有问题 找自己
有问题 找自己
我发现了一篇很好的企管文章，在这里写出来用于收藏与自勉，无心盗版，来自于新浪读书，有改动。
一、管理人员必备精神&&& 只有不怕死的人才配活着,只有不怕苦的人才配幸福,只有服从领导的人才能领导别人;只有面对问题的人才能解决问题，这就是精神，精神问题，你就是用压力把他压死，也解决不了问题。
第一节 拿掉五大心魔
&&& 心魔太重的人，越是有能力，越是不能用，他当员工未必合格，当了经理更是问题，所谓调整心态，就是拿掉五大心魔。所谓“五大心魔”，就是不满意、不理解、不公平、不服气、不平衡。为什么把它称为“五大心魔”呢？因为这东西可以让人失去理智、能把一个正常的人扭曲得不成样子、能使一个人的心态和言行和魔鬼进入同一频道。心魔左右了普通员工，影响的只是员工个人；但如果心魔左右了经理人，影响的却是一个公司或部门。这就是为什么我在开篇就把“五大心魔”讲给经理听的原因。对经理人来说，解开心魔需要自己教育自己、自己说服自己、自己调整自己。如果做不到这一点，当员工也未必合格，当经理就更没有资格了。现实没有绝对满意、没有绝对公平，让你满意就意味着让别人不满意、对你公平就以为着对别人不公平。无论你到什么地方，都无法事事让你满意、事事都很公平。既然如此，与其追求不现实的满意，不如做好很现实的工作。
第二节 拿掉问题员工
&&& 10%的问题员工耗掉了我们90%的精力，我们不得不用90%的精力去处理10%的员工问题，这就是管得很累
又管不好的重要原因。
&&& 日常工作中，经理人面对的主要问题，一是问题员工，二是员工问题。关于问题员工，该拿掉的时候就要拿掉，如果不拿掉，一两个问题员工就会把你耗得精疲力竭，就会让你丧失工作重心；而问题员工太多，就不能随便拿掉了，它说明你把员工问题没有解决好，导致一些本来不是问题的员工也成了“问题员工”。你就得“有问题、找自己”，花精力解决员工问题。员工问题解决好了，问题员工自然而然就少了。否则，问题员工不但没有解决，员工问题反而堆积如山，不但管不好，而且越管越累。
第三节& 拿出“要么精神”
行为准则要么不做，要么就做最好；诺言准则要么不说，要么说到做到；管理准则要么不管，要么一管到底；团队准则要么服从；要么马上走人。创业准则要么修身成功，要么杀身成仁
&&& 孔雀展示自己的美丽，用的是开屏；公鸡展示自己的价值，用的是打鸣；老虎树立自己的权威，用的是威猛；人要塑造自己的形象，必须使用“要么论”。“要么论”其实是一种精神，称为“要么精神”，这精神对职业经理人塑造自己的“小领袖”形象，有十分强大的作用。
那么，塑造自己的形象，为什么要使用“要么论”呢？请看下文：《上帝的三不》。
&&& 人心中最完美的形象就是上帝。这个完美：一个是绝对正确，一个是绝对神圣。以至于上帝即使犯了杀人罪、放火罪、强奸罪，我们也不会认为上帝有罪，而是认为该杀该烧该强奸。人们不禁要问：上帝用什么手段把自己塑造得如此神圣不可侵犯呢？回答是三不论：
&&& 上帝不说一句话，上帝不做一件事，上帝不见任何人，如果上帝经常说话，就会有人出来反驳；
&&& 如果上帝动手做事，就会有人评头论足；如果上帝经常会客，就会与人发生分歧。
&&& 我们和上帝一样，也要塑造自己的形象：但我们和上帝又不一样，我们无法不说话，无法不做事，无法不会客，无法不和人发生分歧。在这种情况下，人要塑自己的形象，只有靠“要么论”。如果你天天都在做，天天做不好，事事都在管，事事一团糟，只见嘴巴讲，说完不算数。上级下命令，总是不服从。那么你的形象在他人的心目中肯定相当糟糕，相当恶心。要知道这种恶心已经到了什么程度，请读《狗不理包子》，读完之后，你对这种人的厌恶，就可以使用在自己身上。
&&& 为了反证“要么论”对做人做事做朋友的重要意义，我把生活中的一些恶心集结在一起，形成了这个“狗不理包子论”。试想，假如“狗不理包子”中的这些要素，都统一在某个人的身上，那么还有什么样的狗会理这个人呢？
借钱不还，还钱免谈；说话不算，兑现免谈；交友不诚，信义免谈；命令不听，服从免谈；
多干不行，没钱免谈；遇见这种朋友，你得布防；遇到这种同事，你得小心；
遇到这种下属，算你不幸；遇到这种上司，算你倒霉。
&&& 这时候你的感觉，像是陷入了臭气冲天的垃圾堆里，想吐吐不出，想吸吸不进，想逃离也不容易，你恨不得象扔西瓜皮一样把这种人扔到别人的脚底下，让他滑倒别人的同时也让别人把它踩碎。这时候你才能真正体会到什么叫“要么论”。
第四节& 拿出“三要”精神
&&& 要有问题、找自己；不要有问题、推责任；要让员工佩服你不要让员工服从你；要让员工跟我上不要让员工给我上；
&&& “要有问题，找自己；不要有问题，推责任”，是思想方法。太多太多的经理人，不是失误，而是失败在这一点上。再准确一点讲，就是失败在“推责任”三个字上。你连承担责任的勇气都没有，怎么会有解决问题的勇气？你拿什么让员工佩服你？；“要让员工佩服你，不要让员工服从你”是自塑方法。我手中有权，你就得服从？不服我就设法收拾你？这是禁区，也是雷区；禁区你少进，雷区你别踩。否则，没有问题你也会弄出很多问题，优秀员工也会让你弄成问题员工；“要让员工‘跟我上’，不要让员工‘给我上’”，是工作方法。请看第五节的“拼搏就是跟我上”。
第五节& 拼搏就是“跟我上”
&&& 想当指挥员的经理就常常指挥失灵，爱当指战员的经理就常常战无不胜，跟我上是一种精神力量，给我上是一种精神腐败。
&&& 经理没当大，你就是指战员，而不是指挥员，指战员的天职是：既要指挥战斗，又要参加战斗，指挥所必须设在第一线；经理当大了，你就是指挥员，但要指挥好，也必须深入第一线。对一个企业来讲，可以称为指挥员的，只有董事长、总经理，其它都是指战员。指挥员的语言标志是：给我上；指战员的客观要求是：跟我上。带动员工“跟我上”，任务再重都能上；命令员工“给我上”，员工不上白不上。长期的管理实践证明：“跟我上”的管理人员，即使开始有些蹩脚，但时间一长，管理就会十分上轨，管得就会比较顺心；而“给我上”式管理人员，开始人们寄于厚望，对他支持很大, 但时间一长, 彻底失望。
第六节 决战逆风期
&&& 我想给雄心勃勃的职业经理人提一个口号，那就是：渡过激情期，决战逆风期。
&&& 就是你刚进入，刚上台，准备施展手段，动用能力，实现抱负的时候。这时候，上下都不了解你，左右也不了解你，领导对你处于鼓励支持状态；下属对你处于观风望火状态；周围对你处于拭目以待状态，事情到底向哪个方面发展，全是未知数。你自己必须认真清醒自己：
&&& 不要以为穿上道袍，就是道士剃了光头，就是和尚手中有了练武棍，就是少林武僧。
