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英雄人物：企业中的开路先锋（《企业文化》书摘）
- 中国人民大学出版社
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英雄人物：企业中的开路先锋（《企业文化》书摘）
&&& 英雄人物：企业中的开路先锋
&&& 如果说价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是这些价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影。在强文化中，英雄人物处于关键位置。就像穿着细纹衫的约翰·韦恩(John Wayne)和伯特·罗纳德(Burt Reynolds)，他们塑造的英雄一直被员工效仿。英雄是一个大马力的火车头，是一个魔术师，是人们在遇到困难时都会依靠的对象。他们有着坚定不移的个性和风格，他们所做的事情人人都想做而又不敢去尝试。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远。他们常常以戏剧化的方式向我们展现，成功的理想在人们力所能及的范围之内。&&& 与好莱坞的票房相比，美国企业的董事会议里更需要英雄人物。英雄主义是一种领导力的要素，却几乎被现代管理理念遗忘。从20世纪20年代起，企业界一直被这样的管理者统治着：他们是理性主义者，他们制定战略规划、书写备忘录、设计操作流程图。但这里我们谈论的不是优秀的“科学”管理者。管理者的作用是使企业运转起来，而英雄人物则创造了企业。&&& 管理者首先要具备的素质是坚决果断，但英雄的特点通常不是果断，他们都有敏锐的直觉，他们都有远见卓识，而且除了一项决策——一件事是否与他们的远见和梦想一致——之外几乎不作其他的决策。管理者总是匆匆忙忙，而英雄们却悠然自得，因为他们在创造时间。管理者凡事按部就班，而英雄们则喜爱不断尝试。管理者循规蹈矩，英雄们却无拘无束，他们崇尚声势浩大的宣传——对卓越业绩进行奖励和庆祝。管理者和英雄都热衷于具体细节，但管理者会把时间用在修饰那些数字上，而英雄却会去修理一座花园，使它看起来恰到好处。管理的规范是做事符合规则和程序，使事情井然有序。英雄们在追寻自己的梦想时，经常会冲破规则。而这违背了管理的准则：如果没有把握是否行得通，那么你就什么也别干。所以，虽然企业确实需要管理者以使“火车”正点运行，但它更需要英雄提供前进的动力。&&& 既然在企业生活中英雄如此重要，为什么我们却很少听到他们的故事？也许在管理领域，英雄越来越不重要了，但在一个企业内部，员工们总是敬重那些是理想和抱负化身的人物。人们并不渴望成为“优秀的”、“成功的”、“聪明的”、“高产的”人，无论管理层如何鼓励人们朝着这个方向努力。但是，他们会有激情使自己更像某个人，“他不过是个普通人，但你看，他是多么成功！我也可以像他那样成功。”当员工试图寻找个人追求与企业目标之间的现实联系时，就会选择英雄作为榜样，把他们在日常生活中各种细小的成功行为作为标杆。今天，只有最了解文化内涵的管理者，才会认识到这一点，并在实践中充分利用它。&&& 一些英雄是“天生”的，并成为美国企业传统中的一部分，例如托马斯·沃森和IBM，威尔·杜兰特和通用汽车公司，约翰·D·洛克菲勒(John D? Rockfeller)和标准石油公司(Standard Oil)，赫莲娜·鲁本斯坦(Helena Rubenstein)和用她的名字命名的公司，亨利·福特(Herry Ford)和福特汽车公司，皮埃尔·杜邦(Pierre Duport)和杜邦公司，玫琳·凯·阿什(Mary Kay Ash)和玫琳凯化妆品公司，肯·奥尔森(Ken Olsen)和数字设备公司，戴夫·帕卡德(Dave Packard)和惠普公司，吉姆·特雷比格和坦德姆公司。&&& 但是，天生的英雄毕竟数量有限。美国企业中存在的大部分英雄是我们称为后天造就的英雄。他们是普通人，只不过被同伴选定，对其行为中的某些方面进行表扬。强文化公司充分利用了这种自然现象为自己服务，如每月销售明星、资深的总裁发言人、在研发实验室中有独立见解的科学家等。&&& 本书的一位作者最近亲眼目睹了一家公司选定自己英雄人物的过程。这是一家尚处于筹建阶段的高新技术公司，公司在开业之前需要完成各项准备工作，但创始人首先做的工作是选择一位英雄人物。经过讨论，他们任命了一位卓越的发明家作为新公司的总裁。之所以选择他而没有选择一位高级财务人员或一位精力充沛的营销人员，是为了向外界传递这样一个信息：在这家新公司中，“发明是关键”。