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一个移动平台业者的自述：起底地推之殇
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最近一篇关于地推的报道吸引了我，说是望京SOHO有一条“扫码一条街”，短短100 米，就散布近 30 个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。
最近一篇关于地推的报道吸引了我，说是望京SOHO有一条“扫码一条街”，
短短100 米，就散布近 30
个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。作为一名地推“斗士”，我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪舞动着奋斗者的脉动。或许是因
为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”，把地推推向了新的风口;又或许是营销传播者的对不断攀升的电视广告成本和处于用户疲惫期的网络广告
的逃离，地推成为了我们首选的推广方式。
但，就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后，就在地推吧、开拓者等地推平台崭露头角之时，就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”之时，作为一名地推的loser,响铃这货提起笔写下那段累累的伤痕。
折戟沉沙，我们的地推“死”在哪?
我，原一餐饮O2O项目的深圳地区负责人，运营团队29人，其中全职地推人员8人，11家分子公司，合计100余人，另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP，沉浮8个月，以公司产品转型告终。当时地推的对象一是商户，二是用户。商户是中小餐饮店，邀请他们入驻app，盘活平台。用户就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看，我们一开始就选错了路，也一度成为同行嗤笑的谈资。今日痛定思痛，全当教训：
一、困于成本，难言之痛
尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿，但在成本控制上还是栽了跟头。
首先是人力成本，2013年项目开始之时，我们团队都是做网络运营，对地推全无经验，为了弥补团队短板，公司大量换血，短短1个月，深圳团队就新招专职地推人员6人，我也从高级运营经理变为推广组组长，原网络运营团队或调岗或“主动”离职，而北京总部也从美团高薪挖来一总监，统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整，招聘成本增加，而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支，也打破了原来的薪资结构，引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效，成为了团队最大的包袱。
其次是物力成本，这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本，还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的，在特定的活动上使用，活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价，结果却是到店的就盯着1元的特价菜，其他正常菜基本不点，店面人流量上去了，可服务成本和补贴成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我们。
二、羞于执行，团队之殇
漏棚偏遭连夜雨，除了缺钱，我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面：执行力度、执行方略和执行工具。
执行力，简单的说就是对任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久，个别成员目标感不强，利用地推外派到各地监控不到的漏洞，把地推活动变成了放风度假，到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡，而后其他同事也开始效仿。。。