不要以为伯乐说你还不错自己就是千里马要把自己当工头，别把自己当领导。
&&& 要把自己当战士，别把自己当首长要花精力泡下级，别花精力泡上级。要花精力泡工作，别花精力泡情绪要花精力泡车间，不要总泡办公室。有了这个认识，你才能顺利渡过激情期。
&&& 说实话，能当上经理，只能叫“开端良好”。但很多职业经理人非常短命，走不出“开端良好期”，就自己把自己埋葬了，他们作为职业经理人的职业曲线是：
&&& 开端良好，过程糟糕想法一流，办法一般说法精彩，做法神经。
&&& 在“开端良好期”就被埋没的职业经理人，很像贵州那头驴，老板让它上山的目的，本来是想让它有所作为，结果却成了老虎的下酒菜。这头驴入山后，也有一个良好的开端，单就他那形象和个头，也足以让老虎胆颤心惊，不敢造次，更别说其它小毛贼了。但它除了有个“威镇山林”的大个头外，没有其它本事，于是老虎从“起先怕他，不敢靠近”变成“试着出招，慢慢靠近”，最后发展到“一扑而上，把它吃掉”。这个过程很象一些职业经理人从业过程。每每遇见这样的职业经理人，我都想说：“激情反被激情害，反说激情换无情。”,不错，老板是很无情的出了右脚，让你滚，但你的激情，又给老板办好了哪些事情呢？
所以我提倡职业经理人：决战逆风期。
&&& 就是大家对你已不再陌生，认为你没啥超级能耐，没什么大不了的时期；就是大家对你已有所了解，认为你没啥厉害绝招，没什么大不了的时期；就是你的管法已损及个人，认为你那一套行不通，开始产生逆反的时期；就是前后左右都明抵暗抗，开始暗中打你小报告，领导产生怀疑的时期；就是你想沟通却沟而不通，人对你满怀敌意，静观事态变化的时期；就是你也感觉问题实在太多，“阻力更比动力大，逆水冲船船欲退”的时期；就是“明知山有虎，是否还上山”的犹豫期。这时候你必须敢于“决战逆风期”。
&&& 然而，我非常害怕“决战逆风期”这个词，让一些职业经理人产生误会，认为“决战”就是硬碰硬。因为在长期的管理咨询工作中，我确实遇到了一些把硬管理理解成“硬碰硬”的愚蠢战法，结果导致问题升级。如果“决战”就是硬碰硬，那就不叫“决战”了，而叫“决斗”，是管理人员在逞匹夫之勇。试想，你一个人能决斗过那么多反对你的人吗？“决战”的本质意义只有一条：要么不管，要么一管到底。你能管到底就是你决战成功了；你管不到底就是你“决战”失败了。至于管的过程，用什么方式，则是无招胜有招，得你自己仔细琢磨了。
二、管理人员需知理念&&& 理论只是一种思想理念却是一种思路接受新理念就是接受新思路第一节& 管理是什么？
&& &管理重在管人& 人管不好好像发动机不点火想推推不动想走走不了急死你。&&& “管理”这个词，含义有二：一是管，二是理。管就是管控，就是控制，就是统治。就是我划一个圈你得守圈；就是我安排的事你得去干；就是我说出的话你得服从。就是***向东你向东，***向西你向西，***挥手你前进，没有个人意志可言。所以管具有强制性。但强制必然会有人不服。你要划圈，他要出圈；你让干事，他偏不干；你下命令，他就不听。这样矛盾就出来了。出来了怎么办？开除、停职、罚款、批评，都是下计，上计是什么？就是理。理是理顺，既要理顺各种管理程序，没有程序的管理就叫混乱；又要交流、谈心、沟通，尘埃一扫净，乱发一梳齐，讲的就是理顺。也就是说：管是制造矛盾的过程，理是解决矛盾的过程。管和理合起来，就是经理的日常工作。第二节& 班长决定成败&&& 管理不好的根本原因只有一个领导班子软烂散领导班子软烂散首先是因为各班班长软烂散&&& ***就是一个著名的班长决定论者。他说：政治路线确定以后，领导就是决定性的因素。这话入木三分。事实也是如此：同样是红军，***领导，就能从胜利走向胜利；让别人领导，只能从失败走向失败。管理实践中，同样一个单位，同样一群员工，这个领导管，是这样；那个领导管，变个样，就充分说明：领导行、工作行；领导熊，工作熊；领导是只老母鸡，部门就是母鸡窝；领导是只大老虎，单位就是威虎山第三节& 经理导致问题&&& 管理中的各种问题，都是经理人自身问题的综合体现，所以经理人必须有问题，找自己，再然后，想办法，再然后，想做法，再困难，不放弃，认识不到这一点，你就必然有问题、推责任、找借口。不但别人说你不行，而且你自己也会被问题困住，整天患“问题头疼症”。试想，一个“别人说不行，自己又头疼”的经理，除了看病，还能干什么事呢？我这样讲，有些经理是不服气的。他们想，一些问题分明是员工导致的，怎么可以说是经理人的问题呢？“比如不遵守纪律，就是个人问题嘛，与经理有什么关系？没有一个经理会告诉员工，可以不遵守纪律。”？不错，现象是这样的，但是同样的员工，你管理他就是问题员工，假如换一个管理者，或者换一个单位，这个员工就不一样了。这种情况不是没有，而是很多，它又说明了什么问题呢？孙悟空连玉皇大帝都管不住，但唐僧不照样管？为什么？请你思索。第四节& 机制是核心1、什么是机制&&& 搞机械的朋友都知道，一个机器要成型，得要零件；一个零件要成型，得要模具。模具错了，零件就是废品；同样的道理，一个企业要发展，得要管理，但管理就有一个管理模式问题，模式错了，管理就不好。由此我们可以知道：所谓机制，其实就是模式。比如你那个企业的工资较高，管理也比较严格，这种模式就叫“高薪严管”；你那个企业的工资是同行业中最低的，企业管理一直很乱，这种模式就叫“低薪难管”。这样一说，大家会认为模式就是工资的高或低，这又是一个误解。模式的完全定义应该是“三合一”：工资定位+越分越细的办事程序+执行程序的各种措施。&&& 在所有的模式中，监督模式对中国企业来说，是必不可少的。有些管理书籍说：应该让员工自己管理自己。这理论在中国行不通，为什么？因为在目前：中国的市场经济，还是初级阶段，中国的企业管理，还是基础管理，中国的务工人员，素质普遍很低，没有监督机制怎么能行呢？2、机制诊断&&& 如果一个企业久拖不解的问题越积越多那肯定是机制出现问题，就必须进行机制创新了。&&& 举个例子，十一届三中全会以前，在人民公社机制下，中国人吃粮问题总是难以解决。于是出现了很多很多的“饥饿条件论”：说中国的国情就这样，地大物博，人口众多，耕地稀少，土地贫瘦。甚至还搬出一些数据，说发达国家人均耕地多少面积，中国人均耕地只有多少面积。条件限制，饿就饿吧，大家勒紧裤带干革命，好日子总有一天会来的。但十一届三中全会以后，机制变了，人民公社变成了联产承包责任制，全国实行包产到户，很短时间，没粮吃，勒裤带，饿肚子问题就解决了。全国出现了粮满堆，谷满仓，人吃饱，马养肥的景象。