5%到10%，其中90%的项目会死掉，这些项目在传统的孵化器体系中是没有价值的。但是我们知道，除了个人天赋和努力程度之外，运气也是决定一个创业者能否成功的关键因素。在智汇蓝海这个孵化器中失败的创业者会在创业的过程中熟悉和了解韩都的体系和文化，这些失败的创业者可以很好的融入到品牌韩都和韩都动力这两块业务中去，成为品牌韩都和韩都动力源源不断的人才来源。所以我们搭建了一个良好的生态，不会浪费资源。
记者：你之前提到线下线上融合这个趋势是一定的，但是不一定要以千城万店的形式去实施，那么你认为对于互联网品牌来讲，线上和线下融合还有什么更适合的方式进行操作？
赵迎光：马云之前说过 ‘线上线下必定要结合，线上必然要走到线下，线下必然要走到线上。’这句话当然没有错，但是它中间有这样一句话，‘线上要走到线下，一定要自己走吗’。
线上和线下运营的底层逻辑是不一样的。韩都衣舍集团现在没有做线下业务，退一步讲，如果我们做线下业务，也不会自己做，也会和线下优秀的运营商去合作，一起来开拓线下市场。
反过来讲，线下优秀的品牌在做线上业务的时候，不一定完全要自己做，而是应该和优秀的线上运营商合作。
记者：很多品牌商反应今年整个服饰大盘的走势并不太好，是不是受到今年经济形势很差的影响？
赵迎光：我个人觉得目前处于一个转折区，什么是转折区呢？今年和去年开始，电商领域开始大力的推网红，其实网红这一波代表着内容的升级，以前只要网拍好就可以。当内容升级到一定程度，转化率就会提高。转化率和客单价决定了整个市场的规模，消费者的数量是相对稳定的了。
而未来消费者购买的频次和客单价取决于真正的产品力。电商第一波的时候是服务?丝，第二波将对应着中产阶级的消费。这时候转化率和客单价和产品力紧密相连，第一波电商人在品质基础上不是很强。
第一波靠拿货的电商人已经到了更新换代的时候，之后在线下做的很扎实的品牌会借助内容电商或者消费升级的势头发展起来，又会将整个市场拉动起来。未来，线上价格高的东西会越来越多，因为消费者成熟了，供应商愿意在上面铺东西了，这就导致整个市场的份额会继续提升。我觉得这两三年就是一个切换期。
概括成一句话就是，从电商业务从?丝经济切换到中产经济的之后，又一波发展的浪潮会起来，而且切换成中产经济之后它的持续增长速度会更快。
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