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组织行为学课件-个体
组织行为学天津城建学院管理工程系 苏萱 E-mail:Organizational Behavior1教学目的? 介绍组织行为学的概念体系、理论模型 和分析架构 ? 使学习者对行为的理解更加系统和深刻， 增强诊断和解决组织中有关人的问题的经验? 培养对组织行为研究方法的鉴赏力和应用能力Organizational Behavior2第1讲 组织行为学概述1.1 管理所面对的挑战1.2 组织行为的内容架构1.3 组织行为学的学科特点Organizational Behavior31.1 管理所面对的挑战工作的变化? 更多的应用信息和知识 ? 组织内工作岗位模糊：轮换和交叉的工作 ? 工作丰富化和扩大化：责任和技能的扩大? 工作场所的灵活性：在家上班? 工作时间的灵活性：弹性、职务分担 ? 不断产生新的工作领域：服务和知识行业 Organizational Behavior 41.1 管理所面对的挑战员工的变化 ? 人口统计学特征的变化：老龄化、妇女就业、文 化背景多元化、受教育程度提高? 心理状态的变化：对组织的忠诚和归属感降低、 寻求工作和生活的质量、工作价值观多元化? 应变性劳动力：非全日制员工、自由职业者、外 包等临时工日益增多Organizational Behavior5女性比男性早退休是歧视吗？? 周女士是中国建设银行平顶山市支行出纳科副科长，年 满55岁，单位要求其退休。周女士认为自己足以胜任目 前工作而不服单位的决定，遂提起劳动仲裁，要求与男 性一样享有60周岁退休的权利。据了解，河南省平顶山 市劳动仲裁委员会近日已受理这起全国罕见的退休性别 歧视案。 ? 男性60岁、女性55岁退休，各地各单位一直如此，这一 规定所依据的，是《国务院关于安置老弱病残干部的暂 行办法》。然而，我国《宪法》和《劳动法》都明确规 定，女性在劳动中享有与男性平等的权利。《暂行办法》 的法律效力显然低于《宪法》和《劳动法》。Organizational Behavior6男女退休不同龄一直备受争议? 一种说法是，女性55岁退休是对女性的一种保护措施， 女性早退休意味着享有比男性更“优越”的退休权。 ? 另一种说法是，这种规定是为了腾出更多的劳动岗位， 有利于解决年轻人就业问题。Organizational Behavior7? 如果是一种权利，那么女性就应该可以自主选择其是否 提前5年退休，单位无权强行要求和左右女性的自由选 择 ? 如果是为了让其他人就业，则将女性55岁退休从权力变 成了义务。如果是义务，就不该只要求女性，而应该平 等要求男性、女性同龄退休。 ? 另外，女性提前退休，也即提前有社会抚养，片面强调 “早退”来提供岗位，最后也可能引发社会保险负担过 重等问题。 ——《中国妇女报》，，作者晏扬 Organizational Behavior 8出生婴儿性别比例失调之危害? 性别不平等问题具有隐蔽性的、司空见惯的、累积性的 危机特征，它一开始时已局部女性问题的方式呈现出来， 并不直接涉及到男性利益，似乎也没有形成什么社会问 题。比如，出生婴儿性别比例失调、女婴被弃问题。 ? 国家统计局提供的数据： 年份 90 05女婴 100 100 100 100 100 100男婴 108.5 110.9 111.3 115.6 116.9 119.869Organizational Behavior随着时间推移，问题由隐性转为显性女性问题 ? 几千万男性找不到老婆 ? 婚姻挤压 ? 拐卖妇女 ? 性犯罪男性问题社会问题Organizational Behavior101.1 管理所面对的挑战雇佣关系的变化? 员工与组织的契约关系：由长期变为短期? 发展道路：由向上的晋升阶梯到横向的发展? 组织对技能的要求：由单一变为多样? 报酬系统：由个人绩效为基础变为由个人和团队 绩效为基础；注重激励智力资本/人力资本Organizational Behavior111.1 管理所面对的挑战组织变化网络性 扁平性 灵活性 多样性积极影响新关系、新刺激 获取信息和参与 决策 有更多的自主性消极影响不确定性和压力 晋升机会的减少 难以协调员工经理如何应对？如何保持雇员忠诚 如何激励员工 如何平衡弹性与一 致性产生新的工作方 法 广泛的选择性差异带来竞争和 公平的问题难以判定最佳和 最合法的选择Organizational Behavior如何尊重差异而又 公平一致如何在全球范围内 协调12全球性1.1 管理所面对的挑战 OB 对管理者的意义：?