&&& 人还是同样的人，地还是同样多的地，只是改变了一下机制，就改变了穷中国没粮吃的结果。可见机制创新多么关键。3、机制比喻&&& 交通不畅，导致城市堵塞；沟通不畅，引发管理矛盾；机制就像条条路，制度就像红绿灯，经理角色是交警。机制是核心和关键：机制通了，好像道路宽了，很难发生堵塞；机制通了，好象河床宽了，大水不易决堤；机制不通，会出现很多没办法解决的问题，会出现很多解而不开的难题。&&& 举个例子，上弱下强，就是“用人机制”问题，形成上下不服、尾大不掉、难以沟通、无令不干、有令不行。由此引发的问题再讲都没用，只能把用人机制打通就一通百通。再比如工资机制，大部分情况下，中小企业没有一个定型的工资升级体系，哪个员工工资多少，都由老板说了算。这种情况下，稍微干出一点成绩的员工，就会产生要你加工资的想法，这个想法一旦产生，就是给经理出了一道难题，你加不加？加了也会出问题，不加也会出问题。头疼啊！头疼怎么办？把工资机制搞出来就不头疼了。你成绩多大？时间多长，该拿多少？机制说了算。员工就不会再给你出难题了。三、管理秘笈&&& 管理就是搞政治，经理就是统治者，统治就得有权术，用权术害人那叫阴谋，用权术牟利那叫诡计，除此之外，权术是经理的必修课。第一节& 管理与政治&&& 华为集团总裁任正非说，只有不要脸才能成功，这个粗俗的真理对那些太要面子的经理人应该有些启发。美国的政治家退休后，很多成了大型企业的董事长、总经理，这说明政治同样是一种管理，管理同样是一种政治，区别是国家搞政治是为了政权，企业搞政治是为了效益。&&& 管理既然是一种政治，就得要符合政治的基本要素。政治的基本要素是什么？政治的政字，就讲得很清。“政”是一个“正”字和一个“反”字的左右结合，就是唱了黑脸你得再去唱红脸。只有一正一反两种手段，一黑一红两个表情。你方能控制住局面，才能把主动权牢牢掌握在自己手里，才能把人治住、事办好。前几年流行一本《厚黑学》，仅仅看这个题目就很有点“不要脸”，但依然流行，卖得很好，说明了什么问题？我可以断定，不是所有读了这本书的人，都会变成奸臣：厚脸皮、黑心肠。但是读了这本书的人，肯定在管理上有所心得：有些东西拿来害人反而会害了自己，但这些东西用来管理，却没有什么不可以的。中国华为集团总裁任正非说：“只有不要脸才能成功”，这个粗俗真理，我怀疑就是受了《厚黑学》的启发&&& 管就是一手正, 唱黑脸；理就是一手反，唱红脸。但你这一正一反，一黑一红，很容易让人感觉你是“煽二个大耳光给一块巧克力”，奸诈、诡计、虚伪、阴险。也就是说，很容易让人把你当成白脸奸臣，心怀警惕。我想关于这一点，第一是你不要在意，如果你太在意这些评价，在管理的开合上，你就畏首畏尾了；第二是你确实不要去害人，害人的人最终害的都是自己。也不要打击报复，不要秋后算帐, 你打击别人别人也会打击你，你报复别人也会遭人反报复。秋后乱算别人的帐，就会在适当的时候让别人算你的帐，这都是规律。除此之外，把握好以下“六不要”就行了:&&& 不要在员工工资上乱打主意，不要给自己的腰包乱装东西，不要给自己的欲望乱开绿灯，&&& 不要在秤杆上乱换秤锤，不要在大门旁乱开小门，不要在正门后乱开后门。&&& 这样时间一长，别人就不再认为你是白脸奸臣，你也就慢慢从灵魂上而不仅是从组织上成了他们经理。第二节 重点和难点&&& 任何一件工作都有重点与难点，重点太重担不起，难点太难过不去，就叫没能力。&&& 唐僧的工作重点是西天取经，难点是怎样过妖魔鬼怪那些卡。作为经理人，在从事某项工作前，必须准确发现和把握该项工作的重点与难点，要有足够的心理准备和配套的解决方案，并把自己的主要精力投入进去，只有这样，才能使你具有足够的心理承受力、工作意志力、持久坚持力。管理工作的重点是管，难点是理。“管”是管控，就是控制，就是我制定一些条条框框你得遵守；我安排一些工作任务你得办好；我让你如何如何你得执行。“理”是理顺，就是疏理，就是管理过程中出现的“付产品”得去解决；管理过程中出现的付情绪得去沟通；管理过程中出现的付作用得去交流。也就是说，管是制造矛盾的过程，你不管他，说啥都好，你要管他，矛盾来了；理是解决矛盾的过程。如果你长于制造矛盾，拙于解决矛盾，或者只制造矛盾，不解决矛盾，你就很难管好。第三节& 管理与手段&&& 一只手由17段组成，两只手由34段组成，这就是手段。正因为手有手段，你才能想松就松、想抓就抓，想成拳就成拳、想变掌就变掌，假如手无手段，要手又有何用?&&& 搞管理, 手段是必不可少的，所谓规章制度，就是我们常用的手段之一。没有手段的经理不能当经理。但我这里讲手段，讲的是阳光手段，而不是阴谋诡计，这一点必须有一个清晰的认识。为什么这样强调？因为事物都有两面性，特别是“手段”这个词，两面性中的反面性特别清晰，心术稍不正派，两面性就会变成反面性。比如忍耐，有时侯可以作为手段来运用，然而，“有的人忍耐，是为了酝酿爆发；有人忍耐，是为了策划报复”，这两个东西从本质上讲就有性质的不同嘛。如果我们讲忍耐就是教别人怎样报复别人，那还不如不教。再比如管理中的某些“非制度性措施”，拿来作为管理制度的补充，是再好不过了，但如果拿来整人，那这些措施就叫阴险，就叫心术不正，事态就会向坏的方面发展。这些道理很简单，就不再多说了。
四、五功盖世论&&& 关于成功，你想急功近利，上帝都会摇头。&&& 应聘到一个企业，有的老板这样说：“不要急，先熟悉环境，了解企业，然后进入角色”。这种老板深刻了解职业经理人“接手角色，进入角色，发挥作用”的必然过程与规律，你就按他说的办就是了。但有的老板却这样说：抓紧熟悉环境，尽快进入角色，马上拿出办法投入工作。这种老板不很了解职业经理人的角色发展过程。这时候，你得有自己的原则与步伐：如果你也急功近利，想马上表现自己，甚至在100小时内旧貌换新颜，那么急功近利就很容易：急功难成，近利难长，你反而会被各种反对势力包围，不离开还等什么？什么也等不到，或者等到的就是别人让你离开。我把“五功盖世”秘芨告诉你，或许对你还有些作用：第一节：久功&&& 新官上任三把火，不错、很好，问题是你这三把火能烧多久？&&& 这里的“久功”，不是慢慢吞吞，今天的工作拖到明天才去干，而是说你必须有“慢病慢治持久治”的思想准备。想一下子就改变现状，扭转乾坤，几乎是不可能的。想靠一两次所谓突击解决问题，也是不可能的。大家都见过雷震大雨，一下子来势凶猛，雨线粗得像麻绳，雨点大得像土豆，而且夹着大风。地上到处都是水。但雨一过，太阳一出，土地的旱情还是没有得到解决。所以说，来势太急太猛，必然来得快，去得也快，没啥作用。