全职妈妈在家兼职
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常识告诉我们乱性容易得上艾滋病，人口过度膨胀会让财富蒸发，吝啬鬼也不容易处好邻里关系。不过，我写这本书就是要撼动大家的这些传统观点。
我所掌握的武器就是证据和逻辑，尤其是经济学的逻辑。如果逻辑能够帮助我们用一种全新的视角来看世界的话，逻辑是颇有启示意义的，也是相当有趣的。本书就是探讨以下类似逻辑的。
复仇的渴望比追逐金钱的渴望要健康；对于大象而言，禁止猎象对于它们而言是不利的消息；赈灾对于灾民而言也是不利的；恶毒的电脑黑客应该处以极刑；最慷慨的慈善家支持的慈善事业是最少的；写书是一种对社会不负责任的表现，排队喝水时插队却是有社会责任感的体现；个高、苗条和美貌的雇员能够挣得更高的收入，但理由却非你所想见的那样。
上述每个论断都要比你想象的更接近于现实。如果常识告诉你并非如此的话，那么千万别忘记，多少年前常识也曾告诉我们，地球是平的。
在本书中，你将读到许多如此叛逆、原创、少见而又奇特的观点。我的意思是说，字字句句都是认真的，但字字句句都颇有趣味。这本书告诉你关于世界运转法则的新观点，有时这些想法会让你愤怒。我希望这些想法也会让你微笑。
在秋季，找个风和日丽的周六来我郊区的家中看看吧！我会带你领略一番人间闹剧：在每家的草坪上，都有人手握笤帚，一丝不苟地把落叶扫到邻家的草坪上。最后，大家累了整整一个上午却无果而终，只好?献牌１沟纳硖褰?菪菡??br&&这样过周六实在是太无聊了，如果大家能够放下笤帚，在家中好好欣赏一场橄榄球比赛，岂不更加快意？不幸的是，人们太理性了。不管邻居在干些什么，各扫自己门前叶似乎总是有道理的。每家每户都在扫落叶，如果你也扫，至少可以避免隔壁两家都把叶子扫进你的院子里；如果每家每户都决定不扫叶子，那么你的最优策略也是偷偷扫叶子，这样你家的院子就是全街区最干净的了。
经济学其实研究的就是理性行为带来的令人惊讶甚至是疯狂的结局。当棒球场上出现精彩局面的时候，人人都想站起来看球，原以为这样就可以看得更加真切，结果是大家都别想看清场上发生了什么。在聚会上，很多人都在同时说话，大家都想使自己的声音盖过别人，最后的结果就是大家回到家中发现嗓子都在冒烟儿。诚然，在棒球场站起来看球和在聚会上高声说话看似都很理性，其出发点和扫落叶并无二致，我们都很冠冕堂皇地（又是完全理性地）经营自己的利益，没想过要伤害别人，不过我们行为的负面效应却溢到了周围的人身上。
经济学上有一条通行法则：如果人们必须对自己的行为负责的话，那么行为的正面效应将最大化；换言之，如果我们行为的负面效应会波及他人，那么行为的负面效果将显现。尽管这一经济学法则看似简明易懂，但却会颠覆很多传统的理性看法。它似乎在向世界昭示，这个世界上人口太少了，守财奴太少了，随意的性行为太少了，只是有太多的二手烟民和童工。它告诉我们，追逐财富对社会是有害的，但是学会如何暴富却是社会的福音。它也表明，为什么那些高个子、清瘦和俊美的男男女女往往会领到更高的薪酬。它也证明，为什么社会上会有诸如法制、政治体制和税制等各方面的改革，也会有反对人们在饮水机前插队的种种行为规范。它也说明，为什么在美国费城汽车保险的费用会高得离谱。
再举一些和生活更密切相关的例子，例如我们大街上的垃圾为什么太多了。这一点你可能并没有留意到。确实，大街上的垃圾很多，但是“很多”并不等于“太多”。毕竟，有些垃圾必须得扔在那儿，否则结果将令人更加难以接受。刚才你是不是踩到了一个别人吃剩的香蕉上？别人之所以把它扔了，可能是因为有只大黄蜂在追他，要是不把香蕉扔了，他可能就让黄蜂给蜇了。看到脚边揉作一团的报纸了吗？也许刚才一阵风把某人公文包里的纳税申报单和报纸刮了出来，如果他捡起了报纸，纳税申报单可能就飞走了。如果你边走边吃冰棍，恰好心脏病发作，没人觉得你在轰然倒地之前还要直线走到最近的垃圾桶旁，优雅地将冰棍扔进去。
从理论上来讲，城市两侧人行道上的垃圾都有存在的理由。但在现实中，我相信街道上的垃圾还是太多了，以下是我的判断：乱扔香蕉皮和踩香蕉皮摔跟头的往往不是同一个人。正是由于这种逻辑判断，乱扔者便觉得自己没有任何损失。即便乱扔香蕉皮的成本（对于其他路人）要比收益（对乱扔垃圾者本人）更大；但每当有人乱扔香蕉皮，这个世界就变得更加糟糕，这也是为什么我会说路上的垃圾太多的理由。