描述和衡量行为 ?解释和分析行为 ?预测和控制行为提高人力资源管理的技能，成为有效的管理者Organizational Behavior13组织行为学的研究对象?组织中人的行为与工作绩效的关系。对个体行为的研究 对群体行为的研究 对组织的心理及行为规律的研究 对社会环境的研究Organizational Behavior141.2 组织行为的内容架构人的输出 组织结构 组织文化 工作设计与流程 组织沟通 HRM政策与实践 变 革 与 发 展绩效 行为 态度组织因素群体结构 角色 人际关系 领导 规范 凝聚力 团队工作 冲突 沟通生活背景 发展阶段和任务 价值观 工作动机 能力 个性 认知群体因素人的输入个体因素15OB MODEL Organizational Behavior组织行为研究的基本变量The independent variables 1. 2. 3. Individual-level variables 个体 Group-level variables 群体水平变量 Organization-level variables 组织水平变量 1. The dependent variables Productivity 生产率 2. Turnover 流动率 3. Absenteeism 缺勤率 4. Job satisfaction 工作满意度Organizational Behavior16你是否认为——? 快乐的工人是生产率高的工人。? 心理测验和面试是有效的选拔手段，它们 可以把高绩效的申请者区别出来。 ? 当上司表现得友好、可信、平易近人时， 员工们都会表现出很高的积极性。 ? 每个人都渴望得到一份富有挑战性的工作。 ? 为了让人们更好工作，不得不使用少量的恫吓。? 金钱对每个人都是激励因素。? 最有效的工作群体是没有冲突的群体。 Organizational Behavior 17组织行为学?罗宾斯（S.P.Robbins）： 组织行为学是一个研究领域，它探讨 个体、群体以及结构对组织内部行为的影 响，以便应用这些知识来改善组织的有效 性。Organizational Behavior181.3 组织行为学的学科特点?跨学科性 ?层次性 ?情景性与权变性 ?系统性Organizational Behavior191.3 组织行为学的学科特点学习时应避免——? ? 建立一个最好的解决方案 ? ? 强调单一的心理机制 ? ? 忽略个体差异，而视人为同一 ? ? 把个体从环境中分离 ? ? 绝对的结论 ? 单学科地解决与人有关的复杂问题 Organizational Behavior 20?戴尔.卡耐基 只有赢得他人的合作才能赢得成功。衷心的感谢他人。 极力留下良好的第一印象。 赢得他人对你的想法的认可。 赞扬他人的优点、给冒犯者保全面子的 机会来改变他人。 Organizational Behavior 21现代组织行为学的发展（20世纪初）?古典科学管理阶段 ?人际关系学说阶段 ?当代组织行为学案例：取得事业成功的十条重要规则（于斌p23）Organizational Behavior22第 2 讲 个体行为的基础? 能力与人格 ? 知觉 ? 价值观和态度? 动机 Organizational Behavior 23The Individual Level in the OB Model （个体行为）Biographical Characteristics 传记特点 Productivity Absence Motivation 动机 Learning 学习 Individual decision making Turnover Job SatisfactionPersonality 人格 Values and Attitudes 价值观/态度 Ability 能力Perception 知觉Organizational Behavior242.1 个体行为基础： 能力和人格?能力及其差异 ?人格及其差异 ?工作与管理情境下的差异判定 ?胜任力的研究Organizational Behavior261、能力及其差异（1） 能力的含义 ? 定义： 能力(ability)反映了个体在某一工 作中完成各种任务的可能性，即人们成功 地完成某种活动所必需的个性心理特征。Organizational Behavior27两层含义：?⑴个体现在实际“所能为者”：一个人的 实际能力，是个体在先天遗传基础上加上 后天环境中努力学习的结果。 ?⑵个体将来“可能为者”：一个人的潜在 能力，它不是指已经发展出来的实际能力， 而是指个体在各种条件适宜的情况下可能 发展的潜在能力。