而细雨就不同了，慢慢下，每一滴都渗入土里去，随风潜入夜，润物细无声。但很多职业经理人不懂这一点，他们喜欢当“纵火犯”：新官上任三把火，前任的那一套统统不算，推倒重来，自己的这一套疗效非凡，绝对能成。结果时间不长，疗效变笑料，非凡变平凡，绝对变绝错，能成变逞能。慢功就是水滴功：滴水穿石这句话，讲的就是水滴功：小，但不中断；慢，但是坚持。天长日久，滴水穿石，就见功夫。如果没有这种精神，就不可能当好经理。第二节：想功&&& 所谓经验，不过就是一本参考资料，它的含义有两个：一个是仅供参考用，另一个还是仅供参考。&&& 经验如果乱用，必然造成乱套。乱套的含义也是两个：一个是“不配套”的乱套，一个是“乱完了”的乱套。你在进入这个企业前，既有经历，也有经验，还有一套。但这些东西都是老一套，如果你把老一套用到新企业上，就会乱套，就是乱套。得想清楚你那一套，套在这个新企业行不行，想清楚就是要求你必须具有实事求是的想功。比如“严格管理”这回事，任何一个老板都会拍手欢迎大力支持。但“严格管理” 在别的企业就很成功，在新的企业未必成功，为什么？管理指数高低不同：有的企业，“抗管理指数”很高，你管得越严，反弹就越大，最后吵吵闹闹乱成一锅粥；有的企业，“从管理指数”很高，你管得越严，就管得越好。所以你必须具体问题具体分析。你可以不懂哲学，可以不管赤橙红绿青篮紫的各种主义，但“具体问题具体分析”你却必须懂，不懂这一点就叫“混蛋”。“混蛋”不是骂人，而是说你眼光不行，发现不了问题；思路不清，经常混淆黑白。把鸡蛋鸭蛋分不清，就叫混蛋。第三节：点功&&& “小不点”管理法。小是小问题,不是不放过,点是抓重点，管理工作做细就是小不点。&&& 高大全很空，不实际。“小不点”才是循序渐进，稳扎稳打的科学途径。比如一个企业管理乱，仅仅一个乱字，包含的内容太多，你不可能一下子十个指头弹钢琴，每个键都按下去，你得选其中一有典型性的问题抓，而这个典型性的问题，都是由很多小细节组成的，你得把这些小问题不放过，一抓到底才行。中国搞改革开放也是这样，先抓农村改革，农村改革先抓土地改革，土地改革先搞试点，试点成功了再推广，农村改革搞完了再抓城市改革，城市改革先搞特区，搞特区先在深圳搞试点，一个道理。“点功”的基本精髓是：选一个问题先管，管这件事就把它管到底，然后再管理其它问题，以点带面。第四节：借功&&& 狐假虎威之前，狐狸是动了一番心思的：老虎太重，短跑速度慢，老虎太大，短跑耐力差，老虎太笨，回头不灵活，既不足以威胁他，也不可能吃掉他，于是狐狸琢磨着如何借老虎的威风，去实现自己的目的。于是，中国的智库中，就有了“狐假虎威”这一招。我想，狐狸如果在商学院教书，肯定是一个博导。刚刚上任的职业经理人，很多人是你啃不动的，但你不得不去啃，因为他拦在路上；很多事是你办不了的，但你不得不去办，因为属于职责。怎么办？狐狸就是你的榜样，你得学。但学狐狸不是狐假虎威，而是把老虎抬出来去办事。事实上，一个新经理，最大的资源不是自己的自信、能力、经验、才华，而是把你扶到这个岗位上的业主。这个资源用好了，管理就会慢慢变顺，这个资源用不好，就非常难管。当然，刚开始使用这个资源，会有人说你没水平，没能力、拉虎皮、当大旗。不要紧，让他们去说吧，狐假虎威那是资源利用，那叫智慧。第五节：忍功&&& 没有办法的时候，忍耐就是最好的办法，但忍耐不是无奈，忍耐是积蓄力量，无奈是无可奈何。&&& 出力干不好，出力管不好；出力不说好，出力不讨好。说明你已深陷管理逆境之中，这时候你完全被怀疑与否定包围着，怎么办？你得忍，调整好，继续管。&&& ***的伟大功绩中，忍功是重要一功。陈毅跟随***多年，对***非常了解，他评价***时曾经说过：“***就是最能忍受委屈，挨王明路线整的时候，鬼都不上门，老实说，没有十年忍耐，就没有今天的***”。陷入怀疑和否定中的职业经理人，要学***，不学***，很容易变成出现两种状态，一是自报自弃：既然说你管不好，你也就不管了，甚至想着不如走人。走人是解决问题的办法吗？走到其他企业，还是这种情况，你又该怎么办呢？；二是“易燃易爆物品”：易燃，别人说你没能力，十分生气，火冒三丈；易爆，别人说你管不好，非常不满，爆跳如雷。这时候，你就缺乏忍功了。然而你得忍。忍耐忍耐，忍就是能耐。第六节：失败经理人的三个阶段&&& 一些职业经理人十分缺乏“五功盖世”，一点也不务实，也不会务实。他们嘴上爱说花套子，一说一大套，套套都是道；工作爱摆花架子，一招续一式，招招有出处。看起来什么都好，就是管不好；听起来什么都行，就是落实不行。这就是“不会五功，不懂五功”的必然结果。现在，我从“应聘，工作、走人”三个阶段，把失败经理唱一唱，以警示他们。第一段：应聘&&& 这一阶段的职业经理人自信十足，志在必得，雄心勃勃，意气风发，斗志昂扬，一边介绍自己的经历，一边吹嘘自己的过去，一边展示自己的经验，一边夸张自己的能力，每一招都能指点江山，每一着都能点石成金，计划听起来确实不错，策划想起来十分精彩，老板于是就头脑一热，听完之后就马上拍板，心情特好说马上上班，然后去茶楼喝茶聊天。第二段：工作&&& 刚开始激情难能可贵；刚工作干劲十分了得，三把火四把火新官上任；烧得人有点头脑发晕，稍一长发现情况不妙；细思量感觉势头不对，计划像牛头不对马面；策划像风马牛难以相及，阻力阻得他精疲力尽；碰壁碰得他焦头烂额，车上坡常常不得不停；搞整顿总是半途而废，天天想办法，天天没办法；既使有办法，办法热三天，等到第四天，人像皮球泄了气，办法进了太平间，墙上制度发了黄，管理依然像放羊，办事依然杂无序，工作依然乱无章。第三阶段：走人&&& 同事对他全面否定，老板对他失去信心，成绩没见干出多少，意见反到惹了一身，办法没见产生效果，看法反而扑面而来，说你是领导，你没有领导的铁手腕，说你是员工，又戴着领导的红帽子，说你在管理，没管出一点新气象，整天在瞎忙，忙不出半点好名膛，“雄才”原来是“熊才”，大略其实是大话，“远大宏图”就这样变成不得不走的“冤大头”，走的时候心情沉重，但是不忘语出惊人：不是我不行，谁来都不行；既使皇帝来，与我一个命，企业有重病，重病进膏盲；即使匾鹊来，同样治不好，要把病治好，你得刮骨疗毒了……&&& 企业有问题，谁也不会否定：没有缺点人的是不存在的，没有问题的企业同样不会存在。企业就是在不断解决问题的过程中发展壮大的。如果这个企业已经优秀得没有一点问题可以让人头疼，可以让人解决了，那么这个企业，肯定是已经关门倒闭的企业。你应招为企业经理，管不好只能“有问题，找自己”；如果你管不好就说企业病很重，不治就不行了，那么事实是，你走了以后，这个企业照常在生产，照常在发展，而且发展得十分不错，这能说明什么问题呢？我为职业经理人提供了“五功盖世”，希望大家好好思索思索。