公司是这样让新的英雄人物亮相的：他们给他配置了一间私人实验室，并在那里邀请员工和朋友们一起参加庆祝活动。这位发明人主持庆祝活动时，在计算机上轻轻按了几个键，一个机器人突然出现在众人面前——它穿过房间并打开了空调。对外人来说这不过是个热闹的场面，但它实际上表明了公司对技术的坚定信念，更重要的是公司对新英雄及其所代表的发明能力和进取雄心的信念。创始人解释说，他们思考的是有700名员工的公司规模，而不是目前7个人的规模。他们希望每个新员工都能意识到，在实验室走来走去的都是发明英雄，从而完全理解公司的发展目标。&&&& 英雄的影响&&&& 无论是亨利·福特那样的天生型英雄，还是像年轻的发明家那样的后天造就型英雄，他们都强化了文化中的基本价值观。使成功有可能性，也有人情味。&&&& IBM公司最近一期的内部刊物《思考》中，有一篇关于乔·麦克洛斯基(Joe McClosky)的人物介绍，他是西雅图分公司一位经验丰富的打字机销售员，而且连续30年一直是百分百俱乐部（Hundred Percent Club）的会员。通过颂扬麦克洛斯基这样的老牌销售员，IBM公司告诉那些年轻的销售员：这就是你们学习的榜样。在员工激励方面，麦克洛斯基的影响显然强于备忘录上记载的销售额的最新增长。&&&& 提供榜样&&&& 理查德·A·德鲁(Richard A? Drew)是一位从五弦琴学院退学的学生，20世纪20年代，他在3M公司的研究实验室工作时，答应帮助同事解决胶带方面的问题。不久以后，杜邦公司推出了玻璃纸(cellophane)，德鲁觉得他可以比杜邦公司做得更好，于是在玻璃纸上涂了一层无色的黏合剂，以把东西粘在一起，透明胶带就这样诞生了。按照3M公司的传统，德鲁自己管理着这项发明的开发和最初的生产，他不断得到升迁，最终成为公司的技术主任。他让其他员工明白，在3M公司怎样做会取得成功。&&&& 玫琳·凯·阿什是玫琳凯化妆品公司的创始人，她相信自己应该是员工们看得见、摸得着的榜样。她告诉销售人员，不仅要代表自己，更要相信她们自己就是玫琳·凯。为了鼓励她们具有与自己同样的自信心，她送给员工大黄蜂形状的钻石别针作为奖励，并解释说，按照空气动力学原理，大黄蜂的翅膀太弱以至于不可能带动笨重的躯体飞起来，然而大黄蜂并不知道这些，它们依旧在四处飞翔。这些话要传递的信息非常清楚：任何人都能成为英雄，只要他们有信心、有恒心、不断尝试。对外作为公司的象征&&&& 李·艾柯卡(Lee Iacocca)传递了克莱斯勒公司也能生产出福特野马（Mustang）汽车的希望；弗兰克·博尔曼(Frank Borman)致力于告诉世界，美国东方航空公司（Eastern Airlines）的服务是可以信赖的；弗兰克·珀杜(Frank Perdue)试图像宝洁公司命名香皂那样来命名他的鸡。我们自己并没有比较过珀杜鸡是否更鲜嫩，但珀杜自己做了大量的工作使消费者相信确实如此。&&&& 留住企业的独特魅力&&&& 还有谁比托马斯·爱迪生和查尔斯·斯坦梅茨更像英雄，更能体现通用电气公司工程师的形象？这两个人都为科学的进步做出了巨大贡献。通过对这些巨人的不断回忆，通用电气公司的精神不断鼓舞着新一代的工程师和科学家。&&&&& 树立绩效标准&&&& 当埃德·卡尔森(Ed Carlson)接管陷入困境的美国联合航空公司时，公司内部官僚作风严重，几乎无法正常运行。卡尔森知道他必须激励每个人，甚至包括行李搬运工。他走马上任后，在第一年里旅行了186 000英里，检查航空公司设在各地的营业网点。每到一处，卡尔森都会告诉大家航空公司管理层发生的变动，并鼓励他们在自己的职责范围内做出他们认为最有利于公司的事情。&&&& 原《纽约时报》记者、作家盖伊·塔里斯(Gay Talese)这样描述该报创始人阿道夫·奥克斯(Adolph Ochs)。有一次《纽约时报》的编辑们因为他们成功报道了一个重要事件而庆祝时，阿道夫·奥克斯沉默地坐在那里注视着大家。突然，他让大家安静下来，说他在另一家报纸的报道中读到了一个细节，而这一点似乎被《纽约时报》遗漏了。他对大家说：“我要的是全部细节。”&&&& 激励员工的积极性&&&& 通用电气公司CEO杰克·韦尔奇曾是“新生力量小组”的负责人，在其办公室里有一部特殊的私人***。他的小组中的所有采购人员均能通过这部***联系到他。如果采购人员从某个销售商那里得到价格上的让步，就会通知韦尔奇，***可以直接打进他的办公室。此时，无论他是在谈一笔数百万美元的生意，还是在与秘书闲聊，都会放下手中的事，拿起***说：“真是个好消息，你把每吨钢的价格又压低了5美分。”然后，他会马上坐下来给这个采购人员写一封贺信——这种激励方式意义十分深远。