换言之，“太多了”并不是一种简单的价值判断。它意味着，在一个垃圾更少的世界里，我们都可以更开心，就像在清洁工更少的世界里我们会更开心，就像在棒球场上大家都不允许起身喝彩我们会更开心。
不管你是在扫落叶、扔垃圾、生孩子、与人发生性关系，还是在省钱或花钱、抽烟或喝酒，抑或是纵火或举报别人纵火，你的行为会有成本和收益。如果你能够同时兼顾成本和收益，那么你做事就可以把握好度，那么你丢香蕉皮的次数、生孩子的数量和性伙伴的个数都会恰好不多不少。但是，如果你只是感受到收益而不在乎别人的成本，那么你就会过度纵欲；与之相反，如果你只是感受到自己的成本并过度看重别人的收益，那么你就会过度禁欲。
当你和朋友到餐厅大家aa制吃饭，要甜点就很像扔垃圾，你得到了好处，而成本需要朋友分担。如果你想吃一份10美元的双拼巧克力慕思，但它看起来只值4美元的话，你就不应该点，而且你自己用餐时也不会点。但是，如果有朋友和你一起付账的话，你就会觉得很值，你会点这份巧克力慕思，大家一起来付这10美元，让你得到4美元的效用，整桌人（包括你在内）损失了6美元。这也是我所谓的负效应。
溢出效应会带来负效应。这一观点至少在理论上是存在的，难点在于判断何为溢出效应。我们不妨以餐厅里的二手烟为例吧。这种状况之所以叫做“二手烟”，是因为烟雾从一张桌子飘到了另一张桌子，或是从餐桌飘进了厨房。但这样解释并不十分合理，之所以会出现这样的溢出效应，正是因为最初的决策者忽视了它。如果餐厅老板不敢忽视吸烟会触怒一些顾客的事实，从最初开始就不允许任何顾客在餐厅吸烟，那么餐厅里就不会出现这样的溢出效应。
当然，不论餐厅老板做出什么决策，他都会触怒一部分人。如果允许吸烟，就会让不吸烟的顾客和员工感到愠怒；倘若在餐厅完全禁烟，那就会让吸烟的顾客感到生气。如果餐厅老板考虑到经济利益，那就会尽力使生气的人数减少。如果禁烟的益处大于成本，那么他就会禁烟，反之亦然。理由很简单，因为成本与收益之间的每一点取舍都会影响他自己的钱袋子，因为有些顾客可能就不愿来店里就餐了。如果餐厅老板能够洞悉顾客的所有考虑因素，他就能做出正确的决定。这也是为什么大多数经济学家认为，妄加猜度餐厅老板的想法，比方说通过一部法律来阻挠他的选择，这样的做法是不足取的。
这就是我所谓的“公有湖水”法则，如果你想要污染自家游泳池的话，没有人会拦着你。但如果你家的淤泥污染了大家共饮的湖水，那么你就承担责任吧。当然，如果你愿意为湖水清理淤泥，也会赢得一片喝彩声，否则我们就会陷入湖水混浊而又无人清理的尴尬境地。
这个法则很好懂，是吧？但是它带来的结果可能却是惊天动地的。
没错，艾滋病是大自然对于我们能够容忍不正当的性行为和社会大众对性关系不负责任的惩罚。不过，这一疾患也是我们实行一夫一妻制、秉守贞洁和采取其他极端性保守行为所付出的代价。
大家肯定在别处已经读到过***的罪恶，那接下来就让我来告诉你禁欲的罪恶吧。
序言：常识带给我们的困惑
第一篇&“公有湖水”原则
第一章&反常识的性学问
谁应该参加聚会
有效的补贴措施
备受争议的话题
第二章&多子多孙多福气吗
财富的制造引擎
人口增长的社会效应
过度拥挤的负面成本
第三章&慷慨的吝啬鬼
吝啬与慈善的差距
金矿里的黄金
第四章&美貌能生财
成功驱动力
绝对财富与相对财富
第五章&关闭血汗工厂
谁来拯救他们
篇破解天下事
第六章&政治体制改革
民主的改革
效率低下的行政机构
第七章&打瞌睡的陪审团
无罪的被告
玩冰的魔术师
“x”女郎的电子邮件
什么诱使人们犯罪
第八章&破解其他难题
奖励消防员
道德的防盗报警器
兔子和玉米之争
污染的对立派
不要浪费健康的肾
应对分数膨胀
排队要后来者居上
第三篇&日常生活中的困惑
第九章&不断变大的超市手推车
同样的试题
庞大的肥胖者队伍
失业率和房屋拥有率
第十章&不好，是个女孩！
父母真的更喜欢男孩吗
弃婴领养机构的秘密
第十一章&为人之母的高昂代价
女人的抉择
第四篇&用经济学之眼看世界
第十二章&真正的慈善家
萨米的故事
我们的善款去哪里了
纯理性之辩
第十三章&上锁的冰箱
什么是理性的选择
不完美的利他主义者