五准确理解执行力情绪高他就强执行，情绪低他就弱执行，这说明情绪就是执行力。除此之外，我不知道如何理解执行力。第一节：情绪就是执行力&&& 不怕工作有压力，就怕工作没动力，不怕工作任务重，就怕干着没情绪，讲的就是执行力。&&& 执行力是想不想做，愿不愿做；高兴不高兴去做，认真不认真去做；负责不负责去做的一种情绪。所以说，情绪就是执行力。不满意，不平衡，不愿干，不想干，缺乏激情，动力不足，干着没劲，不自觉，灰心丧气。是执行力疲软的根本原因。所以说，要解决执行力问题，最最关键的是要关注以下五个问题：员工的不满意情绪；员工的不平衡情绪；员工的不服气情绪；员工的不理解情绪；处事的不公平问题。这些问题，想起来很复杂，毫无头绪。但在具体工作中，你只须做到六个字：公正、无私、带头，就能解决这些问题。第二节：人人都有执行力&&& 人人都有执行力，经理要做的就是让员工把执行力执行出来，而不是指责他没有执行力。&&& 假如你老眼昏花，抓只螃蟹当王八，要它具有延年益寿的执行力，对不起，没有那个可能。为什么？因为你用人失误。除此之外，人人都有执行力：高兴他就强执行, 不高兴他就弱执行。就这么简单，还需要想得太复杂吗？比如一个家政保姆，在家政这个岗位上，她就有家政执行力，如果没有这个能力，你也不会雇她。比如一个厂长，你从众多应聘者中挑了一个，就相信他有“厂长工作执行力”，你看不上的，也不会留下他。所以说，能够上岗的，人人都有执行力。上岗以后又感觉没有执行力的，那一定是他的情绪在做怪。第三节：所谓执行力问题&&& 一是假执行，二是软执行，三是浅执行，每一个问题，都与情绪有关。&&& 具体工作中表现出来的执行力，与招聘时的感觉相差很大，这时候你会有个想法：是不是我的感觉错了？我想有可能，抓个螃蟹当王八的失误不是没有。但是，这个想法不要太急切地当成定论，应该先分析执行力差的原因。以下是执行不力的几种症状，供你分析：&&& 第一种症状：假执行。你安排了一件事，他说能行，马上就干，实际上根本没有干，这属于“根本没当回事”之类，不能归入执行力差。解决办法是：你得问他为什么不干？他当然又要讲很多理由。这时候你得告诉他：这次马上去干，下次绝不为例。然后晚上找他再谈心，然后明确指出这样子不行。&&& 第二种症状：软执行事情在做，但问题百出，甚至拖拖拉拉，一拖就拖几天。干完以后，该到位的没到位，像幼儿进了洗手间，完事让你擦屁股，后遗症比始发症还难办。这种情况，表面上看来是执行力问题，本质上是缺乏督察、缺乏监督、缺乏检查所制。我们这个时代，自动化程度越来越高，但自觉工作的人却越来越少，没有监督怎么能行呢？&&& 第三种症状：浅执行制度定了，也公布了，开头抓得很好很有成效。但时间一长，激情一退，困难一多，阻力一大，就慢慢的放弃执行了。经常处于一种“抓抓放，放放抓，抓一天，放十天”的始管中弃状态，导致管理问题出现周期性复发。&&& 造成这种情况的原因有两个：一是主管的经理人特别情绪化，这种人不太适合做经理，如果说，企业实在找不出人，他不管还不行，招聘也招不到，那总经理就得时常提醒他的情绪化，让他尽可能的抑制自己的情绪；二是各方面的阻力太大，下面的员工“抗管理指数”太大，通俗一点讲就是“不服管”，那总经理自己就要做好后盾。一个企业，管理要从无序到有序，必须经历“强制和强化”这个阶段。这个阶段是非常艰难的，但不管再艰难，你都必须“强制和强化”，否则管理就很难走上正轨。第四节：情绪就是执行力&&& 情绪决定执行力，但情绪煽不起来是什么原因?&&& 讲到执行力疲软问题，大家都有一个水到渠成的想法：“工资太低，大家干着没劲，情绪根本煽不起来”。这是职业经理人最大的误区。进入这个误区，自己都把开关关掉了，下面的员工还会像灯炮一样发亮吗？为什么这种讲法是误区？让我们剥开假象看本质，看到本质以后，我们就会发现，情绪调动不起来，执行力疲软，在很大程度上与钱无关，而与我们不会煽，不会激励有关。&&& 第一：真正嫌钱少、工资低的人，他就不会干，他就会走人，你挡也挡不住，你拦也拦不了。他走人没商量。如果他嘴上讲工资低，但又不愿意走人，那就说明，公司支付的工资离他的期望值相差不远；或者说，他是出于某种考虑，一边喊低，一边不走。这是人性最真实的体现。我说的这一点，经理只需心中明白，不能说出来，更不能说何老师讲得对，所以谁再喊工资低我就给他上硬招。这样你就会犯宋高宗和高俅的错误：逼人上梁山。我讲这话的唯一作用是：大家工作没激情，都是因为钱太少，这种想法不对。如果职业经理人有了这种想法，那只能是：要让员工有激情，就得马上加工资。然而，工资加了以后，可能短期内有点作用。但时间一长，激情和积极性又没了，又喊工作累，工资低了，你是不是又要加呢？所以要从工资以外想办法。&&& 以下二点，你得向员工大张旗鼓的说，说的目的，是帮助员工认清市场，认清自己，安心本职工作。&&& 第二：在特定的市场条件下，企业与企业之间的工价有个上下差不多的标准水位。如果这个企业的工资太低，没人愿意来干，造***才流失。老板不会愚蠢到“宁愿少发工资，也不需要人才”的地步；同样，工资太高老板也不愿意出，出了就造成效益流失，挣到的钱还不够发工资，老板也不会愚蠢到办企业不图赚钱的地步。关于工资高低，我讲个“胡萝卜理论”，经理可以按照这个理论去教育员工：在同一个城市内，不管是那个菜场，胡萝卜的价格都是基本一致的，这个菜场的胡萝卜价太低，摊主不愿卖，价太高，顾客不愿买。不管低和高，都影响作生意。&&& 第三：在特定的市场环境下，人才做为商品，他有个市场定价，这个定价，在人才与业主发生招聘与应聘关系的时候，就已经确定了，这就是尺度，就是标准。你就是离开这个地方，也离不开这个标准。比如一罐可口可乐，在这个超市是3元钱，进了另外一个超市，他还是三元钱。当然，有一种情况是这样的：你在这个地方年薪三万，有人可能在不了解的情况下，愿出年薪5万用你。但是，他不会马上就给你发5万，也不会把5万元用12个月平均，按月发齐，他需要你通过劳动证明你值不值5万，假如你不值，他绝对不会给你5万。这就是人才的市场价格体系在发挥作用。以上三点，只是一般规律，特殊情况除外。&&& 通过本节分析，我们应该明白，关于执行力问题，“有钱就有执行力，没钱就没执行力”是个误区。高明的职业经理人，应该用理想和创业激励员工，而不应该用钱去激励员工。大家经常看电影、看电视，国共两军的军官，管理理念截然不同，很能说明问题。&&& 国军的官员经常说：兄弟们，上啊！抓住共军头目每人赏大洋十元，结果共军头目不但抓不到，而且吃败仗；***的军队，连军饷都不发，装备要多差有多差，却总是经常打胜仗，这说明，钱只能买来暂时兴奋，却买不来一如既往的团队执行力。