Organizational Behavior28（2） 能力的性质? 实际能力与潜在能力- 实际能力即“所能为者”，是个人在行为上所表现出的能力 - 潜在能力即“可能为者”，是个人将来有机会学习时，可在行为上表现出的能力? 普通能力和特殊能力 - 普通能力即平衡发展的一般性能力。具有普通能力者，经 过学习和历练可能成为一位通才 - 特殊能力指在某一方面的超常发展了的能力。具有特殊能 力者，经过学习和历练可能成为某方面的专才（3） 人的能力有水平上的差异99.72 % 95.44 %人 数 百 分 比2.14%68.26 %13.59% 34.13% 34.13% 13.59 2.14%55 -370 -285 -1100智商平均数115+1130+2145+3用标准分数表示的离差智商正态分配 Organizational Behavior 30（4） 人的能力有结构上的差异语言：理解和运用语言文字的 能力，包括听、说、读、写 数理：逻辑思维和数学能力 空间：认知环境，辨别方向， 空间想象 音乐：对声音的辨识和韵律表 达与创造 运动：身体支配和运动，完成 精密作业的能力 社交：与他人交流，心灵沟通， 和睦相处的能力 自知：自我认识，自主选择， 心理调节能力 Organizational Behavior 31普通能力 特殊能力 实际能力 潜在能力2、 人格及其差异? 定义：人格（personality)是个体内部身心系统的 动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。 （奥尔波特） ? 人格差异的2种测评和分析： 特质分析（如16PF,NEO) 类型分析（如气质类型，MBTI)Organizational Behavior32有多少个性特质？五个与绩效有关的个性特质（五大人格理论）神经质 Neuroticism 1． 焦 虑 2． 生 气 敌 意 3． 沮 丧 4． 敏 感 害 羞 5． 冲 动 6． 脆 弱外向 Extraversion 1． 热 情 2． 乐 群 3． 支 配 4． 精 力 充 沛 5． 寻 求 刺 激 6． 兴 高 采 烈开放性 Openness 1． 想 象 力 2． 审 美 3． 感 情 丰 富 4． 尝 新 5． 思 辩 6． 不 断 检 验 旧观念宜人性 Agreeableness 1． 信 任 2． 直 率 3． 利 他 4． 温 顺 5． 谦 虚 6． 慈 悲责任感 Conscientiousness 1． 自 信 2． 有 条 理 3． 可 依 赖 4． 追 求 成 就 5． 自 律 6． 深 思 熟 虑Organizational Behavior33个性特质对工作绩效的预测工作自主性人事数据 适应能力 工作成绩 人际关系 上级评价 培训成绩责任感 （-） 外向 宜人性 开放性 （-） 神经质 情绪稳定性Organizational Behavior 34可以区分的个性类型举例高级神经活动过程（兴奋-抑制） 强 平衡 弱（抑郁质）抑郁 脆弱 孤僻 体验性强不平衡（胆汁质）灵活 不灵活（黏液质） （多血质）敏感 活泼 乐观 适应性强 冲动 暴躁 兴奋 反应性强迟缓 反应淡漠 耐受性强Organizational Behavior35?气质：是通常所说的脾气秉性，是表现在 心理活动的强度、速度、灵活性、指向性 的一种稳定的心理特征。Organizational Behavior36多 血 质胆 汁 质抑 郁 质黏 液 质Organizational Behavior37管理者的工作活动与偏爱的方式? ? ? ? 建立关系：如何与其他人打交道 产生信息：以什么方式收集信息 做决策：以什么作为决策的基础 选择优先性：什么更重要——获取信息还是 做决策？迈耶斯-布里格斯分析方法（MBTI测验）： 外倾 建立关系 内倾 感觉 产生信息 直觉 思维 做 决策 感情 判断 选择优先 知觉 Organizational Behavior 383、胜任力研究胜任力的概念?胜任力也称综合能力（competency),即任务、岗位、职务 所要求的综合能力。（王重鸣）?胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的任何可以客观衡量的个人特征。（McClelland） ?胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的 个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、 态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。