而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力，生造吃货节，微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖，面对他们的高压，我们只能靠补贴去促单拉客，但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧，一部分商家刚开始支持我们继续补贴，而后见效果不好就开始埋怨我们，甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力：一、线上和线下的整合能力，二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。
另外还有执行工具的问题，我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统，商家各自用自己的，结果导致数据不畅，我们统计的数据和他们统计的相差甚大，也影响了整个地推的效率。
三、死于贪大求全，主次之累
总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标，结果却让执行团队眉毛胡子一把抓，毫无重点。主要表现在：
第一、考核目标无重点，总部在给分公司提出了各类KPI后，下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标，结果导致部分分公司不知道要干啥，步调难统一。
第二、目标用户无重点，地推初期，为了提升APP下载量，男女老少不区分，结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载，用户数据呈现断裂式。
第三、地推传播策略无重点，我们准备了很多内容，传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有，看似热闹，结果发现现场用户不知所措，纷纷调头就走。更有甚者，因为仓促应战核查不严，出现了宣传物流印错或者漏印的情况。
此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况，而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题，总之各有各的“不幸”。
山前有路，那又该如何让“悲剧”不再重演。
在这场没有硝烟的战场上，最终以淘点点主攻外卖，微生活销声匿迹告终，而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙，团队解散，独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告，我会想说。。。
一、坚持7R原则找关键点
所谓7R原则就是在恰当时间、恰当的地点，以恰当的价格，给予恰当数量、恰当质量的恰当礼品给恰当的用户。尤其是以下四点：
1、选对时间
根据产品类目不同，地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推，午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目吃饭时间自然是高峰期等等。
2、挑对位置。
地推一定要找准目标用户群体聚集的地方，盲目的广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人;去路边摊夜市，找高端的商务人士;去集团公司有食堂的地儿去发外卖单。。。目标客户在哪，地推就应该去哪，甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点，包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。
3、送对礼品。
做小排档外卖的送扇子比送毛巾合适，给网游做地推的送鼠标垫较受欢迎，超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”，礼品需要和地推的推介产品形成强关联，在同一消费场景下使用引起注意。
4、找准对象
关注目标用户、注意用户习惯，知根知底方能百战百胜，比如地推的对象是做烧烤的商户就需要对烧烤比较了解，比如烧烤的平均毛利是多少，旺季、淡季在什么时候，哪些菜利润高且食客点得多，是打七折好，还是送几瓶饮料好等等。用户更是如此，找准对象的差异性才可能攻准其心。