六、经理人理念问题管理中的各种问题，都是管理者自身存在问题的综合体现，所以管理者必须有问题，找自己。第一节：放权误区&&& 一些职业经理人经常抱怨上司，既要让我管好，又不给我放权，我的手中没权，谁又会服我管，然后无可奈何的说：没办法，没权啊！&&& 这种职业经理人，患有严重的“权力依赖症”。不错，有权你就好管一些，无权你就难管一些。问题是“经理”这个岗位，就天然地携带着“管理权”，也就是说，你当了这个经理，就天然的拥有了管理权。没有一个上司会说：“这个单位的经理是你，但你没有管理权。”如果你拥有了管理权，还是管不好，还是没人服，说话没人听，这至少说明，你连手中的管理权都用不好，你还要什么权呢？要财权吗？多大的财权才叫财权？经营过程中的必然开支，小额你有自主权，大额你当然得要报批了。大额财权交给你，我想你也不敢要，要了就乱套。是人权吗？除了个别重点人才，稀缺人才、御用人才、御系人才，你可能不是很随意外，其它一般人权，不都捏在你手里？处理谁，奖励谁，纳入谁，开除谁，重用谁，轻用谁，只要合理，你都可以做主。是板权吗？好东西你就能拍板。没有一个上司会说：你没有拍板权，好办法不能用，好做法也不能实施。&&& 其实，这些财权、人权、板权，都做为附件附着在你的管理权之上了。你要做的，就是扎扎实实做好自己的管理权。如果连管理权都行使不好，即使把大权给你，也绝对不行。第二节：用权误区&&& 杀鸡给猴看失效的时候，经理就准备杀猴给鸡看，这时候问题就来了：领导不同意。
&&& 于是职业经理人就陷入了用权杀猴的误区。&&& 管理工作中，有一个大家都明白的道理：有时候，不得不杀鸡给猴看。但说实话，杀鸡给猴看这一招，不大起作用了。是猴子就会想：这招老掉牙，经理们都这样，只敢杀鸡，不敢杀猴；一群鸡也是这样想，而且嘲笑经理，只敢碰鸡蛋，不敢打石头。很多经理人悟出了这一点，于是不再杀鸡给猴看，而是杀猴给鸡看，而且宣誓说：要杀也不杀小毛猴的猴，要杀就杀孙猴子的猴，要杀就杀猴精猴精的猴。这时候问题就来了：领导不同意，于是职业经理人就陷入了用权杀猴的误区。&&& 这个误区是什么呢？就是开始否定上司：说这个领导没眼光，分明是管理钉子户嘛，为什么拔不得呢？说这个领导没魄力，一个老鼠坏一锅粥，这只老鼠为什么不能除？说这个领导不懂管理，隔山插手，隔水养鱼，连“绝不越级管理”这个简单定律都不懂。事情发展到这份上，职业经理就进入误区了。领导不同意你拔这颗钉子，是因为这颗钉子钉在那里，还起着十分重要的作用；领导不同意你杀掉这只猴子，是因为十万只小猴子都抵不住一个孙猴子；除此之外，他没有任何理由阻止你杀猴给鸡看，你又有什么理由产生领导否定论呢？唐僧从自己的观点出发，一怒之下，不是把孙悟空开除过一次吗？结果如何？妖精把他一绑架就没人解救了。这时候他才无可奈何的说：“悟空，你在哪里”？一座大山，你横看，它是岭; 别人侧看，这是峰。你远看，它很低；别人近看，他很高。你不能说自己看的就正确，别人看的就错误。视点不同嘛，距离不同嘛。这现象古人早都总结成：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”了。第三节：经典借口&&& 一些高级管理人员喜欢说，我太忙，事太多，没有精力去管，没有时间去管。
&&& 这种说法，就是自己给自己找借口。一个企业，不管是制造类、流通类，还是服务类，说白了只有二件事：一件是经营，一件是管理。经营是企业的龙头，是企业效益的母体; 管理是基础，是经营的原始驱动力，是任何事情无法取代的。这么重要的东西，你没时间去管，没精力去管，那么请问：你的时间都到哪里去了？你的精力都到哪里去了？你整天都在瞎忙些什么？你是不是抓小放大？舍本求末？不务正业？不务主业？有个女人骂老公：外边有个狐狸精，把魂勾走了，天天不着家，连老婆也不要了，连孩子也不要了。我觉得“经典借口”患者，有点像这种男人。所以说，经理人必须“内放精力，内用时间，这是你管理上轨道的必然条件，必经之路：内放精力就会减少管理内乱，内放时间就会强化管理内功”。
第四节：经典谬论&&& 一些高级经理人经常说，我不管过程、只管结果，不管战术、只管战略，这种管理理念就是经典谬论。&&& 先说“我不管过程，只管结果”：:这都是看电影、看电视启发的管理垃圾。电视剧中的大人物，确实是只动动脑子，动动嘴巴，大框框一定，小框框不管。但你能和这些人相比吗？更何况这些大人物，也并不是不管过程，只管结果；不管战术，只管战略。十大开国元帅中，经常到一线指挥打冲锋，夺山头的大有人在，只不过你不知道而已。就连***在井冈山，在长征中，都是抓战术，抓过程的经典榜样。分析：“经典谬论”直接导致两个恶果：一是结果不好，二是“上下生矛盾，互相生内斗”。为什么这样讲呢？请让我来个“现场摹拟”：现在有任务了，大家听着：第一级给第二级说：我不管过程，只管结果。第二级给第三级说：我不管过程，只管结果。第三级给第一线说：我不管过程，只管结果。大家猜，第一线会怎样想？&&& 第一线嘴上不说，心里在想：都没人管了，我干个啥样是啥样。于是结果必然不好。结果不好后，上司不满意，很生气，就开始发威了：第一级骂第二级：废物，这点小事都干不好。第二级骂第三级：混蛋，离开厨房你就砸锅。第三级骂第一线：扣钱，饭桶就该没有饭吃。&&& 大家猜，第一线会怎么想？肯定是怨气十足，怒火冲天。素质低一点的马上拍桌子：扣钱？你扣试试。老子在前线辛苦流汗，你们在后方闲谈扯蛋；老子在前线死干活干，你们在后方嚷着扣钱，敢扣就和你没完。素质高一点的，表面不拍桌子，内心激烈骂娘：他妈的，狗日的，娘希匹，操你妈，王八蛋，狗东西，一骂就是一大串。老子下次不干了，让你干，你来干，老子干，你不来，老子看。并互相通气，互相串连，决定把你在单位变成“狗不理包子“，大家谁也不会理你，结果，你就慢慢成为”狗不理包子”了：员工越管越难管，越管越没法管。&&& 再说“我只管战略，不管战术”。我每次听到某人这样讲，都觉得眼前是一个杰出的战略家，问题是：战术家谁来当？请听“战略家”的精彩理论：战场上的将军，只是决定打不打？怎样打？让谁打？去打谁？而不会为了争抢一个山头，一个前沿阵地，去当连长营长，持***冲锋陷阵。能不能打下这个山头？拔掉这个钉子？怎样去打？怎样去拔？是前线指挥员的事，将军不管，也没精力管，没有时间去管，没必要去管。