韦尔奇通过这种象征性的行为不仅使自己成为英雄，而且使每个采购人员都成为英雄。&&&&& 也许最重要的是，英雄人物提供了一种“组织内部的持久影响力”。托马斯·沃森、查尔斯·斯坦梅茨、约翰逊以及威廉·普罗克特的价值观，至今依然是聚合他们所创立的组织的“黏合剂”。《纽约时报》刊登的一则奥克斯最喜爱的故事至今仍在流传。故事讲的是中世纪的一位旅行者在路边遇到三个石匠，并依次问他们在干什么。第一个人回答“我在凿石块”，第二个人回答“我在建基石”，第三个人却说“我在造教堂”。《纽约时报》的力量就在于体现这样一个事实：它的员工都是“教堂的建造者”，而不仅仅是“石匠”，这正是奥克斯所鼓励的。&&&& 是管理者，却不是英雄&&&& 与奥克斯相反，执掌国际***电报公司（ITT）的哈罗德·吉宁(Harold Geneen)则是一个奋斗与理性并重的管理者。当吉宁接手ITT公司时，它还是一个缺乏生气、不知何去何从的小公司。吉宁这个被大多数人视为优秀人物的人，建立了一套竞争的管理体制，给ITT公司注入了新的活力。这种设计是为了刨根究底地找出“雷打不动的事实”，从而在此基础上建立合理的经营计划。为此，吉宁首先把公司***成多个独立运营的部门。然后，为了让这些部门的管理者交叉互评，吉宁建立了一套精心设计的、财务取向的汇报系统和强有力的、积极进取的核心领导班子。&&&& 吉宁管理程序的基础是每月一次的部门总结会，所有人必须到会。有大约150人参加会议，大家在一个长方形的装有麦克风的会议桌前就座。部门经理要汇报他们的工作成果，然后回答那些目光犀利的核心领导班子成员提出的连珠炮式的尖锐问题。在整个提问过程中，吉宁会静静坐在桌子前面，看着这些经理们表现出不确定或无法有力回应。由于他的勤奋工作和很好的记忆力，吉宁完全掌握着实际情况。所以，一旦部门他们有不确定或无法有力回应的情形出现，他常常会接过话题，把他们驳斥得体无完肤。追求“雷打不动的事实”是如此折磨人，以至于很多年长的人也会因受不了这种压力而流泪。&&&& 通过这种独特的管理体制，吉宁获得的成功是不可否认的。他在位期间，ITT公司成为了一个在美国企业界发展最快、盈利最多的公司。然而，吉宁刚刚卸任，企业界就流传着这样一个故事：他的继位者莱曼·汉密尔顿（Lyman Hamilton）立即锯短了那个声名狼藉的长会议桌，用来召开他自己的“小圈子”会议。据说，他原封不动地留着锯下的那部分桌子作为时过境迁的象征。我们向汉密尔顿（9个月后他被吉宁撤了职，另外的董事会成员接替了他的工作）询问过这个问题，他回答说：“从无此事。”但是，这样的故事能广为流传（尽管它并不真实），本身就可以说明吉宁在ITT公司建立的文化的特点。&&&& 若干年以后，ITT公司的故事又有了变化，吉宁广为人知的成功却很难在他的继承者身上体现出来。结果，ITT公司开始走下坡路。媒体现在更多关注的是管理层犯下的大错而不是他们的成功。老百姓读到了吉宁“执政”期间ITT公司的高层经理海外受贿的报道，他们在吉宁体制的压力下不得不通过这种手段求得生存。&&&& 由于受到竞争价值观的引导，诸如吉宁这样的管理者一定要赢得胜利。吉宁是个优秀的管理者，但他肯定不是英雄。英雄恰恰相反，他们受创造动机的驱动，会通过在整个组织中传播一种责任意识来激励员工。每个人都会为达到可以明确看得到的目标而努力。人们承担风险的能力越强，创造力就越强，也更加持久，更愿意接受长期成功的价值观，对组织的运作承担更大的个人责任。这样的员工会把个人的成就视为公司的成功。吉宁的竞争价值观无法像托马斯·沃森的创造价值观那样长久地存活下去。吉宁把他的下属批评得体无完肤，而沃森只有在自己能够支持他们时才会批评他们。沃森的英雄主义在他去世几十年后的今天仍然激励着IBM公司的员工。&&&& 天生的英雄&&&& 在许多公司中，一些英雄是被创造出来的，就像好莱坞一样。但还有一些英雄是“天生”的，我们把他们称为具有远见卓识的英雄，他们不断影响着后代。例如，亨利·福特、约翰·洛克菲勒，威廉·凯洛格，哈利·普罗克特，以及其他一些创建了美国企业巨头的人们。这个国家的企业家精神培养了他们；反过来，他们又成为这种精神的象征。&&&& 这些梦想家的成功，不仅在于他们创建了一个组织，而且在于他们缔造了一个能生存下来并将个人的价值信念传递给世界的机构，他们的梦想和远见改变了企业通常的经营方式，而且这种影响还在不断扩大。在通用电气、宝洁和IBM公司工作的人们分享着托马斯·爱迪生、普罗克特和甘布尔、托马斯·沃森的价值观，虽然这些英雄已故多年，但他们的“精神”依然活在他们的企业中。这些英雄在企业文化中具有极大的象征作用和神奇力量。