二、成本领先，便步步领先
除了对方向的把握，成本控制也决定着地推的成败，因为地推只是一种推广方式，摆脱不了利润= 销售额-成本的商业本质。
1、控制烧钱式补贴，如果补贴有悖于公司的长期规划和战略，那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户，那些贪便宜的用户也不是优质用户，一旦补贴减少就可能跑到另一家去，反而会增加内耗，如推广压力增大，供应链矛盾滋生，对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。
三、差异化做事件营销
在碎片化的当下，地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来的主动向人群推荐信息，转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件虽不是件值得称道的好事，却给地推提供了新的思路。地推不单是为接触用户，而应是传播为主，拉新为辅，以地推之“形”，做事件营销之“神”，通过地推活动去创造话题放大影响力吸引海量用户主动关注最后从中筛选出精准用户。这也是地推回归到传播本质上的体现。
最后还想提醒，地推不是万能钥匙。那些满足长尾，需要巨大客户数量的行业才可能凑效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小，需要一个个去沟通，因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且营销推广的成功是合力的结果，需要天时地利人和，因此地推作为线下活动需要线上传播支持，而只有真正懂用户的才可能赢得用户。
作者：曾响铃
来源：卢松松博客（微信/QQ：），欢迎分享本文，转载请保留出处！/reed/1616.html
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[转载]中国在线短租面临的三大挑战
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在线短租行业最早起源于美国，模式上以成立于2005年的HomeAway和成立于2008年的Airbnb为代表。HomeAway是目前全球最大的假日房屋租赁在线服务提供商，被称作“民宿一哥” ，目前市值33亿美元，排名世界十大在线旅游公司第五，（截至2014年7月底），而Airbnb则是近年来崛起的在线旅游明星公司的代表，被称为下一个ebay，虽未上市，但目前估值100亿美元。在互联网领域，美国一向是我们学(chao)习（xi）的对象，甚至出现了专有名词来形容这种“拿来主义”，C2C（copy to China）。HomeAway的中国对标是以途家为代表的B2C模式，房源主要由途家控制，统一装修，统一管理，房租收入途家和房东按一定比例分成。而Airbnb模式的对标代表则是小猪短租、主要是为个人房源发布者以及租房者提供一个信息发布和交易的平台，靠收取房东的佣金来盈利。而游天下、蚂蚁短租实际多是中介等职业房东，并不将个人房东作为重点，从某种意义上讲还不能算作真正的Airbnb模式。本文将重点剖析与Airbnb对标的C2C模式在O2O实践之路上面临的挑战。
一、中国式困境：诚信体系不完善
随着O2O概念的火热，在线短租在近年也迎来了发展的黄金期。据艾瑞统计数据显示，中国在线短租市场在2012年加速起步，市场规模为1.4亿元，到2014年市场规模有望突破40亿元，2015年可达105亿元，3年时间市场规模将增长超过50倍。另据易观智库发布的《中国在线租房市场研究报告》，2014年中国在线短租市场的交易规模将接近30亿元，并保持高速增长。
但这个快速增长的市场切分起来并不容易，首先就是C2C模式所依赖的最为关键的一环：诚信体系。C2C短租供需两端面对的都是个人，诚信体系的完善程度就是影响这一模式成功与否的关键因素，人与人之间的互信是需要长期积累的，而Airbnb和小猪短租等C2C在线短租公司的一般做法是通过一套体系化的机制来建立这种互信。怎样才能使房东安心让陌生人住进自己的房子，反之又怎样使租客安心地把自己的个人信息、租金交付给房东，同时租到的房子符合网上的房源介绍和照片，这对C2C模式在线短租都是挑战。