（仲理峰、时勘） Organizational Behavior 39通用胜任特征模型 Competency Model胜任模型的构成要素：Organizational Behavior40应变力影响力 自知之明责任感我国通信业管理干部的 胜任力模型概念化多视角 预见性（王继承、时勘）管理胜任力模型 （Hay,1990) 沟通性 尊重和敏锐影响力 组织承诺 信息寻求 成就欲 团队领导 人际洞察能力 主动性 客户服务意识 自信和发展他人41Organizational Behavior如何建立胜任模型？定义绩效标准 选取分析样本 采集数据资料 建立胜任力模型 验证胜任力模型 Organizational Behavior 42胜任力研究的应用?职位分析 ?人员选任 ?培训开发?绩效管理?薪酬设计?文化建设Organizational Behavior432.2 个体行为基础二：知 觉?知觉及其影响因素 ?错觉 ?社会知觉的偏差 ?社会知觉在管理中的应用Organizational Behavior441、知觉（perception)：是对感觉印象进行选择、组织和解释 的心理过程。换言之，知觉是对情景的解释，而不是 准确的记录。 影响知觉的因素： ——知觉者（经验、期望、需求、人格） ——知觉对象（新异或熟悉、运动、对比、强度、 大小等，地位和角色） ——知觉情境（它赋予客体、事件、行为等知觉对象以一定的意义和价值） 2、错觉：那些完全不符合刺激本身特征的失真的或扭曲事实 的知觉经验，称为错觉（illusion）Organizational Behavior45结论 知觉到的世界 ≠ 现实的世界 你知觉到的世界≠他知觉到的世界， 并且两者可能都不是真实的 人们的行为通常是以对现实的知觉为基础, 而非以现实本身为基础。Organizational Behavior463、社会知觉的“捷径”主观和片面——首因效应投射效应 刻板印象晕轮效应自利性归因个人 成功 失败 内部归因 外部归因 他人 外部归因 内部归因Organizational Behavior47案例2：“A先生是个成功的行销主管，带着自信和接受挑战的心情来到一家公司任职。所谓新官上任三把火，A先生决定在 新公司的第一个星期就表现出自己的影响力。当他与部属会面时，感觉到他们个个彬彬有礼、举止优雅，他推断：下属们还有很大的潜力，他们必须要显现出更高的生产力。于是， 他给自己和部属设立了高标准，他训练他们，鼓励他们，批 评他们。在第一个季度结束时，A先生难以置信地发现，他 的手下和同事都讨厌他。A先生很困惑，他唯一的结论就是： 这些人显然觉得我的能力和积极对他们造成了威胁，他们急 欲把我打倒。” 你认为A先生的看法是否正确？他和其他人是否存在认知上的差异？你如何理解他们？ Behavior
Organizational484、社会知觉在管理中的应用? 员工的绩效评估 ? 印象管理 ? 企业形象塑造a.自我提升：正面描述自己 b.个人故事：用过去的故事 塑造形象 c.意见顺从：表达顺应面试者 的意见 d.承担责任：表示对过去成功 事件负责 e.自我增强：适度夸大或强化 正面用语 f.克服障碍：描述如何克服障碍 赢得成功“应聘者的印象整饰”Organizational Behavior49案例1： “一位青年未婚男士刚受聘于你所在的工作部门， 据闻他是一个喜欢向女士献殷勤的人，也爱在各种社 交场合出现。今天他比平时迟了一个多小时才上班。而上班时，他的头发凌乱，衬衫起皱，仔细看好象仍是昨天上班时穿的，从他的黑眼圈你差不多能肯定他 昨晚通宵达旦地玩乐而没有睡觉。” 你有何感想？对这位男同事，你会抱有什么看法？ Organizational Behavior 50问题1：如果你知道有个女人怀孕了，她已经生了八个孩子，其中有三个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智力低下，而这个女人自己又有疾病，请问，你会建议她堕胎吗？ 问题2：现在要选举一名领袖，而你这一票是很关键的。下面是关于三位候选人的一些事实：候选人A——跟一些不诚实的政客有来往，而且会咨询占星学家。 他有婚外情，是个老烟***，每天喝8至10杯的马丁尼。 候选人B——他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来， 大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝一夸脱的威士忌。 