事实上，他们在今天作为领导的象征，却以一种奇特的方式成了完美的英雄形象。自从他们去世后，日常生活的现实就无法再对他们的形象有任何损害。&&&& 包含着这些英雄人物的历史故事在一代又一代的管理者中口口相传。让我们来看看IBM公司的创始人托马斯·沃森的例子。沃森当时已经进入NCR公司的高级管理层，却在39岁时意外被公司解雇。那时他刚结婚不久，在度过了八九个月漫长而艰难的失业生活后，考虑到自己经验不足，他进入了电脑制表记录公司(Computer Tabulatory Record Company)。在最初6年里，沃森不得不作为董事长（这家公司的创始人，同时也是财务人员）的副手，执行后者的战略决策，迎合后者的奇思怪想。但沃森在公司能够做些什么上从未迷失过方向。当他的上司年事已高，而他又赢得了上司的信任从而能够自主地管理组织时，他开始把公司向IBM转型。&&& 若干年以后，他的持之以恒以及他对自己的信心和坚定的信念又一次帮了他的忙。当时，美国正值经济大萧条时期，大批员工失去了工作。而沃森却开始招聘销售人员，不管是在哪里碰上的都会被雇用。当别人问他为什么这样做时，他说：“这是我的个人爱好。”其实他相信，虽然美国处于经济大萧条时期，但更多的销售人员会带来更高的销售量。虽然当时的种种迹象表明事实并非如此，但随后的事实证明他是对的。&&& 威廉·凯洛格是另一位富有远见卓识的成功英雄，很少有人知道我们今天吃的麦片最初竟来自疗养院的厨房。凯洛格曾经受雇于他哥哥约翰·哈维·凯洛格医生(John Harvey Kellogg)，帮助后者经营巴特克里疗养院(Battle Creek Sanitarium)。凯洛格医生让他这位35岁的弟弟天天干20个小时单调乏味又不那么体面的工作。当他外出开会时，会让威廉等在门外直到会议结束，然后再让威廉连夜开车送他回家，即使第二天清晨5点还要赶回疗养院也得如此。&&& 威廉就这样干了20年的体力活，最后他和哥哥约翰闹翻了。约翰是素食主义者，也是一位健康食品方面的奇才。他们兄弟两人为改善疗养院病人的饮食状况，进行了长期实验，并通过实验发明了一套早餐麦片的加工过程，原料起先是用小麦，后来又改用玉米片。威廉意识到这些发明具有潜在的商业价值，于是想成立一个公司为更大的消费市场提供服务。约翰却不同意。经过几年的争执，威廉最终违背了哥哥的意愿，成立了巴特克里烘烤玉米片公司(Battle Creek Toasted Corn Flake Company)(威廉的一个最主要的竞争对手是鲍斯特，曾经是该疗养院的一位病人)。投产6个月后，一场大火吞没了工厂，威廉只得从头再来。12个月后，约翰的疗养院也被大火烧毁。威廉又回去帮助哥哥，只有晚上才回到玉米片公司工作。尽管遭遇了众多困难，威廉·凯洛格仍然继续着他的玉米片生产，这为他的公司日后成为美国最大的企业之一奠定了基础。&&& 在通用电气公司的赌注型企业文化中，查尔斯·斯坦梅茨是最伟大的一位英雄。他是一个跛脚的奥地利移民，年轻时来到美国并在爱迪生的实验室工作，以后一直追随着爱迪生。他负责的几十项技术发明至今仍在通用电气公司和其他公司中应用。但他之所以受人尊敬，还有其他的原因。每当年轻的工程师加盟通用电气公司时，斯坦梅茨都会邀请他们周末到家里做客，以了解他们是哪种类型的人。他的态度总是诚恳的，不带任何政治偏见。他曾经把公司中一名卓越的工程师收为干儿子，这位工程师的全家都搬进了斯坦梅茨的住处，与他一起生活了20年。&&& 这些故事都与通用电气公司的支持和稳健的文化密切相关，它要求人们平等相待。斯坦梅茨曾经声称自己爱读神话故事，因为他发现它们比科学著作蕴涵着更多的智慧。如果换了别人说出这种话，会让人觉得是无稽之谈，然而由于是斯坦梅茨，这不仅可以接受，而且可能会被效仿。诸如沃森、凯洛格和斯坦梅茨这样的故事在丰富的文化中均服务于一个明确的目标。它们体现着文化的价值观，传承着有关企业成功与企业激励方面至关重要的内容。具有远见卓识的英雄们都具备某些特点，使他们在组织机构中以传奇的方式存在下去，进而成为人们效仿的榜样。其中最显著的特点是——他们总是正确的，无论是在新产品方面、企业经营的新方法方面，还是全新的组织方面。进一步来说，他们总是轰轰烈烈地正确着。在很多情况下，正是他们的观念和远见使美国开拓出全新的组织和事业。这些英雄验证了一句老话，“一事成功，事事顺利”。&&& 其次，这些英雄是执著坚忍的。的确，他们痴迷于把自己的梦想变成现实。1908年美国正处在经济衰退时期，虽然一个买主也没有，但威尔·杜兰特仍在继续生产别克轿车，这种冒险使得羽翼未丰的通用汽车公司几乎破产。但当1909年经济开始复苏时，那些未曾卖出去的汽车很快就被销售一空，并且使公司在汽车市场上独占鳌头。