为保障交易，Airbnb的做法一是依靠社交网络，把真实用户与Facebook及LinkedIn绑定。Facebook的关系网，在美国有一定可信度，如果该用户的好友太少，且是新近注册，那么可能就存在问题。而LinkedIn是美国人主要的招聘网站，如果房东愿意把LinkedIn绑定到Airbnb上，似乎就在传达一个信息：我做Airbnb是认真的，以工作为保证。”二是Airbnb会要求用户绑定信用卡。因为美国征信体系相当成熟，如果用户绑定了信用卡，信息就等于真实可查的，不当的行为或者犯罪成本都会非常高。
但对国内在线短租公司来说来说，基本没有社交网络可以保证用户是真实安全的。一份来自中国社科院的调查显示，约7成中国人不信任陌生人。要让他们选择住在陌生人的家里就更是一种挑战了。中国在线短租公司需要在市场培育阶段通过平台机制化的手段建立供需双方交易的诚信体系， 目前的主要操作方法有小猪短租的引入第二代***信息验证机制、建立评价体系和类似Airbnb的保险赔付，但评价体系的建立需要供需两旺的积累以及独特性体验评论的累计。
二、供应链难题：供需两端需培育
任何商业模式的成功都离不开供需两端的匹配，即供应链的高效运转。在线短租C2C模式供应链的建立需要解决的问题是供需对接，供给端是资源的组织和价值挖掘，需求端则是消费通道的建立和价值分配，整个供需体系建立在一套信用基础上，同时需要做的是两端市场的培育，如果没有Airbnb的成功，在线短租C2C模式在中国现在的信用环境下建立是十分困难的，如果没有互联网、移动互联网的高速发展，在线短租O2O的发展也会步履维艰。
Airbnb在美国取得巨大成功后，中国第一个吃螃蟹模仿这一模式的是爱日租，可以说爱日租与Airbnb一起教育了中国这个大市场， 随着日爱日租的倒闭，在线短租在中国的发展空间曾受到质疑。 所以在线短租市场教育工作是否已经完成还有待观察，但今年6月小猪短租完成B轮获1500万美元的投资、途家完成C轮获1亿美元融资，而今年八月Airbnb确认再融资4.75亿美元，资本市场的支持和看好说明短租市场受到了重视，短租市场几大玩家的模式基本受到认可。
从需求角度看，随着城市化进程的推进，地区之间的人口迁移正在变成一种深刻的社会化问题。虽然自助旅游市场还不如欧美国家旺盛，但是求医、求学、求职等过渡性住宿需求却比欧美要高的多。这些过渡性住宿的需求是指那些在时间上在7天以上，30天以下的住宿需求。有这类需求的房客在以往面临的是长租房市场无法满足，而住酒店有些条件无法满足，价格空间不大。
从需求基本点上看是没有问题的，这样独特体验的模式在中国一定有，但从需求量级上看，由于中国的城乡二元结构，发展不平衡问题突出，分享经济的个性需求目前还多集中在北上广深一线大城市，在中国三四线城市甚至二线城市这样的需求还需继续培育，Airbnb可以通过全球化扩张的方式来寻求需求并引导了需求潮流，但对小猪短租这样的本土化公司在未来的需求放大上，全国性的扩张可能将遇到瓶颈。
从供给的角度看，如果注意分析Airbnb的发展历程就会发现，Airbnb全球化扩张速度是惊人的，到目前为止已经拥有全球190个国家的34,000多个城市为您带来的80万个以上的房源。这一供给能力是强大的，甚至能反过来影响需求、引导需求。事实上，中国是否有那么多可以用于出租的闲置房源呢？***是肯定的。在2008年四万亿政策刺激之后，几年间中国闲置房产大量增加，尤其在北上广深等大城市，高企的房价与闲置房源形成奇特的矛盾，这一闲置资源与小猪短租等C2C模式的匹配需要谨慎分析。从地域维度上看，同需求扩张逻辑相似，若非一线城市的短租需求少的话，闲置资源的C2C租赁在供应端虽充足，但可能会流向B2C模式或“小B模式”，能保留在C2C的供应可能没有想象的那么多，加上中国人传统对待房子的态度，有几套房的可能不缺短租的钱，嫌麻烦，就一套房子的对于接受现有信用体系下与陌生人共处一室的风险的意愿还需要时间来培养。
三、管理体系挑战：传统管理思路需改变
Airbnb所倡导的分享经济、多样化体验的C2C模式实际上在倡导一种新型的生活方式，并迅速在全球各领域引起了关于“分享经济”的讨论和热潮，根据Altimeter Group的一份报告，“近年来这股新兴的“分享经济”(sharing economy)浪潮，已催生了200余家新企业，并得到了20亿美元风险资本的注资。此外，年轻群体的文化也发生了变化，年轻人对与自己的朋友和邻居做生意更感兴趣，而不太喜欢从毫无个性的企业那里购买产品和服务”。从分享经济代表Airbnb及Uber诞生及发展以来，国内众多追随者更多的学习模仿其商业模式，但在真正关注Airbnb运营核心、管理精髓并结合中国实际情况进行本土化的模仿者是少数。