听起来蛮对的,但越听越像蒋介石的指挥官，想起来不对劲,干起来更不是那么一回事。请问：你那个企业，一年能定几个战略？你是不是一年365天，天天都在定战略？天天定战略，就是天天没战略；请问，你定一个战略能管多长时间？是一年，还是半年？还是几个月？还是几天？我听说年初定一个战略，至少要管一年，五年计划，至少要管5年，没听说战略可以像夏天的内衣，经常换；请问，你每天真的都在制定战略吗？你要不是天天都在制定战略，你不管战术又管啥？你当一个不管战术的战略家，合格吗？够格吗？能行吗？战略一旦确定，战术就是决定的因素，信不信由你。而如果你坚持认为自己是一个十分了得的战略大师，不用管过程，不用管战术，我也只能把尾巴夹起来，灰溜溜逃走了。因为我强调过程与战术。第五节：关爱之骂&&& 关心你我才会骂你，不关心我就不理你，这是“山大王”的骂学逻辑，这是“座山雕”的关心定律。&&& 骂人可能体现了一种关心，可能体现了一种爱护，但是，没人接受：有个儿子说她母亲：她是很爱我，但张口就骂没法接受；有个学生说他老师：他是关心我，但骂人能算关心吗？我们做企业，经理与下属的矛盾十分复杂，十分脆弱，有时甚至潜伏着凶风暗浪，根本无法与母子之间的血缘关系、师生之间的纯洁关系相比。儿子都接受不了善骂的母亲，学生都接受不了善骂的老师，员工怎么可能有接受善骂的经理呢？&&& 有些经理说：我不骂人，但经常批评。员工们却说我喜欢骂人。这个迷题，该如何破解呢？其实很简单，问题就出在批评上。因为批评与骂人，是很难经纬分明区别开的：比如批评，用词生硬一点，语气严厉一些，表情严肃一点，让人感觉就是在骂人，只不过没有粗话而已；但如果你在批评时，用词注意一点，语气婉转一点，表情和蔼一点，让人感觉就不是批评，而是交流和沟通了。所以说，批评是最难把握尺度的，与其如此，不如不批评。
第六节：缺点修理工&&& 批评骂人，你就会成为缺点修理工，不但不起好作用，反而产生副作用。&&& 我是坚决反对批评骂人的，批评骂人，其实就是抓住员工的缺点死不放手，让人很容易感觉你是和他过不去，一个工员在你手下，缺点改正不了，优点无法发挥，你这个经理是不是做得很失败呢？&&& 我同样不主张表扬员工，表扬使人骄傲，骄傲使人落后，一些诚府不深，修养很浅的员工，你一表扬，他就表现得非常张扬。&&& 我主张开发长处，激励优点，改正缺点的工作, 还是留给学校老师去帮吧！
七、经理人技术问题&既然“管理问题都是管理者自身问题的综合体现”，那么，管理者在具体工作中上存在那些技术问题呢？第一节：不好意思&& 做管理, 最大的心理障碍，就是不好意思。不好意思, 这个似有似无的心态，让我们做任何事情都无法到位，有些人不够意思，你想说但又不好意思，时间一长,就会觉得管理工作，越管越没意思：制度健全,但不好意思执行,和没有制度有什么不同?出了问题,但不好意思去说，和不要管理有什么两样?有些人不够意思, 你再不好意思，这事就没法做了。第二节：世纪之怕21世纪的企业家，喜欢人才拍胸膛，最烦人才拍脑袋，最怕人才拍屁股，但是请放心, 从你这儿流出去多少，也就能设法流回来多少，你被人才炒来炒去都炒焦了，别人也被人才反炒正炒都炒糊了，所以你无须怕走人，你应该害怕的是：提供的平台不平，发展的空间没空，舞台之上跳舞难，放手变成手不放，信任变成不信任，所以连连下臭棋，既用又防，既防又用，双方之间，缺乏尊重，这种情况下，即使你是上帝，人才也会在你的办公桌上吐一口：呸，老子走人。第三节：推拿暗磨& &&1、推是推责任，拿是拿成绩，暗是暗中爱打小报告，磨是只见他“出勤满负荷，责任零负荷，天天在工作，天天不见做”，认认真真说废话，兢兢业业不干活，磨工资。领导都喜欢推拿暗磨，员工又怎能认真负责？关于“推拿暗磨”，有不至1000名经理人问过我，用啥办法治呢？我说，把握好一个“推责任的推字”，让他想推推不掉，事情就好办了。四句话：工作分给他，责任压给他，期限定给他，后果讲给他。病就慢慢治好了。因为仔细分析善于“推拿暗磨”的老手，多是领导不好意思讲的人。你这不好意思, 就给他提供了模糊空间，他不推拿暗磨才怪呢！所以对于经理，不好意思说就是不好意思管，就是希望他有所醒悟，良心发现，从而自己管理自己。所以结果是“失望更比希望多”。&&& 你得有个坚定不移的想法：有啥不好意思说呢？&&& 2、有问题, 怪上司, 就是把上司当替罪羊，有问题, 怪下属, 就是把下属当牺牲品，这不仅是一种病,而且是一种长了毛的病，简称毛病。&&& “有问题，找借口，推责任”的领导，就是乱钻被窝的领导。具体表现是：第一，把腿向上司的被窝伸。遇见问题，就说是上司意识不到位，能力差，没有思路和魄力造成的。这是典型的“上司无用论”，是百分之百的脑后有反骨，是尚未叛变的离经判道者。上司无用，你有用，你为什么当不了上司呢？你当不了上司就证明，在别人的眼睛里，你比上司更无用。第二，把脚向下属的被窝蹬。出了问题，不问自己，都是下属惹的祸：说话他不听，命令他不从，工作他不干，干了干不好，问题一大堆。这是典型的“下属无用论”，是百分之百的肩膀无肩骨，只有二块肉。所以不敢铁肩担责任。他的特点是：出了成绩，我是九钉钯，出了问题，我是不沾锅。上司是你的上铺，下属是你的下铺。这二个被窝，你都不能乱钻，特别是有问题的时候，钻上司的被窝就是把上司当替罪羊，钻下属的被窝就是把下属当牺牲品。如果这样，你这个领导能当好吗？唐朝皇帝李世民说：水能载舟，亦能覆舟。这句话翻译过来就是六个字：“有问题，找自己”。为什么？因为别人驾的船在水上都能安全航行，为什么你驾的船就让水掀翻了呢？有问题，找自己。第四节：作风太软&&& 1、软这个词，天生就和怕联系在一起，有怕必软，不怕则硬，狭路相逢勇者胜，狭路相逢怕者败，不仅是战争的一条法则，而且是管理的黄金定律。&&& 很多经理人管不好，大家说他没能力，但他自己又不承认自己没能力。是什么原因造成这种现象呢？我的回答是，除了那些真正没能力的家伙外，有能力的经理人管不好，80%是因为他心中有个怕字：怕得罪人，仅仅这一点，要想管好就很难；怕出力不讨好，仅仅这一点，你就不想出力了；怕得不到上级的强力支持，仅仅这一点，你就犹犹豫豫了，而犹豫是放弃的前兆。另一种情况是这样的：因为嫌自己待遇太少，因而不愿付出，不想付出，害怕自己多干活吃亏，这本身也是一种怕：怕什么呢？害怕和领导面对面的谈待遇，害怕谈了以后领导来个不同意。如此以来，你就犯了“软病综合症”。&&& 2、别作一只领头羊，西方有个诗人说，如果让女人上战场打仗，女人***膛里射出的，不是子弹，而是一朵一朵爱情的玫瑰。