候选人C——他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟， 只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情。请问你会在三位候选人中选哪一个？ Organizational Behavior 51责任最小化的降级防御策略: ? 解释 ? 道歉 ? 置身事外员 工 印 象 管 理 策 略责任最大化的促进提升策略:? 争取名分 ? 宣扬 ? 夸大困难 ?联合 Organizational Behavior 52应对印象管理策略的指导性建议1. 警惕高概率出现的印象管理策略2. 减少助长印象管理的人际、情境和组织因素3. 提高管理者的判断能力，善于区分员工纯粹的自我宣传和真实的能力，减少印象管理策略的 影响。Organizational Behavior53“要去选择适合你自己的形象。 人们将通过外表对你进行判断。”“花时间准备一张脸， 去面对你所遇到的所有的脸。”Organizational Behavior542.3 个体行为基础三：价值观和态度?价值观 ?工作满意度 ?组织承诺感 ?组织公民行为Organizational Behavior551、价值观? 价值观（values）：是人们的观念，是大家衡量自 己行为与目标的参照与选择标准。（反映的是一个 人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念） 根据内容和强度排列一个人的价值观，就可以获得 一个人的价值系统。 ? 价值观的形成：教养方式、社会文化等；每个人的 价值观是不同的；价值观是相对稳定和持久的。Organizational Behavior56美国人工作价值观的嬗变努力工作、保守、对组织 忠诚 重视生活质量、不从众、 寻求自主、对自己忠诚 成功、成就、雄心勃勃、 努力工作、对事业忠诚 灵活、对工作满意、 有闲暇时间、对关系忠诚 Organizational Behavior40~60年代60~75年代 75~89年代90~2000572、工作满意度Job satisfaction? 定义：员工对其工作各个方面的所抱有的积极或消 极情感和态度的程度。 ? 来源： 1）工作本身 2）薪水 3）晋升机会 4）上级的管理 5）同事 Organizational Behavior 58影响工作满意度因素?人格与工作的匹配 ?公平的报酬 ?有挑战性的工作 ?融洽的同事关系Organizational Behavior593、员工对整个组织的态度——组织承诺 Organizational commitment? 定义：是员工对于特定组织及其目标的认同，并希望维持 自己作为组织成员身份的态度。 ? 来源：1、情感承诺。员工对组织的情绪依恋、认同感和卷 入程度； 2、留任（继续）承诺。一种基于离开组织而给个人 带来损失的承诺。 3、规范承诺。有责任留在组织中，因为他们应该留 下，这里有他们要做的事情。 Organizational Behavior 60? 不满意的员工会怎样？一个工作满意的人并不一定比一个不满意的人更具生产力。 有时人们对他们的工作感到满意是因为他们不必那么努力！但是，工作不满意、承诺感低的员工更可能表现为： - 更高的流动率 - 更多的旷工 - 更低的组织观念 - 更多的委屈和诉讼 - 罢工 - 偷窃、怠工和破坏 - 更差的身心健康状况 Organizational Behavior 614、组织公民行为 （OCBs）Organizational citizenship behavior定义：是员工自主的、并非直接地由外显的正式的奖惩体系引发的行为，这种行为的积累能够增加组织的有效性。 特点：1、超过基本角色或“责任要求”之外2、利他主义3、公民责任感 4、运动员风格 5、谦逊对工作满意的员工有更多的亲社会和组织公民行为 Organizational Behavior 622.4 个体行为基础四： 动机(motivation) ?动机及其分类 ?工作动机的内容型理论?工作动机的过程型理论Organizational Behavior63行为驱动：内外 刺激需 要目标 导向 设置 目标目标 行为满足 需要 实现 组织目标了解、诱发和 满足员工需要需求层次论 双因素理论 成就需要理论 ERG理论从理论到应用强化 工作行为激励的途径和目的目标设置理论 公平理论 期望理论 强化理论激励理论及其综合工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发， 持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正1、动机及其分类动机 是推动人朝着一定方向从事某种活动、并在活动中持续努力的驱力。