第十四章&如何读新闻
价值高估的文物
全球变暖与停车费
一个外包的寓言
第十五章&生死之间
“考虑后果”的后果
“统计学上的对象”
生命的价值
黑客与极刑
第十六章&不寒而栗的代价
为什么保险费这么贵
成本和收益：谁更重要
掌握拒绝的艺术和避免开会。
2001年，我们新的销售副总监来truesan公司的第一天，在公司全员大会上的发言只有以下几句：“我不是来这里交朋友的。我受命来这里打造一个销售团队，销售我们的产品，这就是我想做的事情。谢谢。”如此简单。
接下来他履行了他的承诺。办公室里喜欢交际的人不喜欢他，因为他雷厉风行，言辞无多，但是每一位员工都尊重他的时间。他从不无故发火，但是他非常直爽，在他身边工作的人也非常专注。有一些人并不觉得他有领导气质，但大家都认为他做事非常有效率。
我还记得第一次与他在办公室里的单独会面。刚从4年严格学术训练的大学毕业出来，我滔滔不绝：未来计划的讲解、已实践的特别策略、至今为止的反响，等等。为了塑造良好的第一印象，我至少花了两个小时准备。他微笑着倾听了不到两分钟，就举起手来。我停住了。他善意地笑了，然后说：“tim，我不想听故事。直接告诉我我们要做什么。”
接下来的几周里，他让我意识到，如果我不专注或者专注于错误的事情，那对于如何让公司最大的两三位客户签署购买订单根本没有好处。从此以后，我们的会面从未超过5分钟。
从此刻开始，下决心让你身边的人学会专注，避免各种没有明确目标的会议，无论是亲自出席的会议还是远程会议。这些可以通过技巧来解决，不过要做好准备，一些喜欢浪费时间的人在最初几次遭拒之后会感觉不快。一旦大家清楚了你的原则是做好事情，而且这个原则不会改变，他们会接受这个原则继续生活。最艰难的时刻就过去了。不要做愚蠢的事情，否则你也会成为傻子。
你有义务让身边的人变得有效率。其他人都不会为你这么做。下面是一些建议：
1．假设大多数情况都不是紧急情况，你可以要求人们按以下方式交流，先后次序为：电子邮件、***、会面。如果有人建议会面，可以要求对方先发一封电子邮件，必要时可以再通一次***。拒绝时可以用其他紧急事务作为借口。
2．尽可能使用电子邮件回复语音信箱。这会让人们的描述更为简洁。帮助他们养成这样的习惯。
和***的问候语一样，电子邮件的联系也应有一定的方式来防止无谓的来回纠缠。因此，一封“我们能下午4点会面吗？”的邮件可以换成“我们能在下午4点会面吗？如果可以……如果不可以，那么，请您给出三个方便的时间”。
你查阅电子邮件的次数越少，这种“如果……那么”的句型就越重要。因为我每周只查阅一次电子邮件，我发出去的邮件，可不希望7天后得到仅仅是对“如果”的回答或者其他信息。比如，如果我怀疑一个生产订单还没有到货，我会给我的货运经理发这样一封邮件：“亲爱的苏珊……新的生产订单到货了吗？如果到了，请通知我……如果还没到，请联系约翰，***号码，或者电子邮件地址（这封邮件也抄送给约翰），并请确认到货日期。约翰，如果货运方面有任何问题，请和苏珊直接协调，她的联系***是，她有权代表我做500美元额度的决定。如果有紧急情况，请打我的手机，不过我非常信任您二位的能力。谢谢。”这就避免了大多数随之而来的问题，避免了两次分别对话，而且把我拉出了解决问题的圈子。
养成习惯，在电子邮件中提出问题的同时给出“如果……那么”的建议。
3．只有在问题得到确认后，才召开会议做决策，而不是开会确认问题。如果有人要求与你会面或者“约定某个时间打***商谈”，就请对方给你发一封描述会面目的和议程的电子邮件：
听上去没问题。为了做好准备，您能否发一个有关会议议程的电子邮件，也就是我们需要解决的问题和主题？这将非常有用。先谢谢您了。
不要给对方留下商量的余地。在对方反驳之前“先谢谢您了”能增加收到回复的几率。
电子邮件有助于明确会议和***所要达到的理想结果。大多数情况下，会议并没有必要，因为一旦确定了问题，你就可以通过电子邮件回答那些问题。让大家都养成这样的习惯。5年多里，我没召开过任何有关商业问题的会议，也没打过多少会议***，而且***处理过程都不超过30分钟。
一周传媒斋戒：问题与行动
1．立即开始为期一周的传媒斋戒。