同样，如果让一群羊去对阵一群狼，那只领头羊发出的战场辞令一定是：你不犯我，我不犯你，你若犯我,我还不犯你，咩----咩----咩----不是这只领头羊没出息，而是它根本就出息不到那里去。&&& 所以团队的领头人，首先要做的就是抛弃羊思维，具备狼意识，策划和实施自己的“羊变狼”工程。这个工程做好了，你才能打造一支气吞万里如虎的虎狼团队，才能凭借这支团队横扫千军如卷席；这个工程做不好，团队必然是公绵羊只能带些母绵羊，老绵羊只能带些小绵羊，既使带着一万只羊，也会被一只狼冲乱队型，打乱阵脚。做“领头羊”还是做“领头狼”，对团队有着决定性的作用。&&& 附：史案妙趣----刘彻爱玩狼吃狼。关于羊与狼，我想讲一个汉朝的故事。汉文帝时，北方的凶奴就是一支气吞万里如虎的虎狼团队。而汉朝的军队则是一支松散棉软的绵羊团队。以致于凶奴单于带大军南侵时，嚣张得把大权在握的吕太后都不放在眼里:单于给吕后写了一封信,说我死了老婆，你死了老公，咱们两个干脆来个一夜露水情，凑个夫妻对，行不行？吕后十分害怕，大气都不敢出，写了一封回信：说我老了，变丑了，不行了，做那事儿力不从心了。这样吧，我多送你一些美女，多送你一些嫁妆，你带回老家自己尽兴吧。当时，汉朝的军队打不过凶奴，当官的找了很多客观理由：一是凶奴的马好，汉朝的马差；二是凶奴的刀好，汉朝的刀差；三是凶奴人一生都在马背上生活，因而枭勇善战，汉朝的军队多为步兵，不善骑术，因而打不过。但汉武帝刘彻偏偏不认这个邪。他要变成一只狼，立大志，灭凶奴，马不行搞马，刀不行练刀，兵不行演习，人不行换人，粮不够多种粮，钱不够多收税，几十年苦苦历练，几十年艰苦奋斗，几十年养精蓄锐，几十年励精图治，终于开始对凶奴用兵，结果，不但把凶奴打败了，而且把凶奴打怕了……可见凶汉之战，绝不是马不马的问题，兵不兵的问题，而皇帝敢不敢打，怎样去打的问题。也就是说，是领头羊还是领头狼的问题。刘彻就是一只狼，他玩的游戏就是狼吃狼。第五节：水土不服&&& 水土不服，既不是水的问题，也不是土的问题，而是不服者自身的素质问题。体弱者必多病，懦弱者必受欺，都是素质问题。&&& 职业经理人进了一个企业，水土不服的主要表现之一是：不服“老板耳边三大风”。什么是老板耳边三大风呢？一是枕头风，即来自老板娘对你的评价和议论；二是内衣风。即来自老板最贴身的一班人对你的评价和议论；三是跟班风。即来自跟在老板屁后面转的那些人对你的评价和议论。这三股风，在企业有着翻云覆雨的作用，实在轻视不得。&&& 老板耳边的这三股风，对付职业经理人有一套体系：一是战略上冷眼旁观。你来了我欢迎，你咋做我得看，我让你先表现，再然后下结论，你能行就留下，你不行就走人；二是策略上不冷不热。既不和你亲近，也不和你疏远，表面我在局外，其实冷眼旁观，既不说你不好，也不说你很好，你是丈二和尚，我也把你弄晕，伸出双手去摸，就是找不到北，我的态度是啥，你想知道没门。三是战术上说三道四。对你我有看法，不会向你直说，直接去找老板，发表个人意见；对你我有意见，也不找你去提，直接去找老板，北风西风乱吹，说你浅的太浅，说你深的太深，说你左边犹豫，说你右边犯难，最后说你不行，水平不如前任。水土不服的主要表现之二是：在未了解企业实际情况下，就想把自己想的那一套东西用过来，嫁接在这个企业上，结果一试不行，造成：进来时雄心勃勃，上任就烧三把火；落实时难度很大，火苗再点点不着；下任时心灰意冷，反说企业问题多；离开时语出惊人，谁来都会做流星。&&& 是这样的吗？我看未必。我觉得是你患了水土不服症。一个企业，有一个企业的实际情况，这个情况决定你，用外边那一套办法不行，你得从这个企业的实际出发，再结合你的理论与经验，想办法。照抄照搬的东西从来都是以失败告终。比如无产阶级革命：苏联***只需在城市发动起义，然后占据这个城市，然后宣布革命成功，然后宣布政权建立，它就成了。但这一套用在中国，不行：南昌起义也是从城市爆动开始的。结果，国民党的军队重兵把城一围，狂轰烂炸，革命军队就不得不撤出去，进入农村，最后在井冈山找到了切入点，以农村包围城市。再比如海尔集团的OEC管理法，很有名，很成功，但别人就是学不去，它离开海尔不可再生，它离开海尔不可复制，为什么？海尔的情况和其它企业不同嘛。即使OEC这个管理法，在今天的海尔很成功，在过去的海尔就用不上，过去的海尔，比如在“青岛电冰箱总厂”那个阶段，不要说OEC，就连一个十分简单的制度都难以落实。那时候张瑞敏上台定了十分原始的十条戒律。其中一条是“不许在车间随地大小便”。这是幼儿园老师经常说给幼儿的一句话，张瑞敏却不得不说给他的员工听。&&& 水土不服的第三个表现是：总是和老板思路错位。这一点很要命，这一点会把你在这个企业的发展前程，自然而然断送。自己想啥都对号，老板想法是错号；他不表态疑问号，他要否定感叹号；别人意见删节号，不听就用省略号；符号用完用啥号？不见下文用句号。&&& 很多职业经理人都是这毛病，提一个看法，一个思路，要去执行，老板说可以干劲十足，老板说不行产生情绪，最后反而说老板不行。事实上真正的职业经理人，都是按照老板的想法去做事的。因为世界上没有一个人更比老板了解自己企业的实际情况。&&& 附: 史案撷英----看诸葛亮怎么办？诸葛亮给刘备出过一次主意，刘备以为可行，但就是不去执行：火烧博望后，曹操大军压境。他们守在新野这个小县城，马上就有被曹操消灭的危险，怎么办？只有逃。孔明给刘备说，现在荆州刘表已经死了，蔡瑁、张允、蔡夫人等，不但把荆州白给了曹操，而且废长立幼，违背刘表遗言。我同意伊籍的计划：以吊丧为名，带兵前去，把蔡瑁等骗出来绑了，把那帮人杀了，荆州就成我们的了，我们也有立足之地了，也就不怕曹操来了。刘备说：这个思路不错，可行，但不能这样做。我表哥临终的时候，要我照看他儿子，如果现在把他儿子杀了，把他的地盘夺了，我表哥在九泉之下也会合不上眼，我死了以后有何脸面去见我表哥？不能做，就是不能做，还不如带着老百姓向樊城一带去逃难，这样心里好受点。诸葛亮一听当然很失望，但他没有否定刘备，说你这个人，不像一个政治家，到像一个女人。这么好的机会你不抓？这么好的机会你不用，真是愚蠢至极。诸葛亮的想法是：刘备不取荆州也有他的道理，既然他要带上老百姓逃难，我也只能随着他上路，跟着他去逃难，逃难中再找机会。但逃难之前，我也不会放过曹阿满，要把新野这个小县城变成火海，烧曹阿满一个死光光。于是就有了“诸葛亮火烧新野，刘玄德携民渡江”这两个故事。&&& 职业经理人与老板思路错位问题，得向诸葛亮学习。
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