工作动机 ？……Organizational Behavior65分类 基本动机获得一般动机社会性动机 （次级动机）对组织行为的 作用 生理的，非习 饥、渴、睡眠、相关低 得的 避痛、性、母 性的照顾 非习得的，不 好奇、控制和 相关较高 一定是生理的 活动的动机； 情感动机 习得的（强化、权力、成就、 主导 学习） 亲和、地位、 安全 Organizational Behavior 66举例工作动机的外在表现员工的态度和行为可以反映其动机或缺乏动机。有动机的员工表现通常是： ? 愿意通过不懈的努力取得成功 缺乏动机或积极性受挫的员工则： ? 工作态度漠然、冷淡? 有工作的热情和决心? 与人合作以克服困难 ? 主动承担责任? 不守时，经常缺席? 对工作中遇到的问题夸大其辞 ? 易发生争执和牢骚 ? 在处理问题和克服困难时缺乏 合作精神 ? 对工作变化持无理的抗拒态度? 愿意适应必要的变化?……Organizational Behavior672、几种工作动机内容型理论的比较自我实现 尊重从属与爱 安全需要低层次高层次成就需要成长需要关系需要 生存需要激励因素权力需要 亲和需要保健因素生理需要需求层次 ERG ERG 双因素 三重需要Organizational Behavior683、过程型激励理论（1）目标设置理论? 设置一个具体的目标? 设置一个有适当难度的目标? 让员工参与设置目标 ? 提高员工的自我效能感（self-efficacy)? 对目标行为予以反馈别忘了，组织目标与个人目标的协调Organizational Behavior69（2）公平理论外部公平：与同行业的其他公司或其他公司同类工作的报酬相比 内部公平：根据组织内各工作的相对价值而定员工公平：根据从事同类工作的员工业绩水平和资历等因素而定小组公平：高产小组应比低产小组获得较高的报酬 分配结果公平：报酬数量的分配公平与否 分配程序公平：确定报酬数量分配的程序公平与否分配结果公平增加了员工的满意感；而分配程序公平则提高了员 工对组织的承诺感、对上级的信任，减少流动意图。 然而，当程序“蒙昧主义” 、“虚无主义” 、 “形式主义”时，上述 影响不存在。 Organizational Behavior 70符合程序公正和宪政精神的“超级女声”? 掌握选拔权的评委来自三方：3人专家评委组；35人大 评审团（歌手，具备一定的专业性）；场外观众。每方 都拥有一定的选拔权 ? 3人专家组基本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会 因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公 正； ? 观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受 公众欢迎的选手将因此而晋级； ? 掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决 定入围选手，既避免了所谓公意的“多数人暴政”，也 避免了3人专家组集体裁决的弊端。 Organizational Behavior 71结 果—— 为超级女声叫好！? 规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是 由于规则的相对公正，保证了： ——比赛始终能较为正常地进行下去 ——广告商更愿意投资 ——观众更愿意参与复杂的规则换来的是更高的效益。“超级女声” 的游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比 赛规则设计得要公正得多。特别地，它第一次 面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公 平和参与的意识。 Organizational Behavior 72期望值个人努力工具性工作绩效能力 自信心 工作标准 信任 知情 公平效价组织奖励个人需要个性化的 报酬方案M（动机）=V（效价）I（工具性）E（期望值）（3）期望理论(VIE) Organizational Behavior 73（4）强化理论正强化奖励手段应因人而异 奖励力度应拉开档次 确定奖励时机、频率和力度 物质奖励和精神奖励相结合先教后诛 不伤自尊：对事不对人 不全盘否定 不能以罚代管 不可以言代法 原则性与灵活性相结合负强化Organizational Behavior744、个体激励的现实问题——组织的报酬系统?