英雄的观念常常与常规惯例背道而驰，就像经典文学作品中的英雄都会和怪物厮杀，要克服艰难险阻。这些英雄的奋斗故事增加了他们的个人魅力，并使他们的成功过程蒙上了一层神秘色彩。&&& &这些具有远见卓识的英雄人物的第三个特征是，有一种要使企业不断成功的责任感。沃森曾说过：“你必须全心全意扑在企业上，而且要把企业牢记在心中。”这不仅是一个痴迷的工作狂的誓言，更是一个缔造企业的个人英雄的忠告，而且它所代表的意义和企业成功本身一样重要。&&&& 约翰·帕特森是沃森在NCR公司时的导师，在他身上体现出了远见卓识的英雄对企业持续成功的责任感。帕特森花了5 000美元从一些投资者手中购买了一种新型设备——现金出纳机的销售权，并开始经营NCR公司。购得这些设备的销售权后不久，他又想退回去，但遭到了拒绝。因此，要想收回自己付出的钱，帕特森就只能使企业经营成功。&&&& 19世纪80年代，当帕特森开始经营他的企业时，商品主要是靠流动的货郎销售的。那些衣着鲜艳的货郎骑着马或赶着车在乡间漫游，推销那些分给他们的产品，并获得佣金。今天很少有人知道托马斯·沃森也是从一名货郎开始做起的。帕特森注意到这样一个现象：所有的货郎推销现金出纳机都不很成功，但只有一个人例外。不知什么原因，这个人总能把送货这件事做得很好。为了找出这个人成功而其他人失败的原因，帕特森跟随这个人一起去旅行，观察、记录和学习他的推销技巧。然后，帕特森创立了一所学校，专门培训推销员，要求他们记住一些技巧。同时，他对销售人员的业绩进行统计，并首创了销售竞赛、百分百俱乐部及销售会议等方式。帕特森花了40年时间进行销售方面的研究，并将获得的经验传递给他的员工队伍。而他的得意门生托马斯·沃森在IBM公司对这些经验进行的再度扩展，则是出乎帕特森意料的。&&&& 帕特森也是意识到下属重要性的早期企业家之一，他又一次亲自过问这些问题。NCR公司成立之初，向英国出口了价值5万美元的现金出纳机，但这些机器运抵英国后却不能正常运转。为了寻找原因，帕特森将他的办公桌搬到了车间，经过几周的观察，他发现恶劣的工作条件损害了工人劳动的积极性。为了解决这个问题，他彻底清理了工厂，***了专门的盥洗设备和室内厕所，还开办了一个员工食堂。当帕特森在19世纪90年代做这些事的时候，还没有几个人想到要这样去做。&&&& 通过善待员工并向他们灌输一种持久价值观，可以使企业强大起来，并使这些具有远见卓识的企业家区别于其他管理者。即使在这些英雄们离开之后，他们所灌输的价值观也依然存在。这些英雄的价值观和行为取向在他们缔造的公司中生根发芽，并以一种人性化的方法触及每个工人。本书的一位作者曾与通用电气公司有过合作，当他坐的车经过通用电气公司实验室（一栋老式建筑，查尔斯·斯坦梅茨曾在这里做过实验）时，司机指着这栋建筑说：“有时候我会有一种感觉，我能看到那里仍然亮着灯，斯坦梅茨仍在忘我地工作着。”对于这名司机以及其他从未见过斯坦梅茨的人来说，斯坦梅茨仍然具有一种强大的影响力，并且被看做一个对创造力的坚定不移的提醒者，而这种创造力正是该公司的文化核心。&&&& 即使在今天这个复杂而又细化的世界里，具有远见卓识的英雄仍然不断涌现，他们通常与早期的英雄人物有着同样的特点。这些人在今天继续创造着组织机构，有时甚至是新兴产业，尤其是在高科技领域。肯·奥尔森和他的同事思考着今后的计算机应该比当时流行的计算机更小巧、更便宜、更有用。结果，他成立了数字设备公司，并一手开创了微型电脑行业。我们已经介绍了吉姆·特雷比格和坦德姆公司，下面再讲讲玫琳·凯·阿什。她是一位家庭主妇，她克服了严重的关节炎并开创了迄今为止最成功的上门推销业务。“你一定能做得到”是她的化妆品公司的价值理念。这家公司已成为全球最大的由一位女性领导的企业。奥尔森、特雷比格和阿什会像沃森那样具有持久的影响力吗？只有时间能够回答这个问题。&&&& 当代工业比以往任何时候都需要富有远见卓识的英雄人物，其原因是不仅要建立一个新世界，而且要发现更好的契机。底特律太需要一位这样的英雄来完成一个听起来十分简单的任务——制造更加价廉物美的汽车。也许这种英雄的出现只有一条途径：通用汽车公司或福特汽车公司的高级经理们能像约翰·帕特森那样，把他的办公桌搬到车间去，不管是实际如此还是象征性地如此。&&&& 与在生活中的其他地方一样，企业中富有远见卓识的英雄人物都属凤毛麟角。如同历史上英勇的将军和政治家，只有当人们最需要时才会出现。但是，由于英雄在组织中的作用如此重要，以至于强文化的公司常常决定不能坐等机遇的到来。如果英雄不能与生俱来，那么人们就要塑造出一个来。