当你把信息之门关上的时候，地球照样转动，更不用说终结。要认识到这一点，最好采用“邦迪”之法而且立即开始：一周的传媒斋戒。戒掉信息有时非常像戒掉冰淇淋。“我只想再上网看一分钟”就和“哦，我只是再吃一勺”一样寻常。必须快刀斩乱麻。
如果你此后仍想继续像吃高达15000卡路里的炸薯条似的汲取信息，当然可以，但是从明天开始至少坚持5天戒除任何传媒，下面是规则：
不接触任何报纸、杂志、音像制品、非音乐电台。任何时间听音乐都没问题。
不上任何新闻门户网站。
不看任何电视，除了每天晚上可以看一小时纯娱乐性节目。
不阅读任何作品，除了本书，除了睡觉前消遣性阅读一小时小说。9
在这一周里，最忌任何无意义的阅读。
空出来的时间做什么呢？早晨原来读报的时间用来和爱人交谈，和孩子们沟通，或者学习本书的方法。在朝九晚五的时间里把每天都当成最后一天去完成自己最重要的工作。如果做完之后还有时间剩余，你可以进行本书中的训练。推荐本书看上去有点虚伪，但其实不然：书中的这些信息不仅非常重要，而且立即就可以应用，现在就用，而不是明天或者后天。
每天午餐之后，而不是吃饭之前，给自己5分钟的补习时间。问一位消息灵通的同事或者饭店的服务生：“今天世界上有什么重要的事情发生吗？我今天没看报纸。”一旦发觉***并不能引起自己的兴趣就立即打住。事实上，大多数人根本记不住自己早晨花一两个小时听到或看到了些什么。
自己要严格要求自己。我可以为你开出处方，但你得自己去做。
2．养成习惯问自己：“有什么紧急或者重要的事情我一定会用到这个信息吗？”
信息仅仅对某事有用是不够的----信息必须是对紧急或重要的事情有用。若非如此，就不要汲取这种信息。如果在重要的事情上用不上，或者在有机会用它之前就已经把它忘却了的话，这样的信息是没有意义的。
我过去常常为了某件事情提前几个星期或者几个月就开始阅读或上网查资料，结果发现时限将至时又要重读同样的材料。这真是又愚蠢又多余。按照你制定的“要做事务清单”去行动，根据具体需要汲取信息。
3．练习不完成的技能。
这是另一个让我花了很长时间学会的技能。开始某件事情，并不意味着一定要去完成它。
如果正在读的文章实在看不下去，就放下它，再也不要去重新拾起。如果你去看一部电影，发现比《黑客帝国iii：矩阵革命》还要难看，请在更多的神经细胞死掉之前赶快走出电影院。如果吃了半盘排骨之后肚子就饱了，请马上放下可恶的叉子，也不要再叫甜点。
更多并不意味更好，停止一件事往往比完成一件事要好10倍。如果老板没有要求，而这件事情又枯燥又无聊，那么养成“不完成”的习惯吧。
如何在10分钟之内将阅读速度提高200%？
的确，你总要花一些时间去阅读。以下是4个简单的技巧----帮助你在10分钟之内将阅读速度提高200%，同时不遗漏重要信息也不影响理解：
1．两分钟：在快速阅读时，用一支笔或者一根手指在每一行下划过。阅读是一系列的间歇性移动（叫做“扫视”），视觉上的引导可以防止遗漏。
2．三分钟：从每一行的第三个字开始看，到倒数第三个字为止。这就用上了眼睛的余光，而平时我们的余光浪费在边页的空白上。即使下一行的重点字词正好处在头三个和尾三个字的位置上，你也用眼光“阅读”了整个句子，而且只需要很少的眼球运动：
从前，一个信息狂决定去重新开始生活。
习惯后，可以再增加两边跳过的字数。
3．两分钟：一旦习惯两边分别跳过三到四个字之后，尝试每一行只间歇性移动两次（也称“定置”），只看跳字后其余部分的第一个和最后一个字。
4．三分钟：运用好的方法（以上三种方法），以对理解而言过快的速度阅读5页纸，然后再以舒适的速度阅读。这会提高你的理解力并且重新定位你的速度极限，就好像50英里的时速已经比较快了，但如果你是在高速公路上由每小时70英里的速度降下来的，就会感觉前者只是慢动作而已。
计算每分钟阅读字数----以取得进步----在所读的书里，将10行的字数相加后再除以10，得到平均每行字数。再乘以每页平均行数，得到每页平均字数。现在就简单了。如果你在1分钟内读完1.25页，每页平均字数为330个，你的每分钟阅读字数就是412.5个。如果训练之后你能每分钟读3.5页，即每分钟阅读1155个字，你就能进入世界上阅读速度最快的读者中的前一百位8。
培养选择性忽视的能力