为什么会关注Airbnb的管理？任何企业都不可能仅靠商业模式、炒概念就能成功。它需要在商业模式、资源、人才、管理体系等诸多条件相互融合、发挥最大价值的基础上才能成功，尤其是象Airbnb似的颠覆者，单纯学习其模式、不考虑结合国情的管理创新及资源配置情况将使模仿者付出代价。反之，成功的模仿者都有自己创新的地方，百度之于谷歌，QQ之于ICQ，携程之于Expedia，去哪儿之于Kayak， 中国特色社会主义之于马列主义等。
对中国在线短租业主要玩家来说，真正管理的挑战在于其以标准化的平台来管理非标准的产品和服务并实现快速增长。Airbnb为人熟知的是其没有组织架构的“无为而治”，靠的是“热情好客”的管理文化和员工的自我驱动来实现管理，Airbnb在成立6年的时间里把业务拓展到190个国家、34000个城市，这在传统企业组织里以目标，任务，工作流来实现管理任务的自上而下的下达、执行、汇报、改进几乎是不可想象的。以Airbnb的技术团队为例：员工属于14个团队，每个团队通常少于10个人，角色组成基本上是软件工程师、产品经理、设计师、以及数据科学工程师。而作为员工个体而言，很大程度上，这些团队都是自治管理的。对小猪短租们来说，这样管理模式的学习也许并不轻松，毕竟我们面对的大多是在权威主义教育下早已习惯了被告知如何做的人才，但在商业创新里、从来没有人能告诉你该怎么做。
在中国现实环境下，在线短租O2O公司面临的挑战并非个案，国家诚信体系的建立需要全社会共同合力，而供需两端市场的教育是当今移动互联高速发展，O2O模式未来的必然路径，人们需要个性化的服务、个性化的产品，这是大趋势，但如何实现的确是个值得深思的话题，能在个性化服务、体验中做出创新的企业必然有不错的前景，而企业实现价值挖掘、增值的路径依然是管理，毕竟，事都是人干的！
本文是执惠旅游联合创始人/CEO刘照慧的原创文章，微信号：liuzhao-hui，转载请注明作者和“来源于：执惠旅游网”。执惠旅游微信公众号：tripvivid，欢迎关注！
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这是一个关于&折腾&的富二代和他的创业故事。
富二代，不知道什么时候开始变得更像一个&贬义词&，好像从来不适合拿来描述一个年青人，因为你会联想出一系列诸如懒惰、奢侈、毫无进取心等等这样的字眼和这三个字切合。所以，&富不过三代&也是中国人常挂在口头上的千年思路。
王思聪的出现多少让人觉得&富二代&身上也有很好玩可爱的地方，实际上这只是在消除误解。那些家境殷实的少年，如果自己品性端正且愿意学习，一般来说，见识确实能超过那些出身一般的人。我并没有刻意地去区隔两者的区别，只不过在个人的发展过程中，&富二代&们确实占据了很多先天优势。
张亨德的父母和舅舅早年创办的&伟业顾问&如今已成为身名显赫的&我爱我家集团&，这个拥有如此令人艳羡出身的少年也曾在20多岁就任我爱我家集团高管。但这个生性&折腾&的他，却选择逃出家族生意范畴，选择自己创业，从&富二代&走向&创一代&的转变。
第一次见张亨德是在黑马大赛上，他作为嘉宾出现，为现场参赛的选手做点评，表现谦逊踏实，确实和人们以往对于&富家子弟&的认知有所区别。在随后约采访过程中，张也随时保持着风度，和我采访过得其他创业者，并无二致。
生而好动，不安稳的青春期
聊起童年，张亨德侃侃而谈，其年少时丰富的经历也确实令人好奇之心乍起。
张亨德的成长过程应该是和&我爱我家集团&的成长一起完成的，身在一个经商的家族，他也&开窍&得特别早。13岁，大多这个年纪的孩子还在纠结于做不完的课堂作业和买不完的变形金刚时，张亨德已和小伙伴开始做起了&生意&。几个&小朋友&在中关村倒腾二手电脑配件和学生喜欢的自行车配件，在自己的网站(当时的红客联盟)和论坛上卖，神奇的是，在北京的方庄和崇文区一代还略有名气。在90年代，每个月能挣到2000多块零花钱，还因此上了中学生日报。张亨德开玩笑道，&那时候的马云，还没有淘宝&。
和大多数精力过剩，却找不到合适出口的青春期少年一样。高中的张亨德叛逆好动，在学校到处惹是生非，经常和同龄人打架，被学校列为重点观察对象。张亨德自己说&后来，我意识到，为人出头打架解决不了什么问题，无休无止，只是一腔热血没用到对的点儿上，我需要一次改变&。于是，高中没毕业的他，选择进入中国人民解放军东海舰队服役。