后天造就的英雄&&& 美国最成功的一些企业非常相信英雄的作用，它们常常会精心地塑造他们，我们称这些人为“后天英雄”，因为他们通常是在特定的企业环境中产生的。虽然他们能在适当的环境中持续多年，但总体来说还是某一具体时间段里的英雄。沃森是IBM公司富有远见卓识的英雄，他每月评出的销售之星则是后天造就的英雄。这两类英雄企业都需要。具有远见卓识的英雄为全体员工指明了前进的道路，但他们的影响是广泛的和理念层次上的。后天造就的英雄则以他们在日常工作中的成功故事鼓舞着其他员工。&&& 公司里的英雄和战场上的英雄一样。有时，那些冲锋在前并自以为是的人并不是真正的英雄，他们只是偶然出现的。真正获得奖章的英雄是那些在恶劣环境中做出不平凡举动的人们，他们体现了文化中的成功价值取向。公司通常给英雄们佩上“紫心”勋章，授予他们“年度优秀编辑”或“地区经理之星”之类的称号。公司或是奖励一位做成了一笔大***的人，或是宽容一位反抗传统的人（或许他大胆无礼的行为是为了打破僵局）。想得到职责和权力的员工常常盯着这些英雄看，新员工会这样问老员工：“我该怎么做？”老员工回答说：“看看查理，他正在步步高升呢。”此时，查理就成了员工心中的英雄。&&& 强文化公司对于确立和塑造英雄十分在行。很多公司会在自己的核心工作岗位中选择潜在的英雄候选人——这些工作岗位正是企业文化的核心所在。当人们看到什么样的工作岗位可以造就英雄时，便会充分发挥自己的主观能动性。他们知道公司对自己的期望是什么，因而富有创造性。经过一段时间之后，公司便会充满生机、蒸蒸日上。因此，找到这样的岗位并增加它们的清晰性是英雄塑造过程中的一个必要条件。&&& 遗憾的是，对这种影响具有敏感性的公司并不太多。今天，太多公司找到的却是不合适的人员，因而在企业文化中发出相互冲突的讯息。20世纪60年代是联合企业的年代（age of conglomerate），那些手握铅笔的财务人员有着得天独厚的条件。70年代是战略规划的年代，那些张口闭口“明星”、“瘦狗”、“现金牛”之类术语的MBA占据了公司的高位。这其中存在的危险是很明显的，企业要想成功，就必须停止这种赶潮流式的提拔方式，而代之以提拔那些能体现企业文化中核心价值观的人。&&& 在宝洁公司，品牌经理和哈佛毕业的博士一样受到尊敬，那是年轻人向往的工作。在IBM公司，形成企业文化的有效范式就是从数千名新员工中挑选出一些人进入快速通道，让他们担任为期一年的高层经理助手。很明显，他们中的每个人都是英雄人物的候选人，在这一年的工作中，这些未来的英雄们负责回复客户的投诉信。这难道不是莫名其妙的奖赏吗?其实不然，这种做法的作用看起来不那么明显，实际上它增强了这些新员工的敏感程度：IBM公司把客户服务看得至关重要。服务是IBM公司的一项重要内容，也是年轻的英雄们绝不能忘记的事情。同样，在通用电气公司，总经理是一种很高的荣誉。而这个职位的价值原则是：总经理能够应对任何局面。&&& 员工并非必须成为领导者或者年轻人的榜样才能赢得英雄的荣誉。强文化公司会无处不在地创造英雄。IBM公司的内部刊物《思考》上有这样一句话，说的就是这个例子：“当你看到这些愉快的面容，你还以为他就是那个为灰姑娘穿上水晶鞋的王子，而实际上，他不过刚刚给最近订购的客户送去了一台便携式打字机。”这段文字使销售员唐·麦克洛斯基成了英雄，并成为公司高度推崇的百分百俱乐部的会员长达30年之久（只有那些持续完成定额的IBM员工才有资格加入该俱乐部）。其中的奥妙何在？IBM公司总是精心地确定其销售定额，从而使大约80％的人成为俱乐部会员。&&& 局外人可能会质疑这种看似简单的奖励方法。其价值就在于能产生更多的英雄，IBM公司热衷于宣扬麦克洛斯基第一次进入俱乐部的经历，他在最后一分钟收到了一份意想不到的8台打字机的订单。如果你在IBM公司干得不够顺利，就可以想想麦克洛斯基。如果他能做到，那么你也能。想想作为英雄的麦克洛斯基带来的示范效应，再对比一下公司政策备忘录上提倡的坚忍不拔的美德。对于何者能激励推销员们销售更多的打字机，***不言而喻。&&& 强文化公司不仅认可和奖励英雄们在组织中的地位，同时也培养某种类型的人，使他们成为英雄。在激发员工的想象力方面，也许任何后天造就的英雄都比不上那些特立独行者，如比利小子、巴顿将军以及心地善良的捣蛋鬼们。当公司的现有价值观面临挑战、需要某种创造力时，这样的英雄人物是非常必要的。这些叛逆者往往揭示了组织中比较阴暗的一面，他们怪诞的举止会放松大家紧张的情绪，并有助于人们深入了解公司，明确哪些地方需要改变。20年前IBM公司的一位叛逆者因驾驶自己的哈雷摩托车进入研究中心而出名。要知道这个研究中心通常比太平间还安静。正当研究人员忙于工作时，他驾驶着摩托车轰隆隆地来到走廊。