信息的消耗能力显而易见：信息消耗了接收者的注意力。因此，大量的信息造成了有限注意力的分散，也产生了在过多信息源中合理有效地分配有限注意力的需要。
----赫伯特&西蒙（herbert simon，，
诺贝尔经济学奖获得者7和a. m.&图林奖
［计算机界的诺贝尔奖］获得者）
一定年龄以后，阅读很容易使头脑由主动创新状态变为被动接收状态。任何一个阅读太多而动脑太少的人都会养成懒于思考的习惯。
----阿尔伯特&爱因斯坦（albert einstein，，
德裔美国物理学家，诺贝尔奖获得者）
我希望你好好坐下来。拿掉嘴里的三明治不要被噎住了。把小孩子的耳朵捂上。我将告诉你一些事实，这些事实会有相当一部分人无法接受。
我从来不看新闻，5年里只在伦敦斯坦斯特德机场买过惟一的一份报纸，那也是为了买无糖百事可乐时打折。
我承认自己是个与世隔绝的阿米什人，但最后我发现，那里不卖百事可乐。
多恶心啊！这样也能号称见多识广、富有责任心的市民？不看新闻怎么了解最新时事？我会回答这一切问题，但是等等----事实比你们想像的要好些。我每周一会用差不多一个小时的时间查阅商务电子邮件，但我在国外的时候从来不查收语音邮件。从来不会。
但是，如果某人有紧急事件怎么办？这类事情还没有发生过。我的熟人们都知道我不会理睬那些紧急事件，所以紧急事件或者没有发生过或者发生了也不会来烦我。如果你把自己当作处理信息的瓶颈而把权力下放给其他人，问题就会自行解决或者消失。
培养选择性忽视的能力
从现在开始，我希望你能培养出选择性忽视的离奇本领。视而不见的本领也许是天生的，但它也可以后天训练而成。一个人必须学会去忽视那些无关而琐碎的信息，去除那些无用的干扰。最重要的就是以下三个步骤。
第一步是养成和保持低信息食谱的习惯。就如同现代人吸收了过多的卡路里和没有营养价值的卡路里一样，信息工作者也从错误的来源吸收了信息数据。
输出----大量的输出是生活方式设计的基础。要增加输出，只有减少输入。大多数信息耗时、消极，与目标无关，也在你的能力之外。请留意你今天所读所看的东西，然后回答我，它们是否至少和以上四点中的两点相符。
我只在每天去午餐时扫一眼售报机的头版标题。过去的5年里，我没有因为这样的选择性忽视而遇到任何麻烦。而且，选择性忽视反而让你有了新的话题，你可以在谈话中问别人：“告诉我，最近世界上有什么新鲜事发生吗？”如果事情真的那么重要，人们一定会谈论它，你也可以从别人口中了解整个事情。我以这种方式所了解到的世界大事，往往比那些专注于细枝末节而失去整个信息森林的人所了解的还要多。
从可行性角度来看，每个月我最多能读完三分之一本产业杂志（response）和一本商业杂志（inc.），总的阅读时间在4小时左右。这是以结果为导向的阅读。睡前我还会读一小时小说，放松一下自己。
我是如何做的呢？举例说明一下我和其他新贵都是如何看待和获取信息的。在上一次总统选举中，除了身在柏林那段时间，我参与了各项投票。我在几小时内就做出了决定。首先，我给美国的朋友们发电子邮件，他们都受过良好教育，价值观也和我一致，我问他们选了谁以及为什么。其次，我判断人的标准是行动，不是言语。于是我询问柏林的朋友们，他们的观点都不受美国媒体宣传攻势的影响，我问他们：如何根据候选人过去的行为判断他们的能力？最后，我看了总统候选人的电视辩论。我就做了这么多。我让这些值得信赖的人为我花几百个小时综合分析了几千页媒体的各类评论。就好像拥有了几十位个人信息助理，而我并不需要付给他们一分钱。
你会说，这只是一个简单的例子，如果你要做的事情你的朋友都没有做过呢？比如说，身为新人，如何将自己的第一部作品卖给世界上最大的出版商呢？这么问就很有意思。我用了两种办法：
1．从几十本参考图书中，我根据读者评论以及作者所取得的成效挑出一本。如果我只想知道如何去做，我就只阅读“我是如何做到的”那部分和作者的自传部分。像思考者和崇拜者那样花时间阅读全书是不值得的。
2．通过阅读该书，我提出一些聪明而具体的问题，并通过电子邮件和***联系了世界上最棒的10位作者和代理人，反馈率为80%。
整个作品，我只阅读与我立即要做的事情相关的章节，只花了不到2个小时。写电子邮件和***的草稿花了大约4小时。而真正发电子邮件和打***只花了不到1小时。这种亲身联系的办法不仅比去全自助的信息餐厅更有效率和效益，同时也为我找到了将来图书销售的主要的同盟和导师。而我也重新认识了“交谈”这种被遗忘的技能的作用。它的确有用。