薪酬?认可?福利Organizational Behavior75钱的有效性? 钱的激励作用有多大？钱是激励因素还是保健因素？ ? 有多少钱是“足够的”？ ? 它的效果持续多长时间？ ? 如果人们工作的非常努力，但并没有得到他们所期望的报酬，这会再多大程度上给他们未来的努力带来负 面的影响？ ? 用钱做激励因素时，最有帮助的应用策略是什么？Organizational Behavior76来，给姚明数数钱?姚明到底有多少钱？8月31日，姚明与休斯敦火箭队提前一年续约，拿到一份5 年7600万美元的合同（折人民币约6.2亿），加上之前那份4 年1800万美元的新秀合同（约1.46亿人民币），在NBA拼杀9 年后姚明可以拿到7.66亿元人民币的薪水。 工资仅是姚明全部收入的一部分，另外很大一部分是广告 收入。尽管姚明对广告的选择非常苛刻，三年来他已经签下 苹果电脑、VISA信用卡、搜狐网、中国联通、百事可乐、 MIG手机短讯、SORRENT手机游戏、麦当劳和豪雅手表等，广 告总收入超过2000万美元。保守估计，在未来5年姚明的广 告赞助收入至少可以突破8000万美元。且不说一生，仅这9 年姚明的收入可以超过1.84亿美元。 Organizational Behavior 771.8亿美元意味着什么？ 这个数字相当于出口大米102吨， 蔬菜53万吨，钢材46万吨，电视机239万台，原油98万吨， 汽车21万辆，自行车630万辆…… 有多少能进姚明自己的腰包呢？ 姚明的支出——43%的税（美国）；10%的养老金；4%的 经纪团队费用；5%-10%的衣食住行支出 其他——交中国篮协和上海体育总局以及上海东方 俱乐部（中国篮协和上海东方俱乐部曾经 试图对姚明展开掠夺式搜刮，但被章明基 为代表的“姚之队”成功抵抗了这轮“抢劫”， 中国篮协只拿走了一小部分，而上海体育局 和东方男篮俱乐部则一次性拿走了800万美元， 那已是过去的事了。5年7600万的合同，最后姚明可以拿到3500万 Organizational Behavior 78?姚明的价值何在？在NBA金钱是衡量一名球员价值的最直观的标准。根据NBA 的劳资协议，姚明拿到的是一份顶级薪水，也创下了 年薪最高的中国运动员、收入最高的亚洲运动员、在 NBA打球的最高平均年薪的外国球员三项纪录。姚明的 年薪在NBA排名第28位。许多国内的球迷对火箭的举动 不理解：姚明在火箭队已干满三年，进步是有但远没 有预期的那么大，他既没有成为真正的核心球员，也 没把球队带向新的高度，那么火箭队为什么要重金签 下姚明？是不是过于冒险了？姚明是否值那么多钱？Organizational Behavior79火箭队之所以抛出巨额合同留住姚明，目的只有一个—— 总冠军。这份合同说明了火箭队对于姚明的能力和潜 力的认可。火箭方面认为，就目前姚明的球技和对球 队的贡献，他的确不知这么多钱，但火箭队有足够的 耐心等待姚明强大起来。一个中锋真正成熟是在28、 29岁左右，而姚明现在25岁，他有过人的身体条件， 刻苦的精神，睿智的头脑，这决定了他未来的潜力。 此外，姚明的幽默、谦逊以及称得上完美的人品，也 使他有很大的亲和力；而他的中国人身份和深厚巨大 的市场，则构成了姚明广告赞助的强大吸引力。Organizational Behavior80人们如何对待钱 ？? 人们来工作是为了挣钱； ? 钱可以强化人们的行为；很多人会为了5年甚至10年后才可 能兑现的奖励而勤奋工作； ? 钱与人们为之努力的4个象征性标志相关（成功和认可、 自由和控制、地位和尊敬、权力）； ? 人们得到越多的钱似乎就想得到更多；当组织降低了 薪酬，员工的士气则遭到破坏； ? 25%的稀缺员工愿意为了10%的工资增长而换工作， 50%的人愿意为了20%的工资增长而换工作； ? 在群体中成员薪酬差距越大，成员的表现就越差；而全体 成员薪酬与整体绩效有很强的正相关。 ? 当预期的报酬与现在的报酬有较大的差距时，金钱才能成为 动力因素；
Organizational Behavior 81 ? 个别差异和价值观念影响着人们对钱的态度和行为。认可作为一种报酬“霍桑效应” “皮革马力翁效应”或“自我实现预言” (Pygmalion effect / Self-fulfilling prophecy)Organizational Behavior82