但IBM公司并没有解雇他，不仅是因为他十分擅长自己的工作，更重要的是他对公司很有用，因为他可以像避雷针一样舒缓人们紧张的情绪。总体来说，研究员们很喜欢他，因为他是个狂人，他们羡慕他能做一些大家想做却不敢做的事情。&&& 叛逆者常常行为古怪，但工作能力很强。他们会故意违反文化准则，但同时又显现出过人的聪颖。他们能达到公司的基本要求，以保证自己在这种文化中生存下去。缺乏能力的人与违反规则的天才之间的区别就在于他们的行为。罗伯特·汤森(Robert Townsend)经营艾维斯汽车租赁公司(Avis)时，就是位叛逆人物。他身为CEO却行为古怪，竟然给自己放了半年的假。不久，他又向媒体透露CEO们常常无所事事，只得去打高尔夫球。当然，汤森对自己所做的事情一清二楚。他在自己逍遥自在时，却要求他的数千名下属勤奋工作。&&& 另外一位叛逆人物是个年轻的发明家，他不喜欢在宽敞而缺乏个性的办公室里工作，于是把他的办公室搬到其所在办公设备公司中小一点的房间里。他也不满足于整天呆在那儿。晚上，他和同伴悄悄溜回工厂“偷”零件，因为他们不想让别人知道自己在研制新产品，虽然实际上他们的确在这样做。他们不久便为公司开发了一个完整的新产品系列。更令人难以置信的是，在此后的4年里，公司推出的新产品中一半以上都出自这位年轻的工程师及其同伴之手。他是一位能把愿望变成现实的真正英雄，尽管这个英雄依然被公司中的主流工程管理者看不起。虽然听起来可能会觉得不可思议，但精明的管理者们常常会培育一些叛逆者。在IBM公司，高级管理层设立了“IBM员工方案”（IBM Fellows Program），以使优秀的技术人员摆脱组织的束缚。由于周围的白领太多，所以公司显得过于严谨和规范。在这种保守的壁垒中，管理层通过这一方案以系统化的方式鼓励叛逆的英雄，其手法与在这个高度结构化的公司中做其他事情完全一样。刊登在《新闻周刊》的广告中描述了这个方案，显示出IBM公司对于追梦者、异见者、讨人嫌者……的感情。IBM公司后来雇用了这样一位叛逆者，他在加利福尼亚州拥有两个酿酒厂，喜欢玩模拟战争游戏，并拥有微电子专业的博士学位。他经常敞着衬衫，脖子上挂的金项链一直垂到腰部。IBM公司给他1 000万美元的预算，随便他怎样花，但要与4 000多位工程师保持密切的关系。结果，50位叛逆英雄被有意识地精心培养出来。他向全体员工灌输了“想法最重要”的价值观，并告诉人们，只有创造型人才才会做出不同寻常的贡献。得州仪器公司（Texas Instruments）和其他强文化公司中也有类似的情况。&&& 强文化公司高度推崇叛逆人物，他们使公司不断发展和进步。正是懂得了这一点，公司经理通常把他们安置在需要高创造性的工作岗位上，或任命他们为研究开发部主管。在强文化公司中，虽然叛逆人物对事物常有不同意见，但他们始终认同公司的价值观。但在弱文化公司中，这种人常常可能不认同这种模糊或自相矛盾的价值观，转而反对这些价值观并成为告密者。由于这些告密者受到主流文化的排斥，他们会加入到与主流文化相对抗的亚文化中去，这就是约翰·Z·德洛雷安(John Z? DeLorean)在通用汽车公司面对的困境。当20世纪五六十年代通用汽车公司的文化处于强势时，德洛雷安作为一名叛逆者还能被容忍，他的工作也十分出色。但后来，当该公司的文化摇摇欲坠时，德洛雷安辞职了，并与人合著了一本抨击该公司经营活动的书籍。&&& 第二类“后天造就”的英雄是指南针式的英雄。如果一个公司处于必须变革的境地却又没有合适的榜样，那么，优秀的管理层就必须找到这样一个榜样，让他在公司扎下根来，并把他培养成英雄人物。通过这样做，高级管理层表明的含义是：未来公司会变得更加进取或更加谦恭，总之是要进行变革。通过树立新的英雄所传递的信息比其他任何方式都要多。&&& 若干年来，AT&T公司培养和发展的是那种平凡、收敛和随和的人，人们称其为“贝尔人”。他们中的所有人，甚至是职位很高的管理者，都必须向那些能迅速装卸***并保证其质量的维修工人学习，即使这中间的很多内容并不能为公司带来利润。当电信行业管制被解除时，AT&T员工需要立即学会如何在新型的竞争环境中开拓市场。于是，阿奇·麦吉尔（Archie McGill），IBM公司的一位前任高层经理，被任命为负责市场营销的副总裁，并且成为一位指南针式的英雄。他一直在竞争的环境中打拼，因此他的经营之道与AT&T公司的传统规范大相径庭。据《华尔街日报》报道，麦吉尔和他的同事向传统经营方式发出挑战，他们正在跨越旧的组织体系，麦吉尔在AT&T公司脱颖而出。AT&T公司通过雇用麦吉尔，不仅引进了新技能，而且树立了一个崭新的方向标。