又一次，少即是多。
战略是什么？这是一个既简单又复杂的问题。没有接受过正规训练的人普遍认为战略很简单，所以国内很多企业在谈战略时，都把战略理解为目标，即我要干嘛，因此战略这个概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目标”。因此包括很多企业管理方面的专家都这样认为：中国企业不缺战略缺执行，中国不缺少有战略眼光的企业家，缺的是具备执行能力的经理人。
汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”
汪先生说的很有道理。但我认为中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。
我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：您的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。
过去两年，执行力风靡一时，成了中国企业界一个很时髦的话题，就像流行乐坛一样，在中国的企业管理领域也普遍存在赶时髦的现象，今年流行这个，明年流行那个。其实，基础没有打好之前，谈那些高层次的问题无济于事。执行概念一流行，好像大家发现了中国企业的问题所在。其实在我看来，绝大多数中国企业目前缺少的不仅仅是执行力，而是没有发展战略。这里就涉及到战略到底是什么？如果大家对战略这个概念都没有共识的话，战略也好，执行也好，就失去了意义。
作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：
第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。
一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。几年前，惠普曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。
在战略演讲会的现场，所有的员工都坐在台下听，评委坐在前面打分。评审委员会由公司的高管和特意请来的四位客户组成，这些客户代表了大客户、中客户、合作伙伴和代理商。我也是评委会成员之一，参与评审，对员工的现场表现做出点评。这样通过一天的演讲会，每个员工都听了12遍公司的战略，如果说还有谁不知道公司的战略，就不可能了。为了做到以客户为中心，我们特意邀请了客户作为评委来打分，让他们来点评哪个部门讲得清楚、讲得到位、讲得通俗易懂，这样更客观。
所以，公司的战略不能掌握在老板或者高层管理者这一小部分人手里，应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。
绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。
1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。
安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行----太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元(business unit)，所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监(product marketing director)。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了l1/l2签证(那个时间很少有中国人能得到这种签证)，我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目(adp)培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了adp培训后能回到中国惠普。