&在部队的日子，我开始了一段完全不同的人生。在部队里，流过汗，流过血，再能打在部队里都不算什么，当时我们的部队负责台海范围，一直很紧张。每天半夜要紧急集合，然后负重5公里拉练，并且经常2周洗不了澡，偶尔一次还是拿露天的冷水洗。这让我这种小时候养尊处优的孩子身上长了很多冻疮，皮肤也糙的厉害慢慢的，自己也习惯了军旅生涯，从新兵蛋子到后来自己带兵训练，准备打仗，到最后退伍前得到东海舰队的嘉奖并获得国家&优秀士兵&勋章，一切就这样过来了。&
退伍时的他还不满19岁，在家人的帮助下，张亨德被安排到一家大连房地产公司做业务员。由于他年龄小、涉世不深，不懂得做房地产行业的技巧，因此业绩不佳。在短短四个月的时间里，他曾一度怀疑自己的能力，对未来也感到十分渺茫。此时的他萌生了重返校园的念头，于是他又开始了出国留学的准备。
令我觉得好玩的事情是，百度搜索&张亨德&三个字，第一个搜索结果居然是张在申请留学成功后被新东方引为成功案例的文章。张亨德顺利考上了美国密西根大学罗斯商学院并完成学业。
回国后的张亨德进入一家投行跨国并购组工作，随后在伟业我爱我家集团负责并监管三亚、丽江等多地的旅游地产项目。因为工作的机缘，张亨德和Wimdu(爱日租母公司)团队很早就熟悉，目睹了他们的兴衰变迁，一直到后来wimdu退出中国市场。
但是张亨德却认定这个市场的巨大潜力，在2012年张亨德收购了这家被母公司剥离的公司，并把Wimdu的房源拓展负责人也是wimdu亚洲的创始人之一阮智敏先生发展为新公司的联合创始人。此时的他还在香港大学攻读硕士学位，但未完成学业就休学创业。
海外短租平台，住百家的一站式旅游模式
从母公司剥离后，住百家继承了Wimdu在亚太区的5000多套短租房源。相比于Wimdu的国际化，住百家将目前人群定位在中国国内旅客的出境游，帮助他们实现零障碍出境。
住百家定位于为中国大陆出境游自由行人群提供高品质的住宿和特色旅游产品，具体而言是面向三类中高端客户：高学历、高品位的家庭出游者，崇尚个性化、追求新奇体验的年轻小资群体以及渴望深度体验高品质旅游产品的城市精英群体。因此，相较于同类平台，住百家的客单价较高，据张亨德透露&一般客单价便宜要五六千，贵的差不多七八万&。
与Wimdu和Airbnb等纯粹的平台模式不同(搭建一个市场平台，提供网站基础设施和运行规则，在商品端轻运营)，住百家的模式是&住宿+旅游&在商品端的介入更深入。在张亨德看来，短租不仅仅是解决游客的住宿问题，还可以带动跟游客需求相关的其他行业发展。游客入住住百家的短租房解决住宿的需求后，还会有出行或者体验本地生活的需求(比如品尝当地美食、深度体验当地的风俗文化等)，因此住百家顺势推出&地道旅游&业务，整合当地的交通服务提供商和特色旅游资源分别解决游客交通出行和体验特色旅游的需求，从而打造一站式特色旅游服务平台。
目前，住百家已经覆盖港台、美、英、澳、泰、新加坡等地区，提供市区公寓、度假别墅、当地民宿、游学定制等四大类数千套房源。
聚焦深耕，做重度垂直
平台模式的理念是让市场自然选择出高质量的商品和优质供应商，但在住百家的模式下，住百家则自己承当了商品供应商的角色。国内短租市场的一大问题是线下体验不可控，所以途家选择了重资产、重服务、强力掌控房源的路径。住百家在这点上与途家有许多共通之处，但是又比途家的模式更&轻&些。
在继承了Windu的房源之后，住百家第一件做得是精简房源。根据房东普通话能力、接待内地旅客的成功率、响应速度，房屋实际情况是否与网站显示照片相符、整洁程度、交通便利程度等条件制定新的筛选标准，最后只保留了500多套合作房源。
其次，住百家根据中国人的出行习惯开发新的房源。除了参照上述标准，按照每月新增 100 套的速度开发新的房源外，还针对中国用户偏好旅游的地区，重点开辟新的房源，比如新晋的泰国，台湾和美国。
住百家还针对出境用户的需求，在文化体验环节加入了更多的设计，让用户和房东有互动和交集。中国人可以通过住百家住到外国人的家中，由当地人做向导，体会当地的民风民情。在某些场景下，也能通过定制团队为用户寻找和打造特定体验的住房。
所以，在我看来，住百家的逻辑可以简单阐述为：1、聚焦客户群：中高端出境游用户;2、在客群聚焦的基础上，聚焦资源，做重度垂直;3、依靠资源聚焦，打造特殊化的体验;4、最后，将体验转化为口碑，成为一项可持续的声音。
在去年住百家相继拿到多为天使投资人总共数百万元人民币的投资之后(包括国内著名基金合伙人、某腾讯高管、到到网前CEO、某国内知名OTA副总裁)，今年8月，住百家又获得了联想之星百万美元A轮投资。
短租旅行市场被很多人看好，整个产业链条还没有完全形成之前，住百家成熟的团队有可能让张亨德这个&折腾&的富二代，完成成功&创一代&的转变。
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