2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理(大多是副总裁)与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为我在中国惠普的口碑不错，但是那时候正是卡莉刚到惠普担任ceo不久，所以公司要冻结招人。经过一番周折，我于2001年1月总算如愿以偿，第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我，所以公司特意为我设置了一个新的岗位----助理总裁兼战略规划总监，负责全公司的战略事宜，帮助各业务部门制订发展战略，也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。
半年之后，我成为中国惠普公司决策委员会(executive committee)的成员，成为大型跨国公司中国区高管层的一员，又过了没多久，我受命担任首席知识官(cko)，负责建立公司的知识管理系统，公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务，从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说，在知识管理方面，中国惠普走在了其他跨国公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因为兼并康柏，知识管理没有坚持下去，我的职业生涯不得不做调整，但是尽管如此，我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一(我自己认为根本算不上什么专家，因为实践经验还不够丰富，再多给我两年时间的话还差不多)。
一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的，我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。
惠普公司注重培训是业界公认的，素有it界的黄埔军校之称。中国惠普在过去的20年里为中国培养了大量的职业经理人和专业技术人员、销售人员，尽管这些人当中有相当一批都离开了惠普，但是他们大多数还在中国，所以我个人认为这是惠普对中国最大的贡献----税收、就业等是可以计算出来的硬贡献，而为中国培养了大批国际化人才是无法用数字来衡量的软贡献。
那么惠普为什么如此重视员工培训？这样做的目的是什么？要回答这个问题首先要从公司对员工培训的认知开始。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。这个概念看起来很简单，但是真正落实下去就不容易了，因为如果把培训当作是成本的话，自然是越低越好，如果把培训当作是投资的话，就追求投资回报率。所以把员工培训当作是成本还是投资取决于管理层对这个问题的认识，如果你相信它是投资，就会得到回报；如果你认为回报无法衡量，自然就当作成本----没有回报的成本，所以结果取决于你是怎样看待。从目前的财务报表上还无法看出员工的价值，也无法看出企业的无形资产价值，但是这两方面的软财富却决定了企业的未来。
在惠普看来，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工就越愿意留下来，因为通过培训毕竟可以开阔视野、学习知识、掌握技能，是提高自己赚钱的本领，即使员工后来离开了惠普，也不会说公司的坏话，就像我们不会说自己毕业的学校坏话一样。毕竟我们在公司里学到了很多知识，所以大家会觉得公司对得起员工。可以说，员工培训是薪酬体系当中一个重要的组成部分，尽管这些钱员工不能拿回家，但是都用在提高员工的水平上面了，这与自己花钱去上各种培训班是一样的道理。当一个员工感到在某个企业能学到东西的时候，他就愿意静下心来在这样的企业长期服务下去，一步一个台阶地往前走。按照正常的情况，一个惠普员工要想把所有的培训课都上完，大约需要8年的时间，所以员工培训客观上也起到了留住员工的效果。
如果一个企业就知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样干出来的活才漂亮，才能给客户带来意外的惊喜，让客户感到惠普人的素质与众不同。这个问题从市场营销的角度来看更有价值，因为员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训是一举多得。
培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。
像大多数跨国公司一样，惠普也实行薪酬不透明的管理方式，因为薪酬透明会有百害而无一利，是一个没有商量余地的、非常简单的问题。试想一下，如果薪酬透明，谁会高兴？薪酬高的员工觉得我比那些不能干的人就多那么一点，显然不公平！而薪酬低的员工会想：凭什么我比别人低，我不比别人差啊！到头来公司内部没有一个人满意。要知道，没有人认为自己的工资足够高，所有的人都希望得到更高的工资。
在国内企业里，尽管制度要求薪酬不透明，但是实际上很多企业的薪酬都是透明的，因为很多人喜欢打听别人的隐私，即使知道了之后会带来痛苦也在所不惜。所以国内企业的很多管理者都认为薪酬不透明很难做到。不久前我在为一家企业做咨询的时候，同样遇到了这个问题。理论上讲，公司的薪酬是不透明的，可实际上每个人都知道别人的收入，大家私下照样相互打探，最终谁发了多少工资成了公开的秘密，公司的规定成了摆设。这使得发工资成了一个令人头痛的问题，因为一到发工资的时候，就会有人不高兴，甚至到上司那里去闹：凭什么谁的工资比我高？难道这个问题真的无法解决吗？肯定不是。我相信跨国公司在中国能够做到的，国内企业也能做到。
我们来看看惠普是怎样做到薪酬不透明。惠普的原则是：谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担责任，而这种责任是一种被开除的严厉惩罚。一个员工如果问另一个员工收入多少，如果后者如实地回答，透露了自己的薪酬，那么说出自己薪酬数额的员工就得走人。按照惠普的原则，不追究问的人，而追究说的人。只要有某个员工说：某某比我工资高，希望上级给自己涨工资，那么上级领导就会追究到底：你怎么知道别人比你高的？如果是猜测，自然没有道理去听；如果有证据，那么就拿出证据来，有了证据就可以给他涨工资。一旦员工拿出了证据，说明是谁告诉他的，那么核实以后，泄密者会立即被开除。这样的规定，公司只要严格地执行一次，并向员工进行通报，所有的人都会严守秘密、遵守制度。别忘了市场经济的利益驱动性：一旦员工知道透露薪酬的代价，他就不会那么干了。
在计划经济的年代里，国人形成了互相打听收入、互相攀比的坏习惯，如果把这些坏习惯带到市场经济里来，后果是非常可怕的。在惠普，公司不追究问的人，只追究那个说的人，这就是游戏规则，谁违背了游戏规则就必须出局。所以在惠普，除了人力资源部的有关人员、员工的直接上司和财务部门的有关人员以外，其他人都不知道别人挣多少钱，真正达到了工资保密的效果，而且多年来一直如此。从企业管理体系建设的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀员工”，结果是一个制度从根本上被破坏了，没有人相信这些制度的严肃性，知道违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。但是跨国公司在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。当然涉及到惩罚时，事先一定要告诉员工，不能事后算账，只要有言在先，一旦出现问题就绝不手软，这样才能维护制度的尊严。
所以，我认为，国内企业在很多方面都没有必要“摸着石头过河”，只要虚心地向跨国公司学习就行了，毕竟跨国公司在几十年的实践中已经总结出来了一套行之有效的方法和体系。洋为中用，我们没有必要重新制造车轮，学会借鉴就行了。当然，借鉴的前提是真正理解了制度的内涵和前提条件，不要学点皮毛就以为自己明白了，结果一试发现有问题，反过来说那些制度不适合中国国情，又走向了另外一个极端。
跨国公司在中国能够做到的，国内企业也一定能做到，关键是看企业有没有决心，有没有相应的制度和方法。