&&& 固执式的英雄则与指南针式的英雄恰恰相反。大多数公司都推崇持之以恒的美德，而且会美化组织内部那些坚忍不拔的人物。例如，3M是一个勇于创新的公司。其CEO卢·莱尔(Lew Lehr)曾讲过一位已退休的副总裁在职业生涯中曾被解雇的故事。有一次他坚持试制某种新产品，上司冲他吼道：“这个想法太愚蠢了，你给我住手吧！我们已经让你试了一年时间，而这该死的想法还是行不通，所以你干点别的吧!”但他全然不听，于是被解雇了。&&& 但他并没有离开公司，而是在一间闲置不用的办公室里继续试制他的新产品，尽管得不到任何报酬。一段时间后，当他被重新雇用时，依然坚持这个想法。几年以后，他被提拔为公司副总裁，他的想法也最终得到落实，这一发明为3M公司带来了一笔意外财富。通过这件事，3M公司员工记住的是他在“做正确的事”上的不懈追求——这正是新产品开发工作的要求。3M公司企业文化的一个主要成分就是，做你所坚信的事，并锲而不舍。正如已经退休的CEO雷蒙德·赫佐格(Raymond Herzog)所说：“如果一个一直十分成功的伙计对我说，他能沿着透明胶带走到月球上去，我就会跟他一起去。”比恩(L?L?Bean)的缅因狩猎靴造就了一个拥有数百万资产的邮购公司，现在有一个真正的英雄在守护着它。比恩的孙子莱昂·戈尔曼(Leon Gorman)拒绝把缅因制服式夹克从比恩的产品目录上撤下来，尽管几年来这种夹克一件也没有卖出去。为什么？戈尔曼的理解是，经久的，甚至永恒的产品造就了公司的声誉，因此，他不愿意撤掉这些旧项目或换成新产品。与他的竞争对手A&F公司（Abercrombie & Fitch）不同，戈尔曼从来没有走得离缅因狩猎靴和制服夹克太远。无论是员工还是顾客，都可以依赖比恩的文化。&&& 圣牛式英雄们(sacred?cow heroes)拥有自己的一片小天地。每一个公司、每一种行业都会受到他们的影响。学者们面色苍白、不修边幅、组织纪律性不强，银行家们坚定而又固执，高新技术人员则会卷起袖子大干一番。在所有这些文化中你会发现，英雄之所以成为英雄，是因为他们体现了企业文化的规范。他们的穿着像英雄，他们看上去像英雄，并且他们备受大家的喜爱。实际上，应该说他们不是英雄，而是人们崇拜的人物。虽然他们的能力有强有弱，但他们是组织思想的化身。&&& 我们知道这样一家大型的精密仪器制造公司，它从我们所知道的最艰难的行业中生存了下来。在这个行业里，制造一台机器需要数年时间，并且还得花5年时间去证实这个决策是否正确。这里的经理通常坚定而强健，到了60多岁仍然如此。&&& 这家公司中有位资深工程师，他被叫去检查一台声音异常的机器。作为专家，他把耳朵贴近机器试图弄清楚异样的声音来自何处。突然，机器发生了爆炸，他的半边脸被严重烧伤，花了好几个月才康复。痊愈后，他很自豪地炫耀着那张被毁容的脸。人们不仅不觉得他可怕，反而因此而尊敬他。那些知识渊博的工程师甚至会谦恭地走进他的办公室，问他是否可以核对一下他们的计算结果。一位工程师说：“经历过这种事后，任何人都会知道你做得是否正确。我们深知错误的计算结果带来的后果是多么可怕。”这位资深的工程师不仅是位优秀的管理者，更是位伟大的英雄。不管他今后会有什么样的成就，他的经历都会令他在公司里产生真正的影响。他是一位英雄。&&& 一般来说，圣牛式英雄要么是心智早熟的年轻人，要么是具有政治家风度的老年人。只要经过较短一段时期的出色表现，公司里的年轻人就会受人尊重，被人们视为未来的希望。对于“老年人”也是如此，人们会把比他们实际做出的贡献更大的功劳归功于他们。&&& 在此有一句忠告：谨防圣牛式英雄掌握公司的大权。圣牛式英雄不会改变现状，因为他们希望任何事情都能一如既往。因此，一旦公司面对危机，他们就会束手无策。只有当公司的长期愿景与当前环境完全相符时，让圣牛式英雄在组织机构中发扬历史悠久的传统才是最佳做法。是英雄主义，而非领袖魅力&&& 在现实生活中，由于媒体的过度宣传，英雄常常被看做具有领袖魅力的人物，无论是天生的英雄还是后天造就的英雄。领导者发表演说、提出要求、颁布公告，是为了鼓励大家，让大家对他们绝对服从和信任。这并不是美国企业的真情实景\[而且根据詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)的领导理论，这也不是一种普遍现象\]。与此相反，英雄人物——例如西尔斯公司的伍兹，以及沃森、福特、洛克菲勒等，并不是具有领袖魅力的人物，他们性格强硬，从不感情用事，常常并不讨人喜欢，他们不是世人所知的约翰·肯尼迪（John Kennedy）类型，而是林登·B·约翰逊（Lyndon B?Johnson）总统的风格。&&& 不管人们怎样看待约翰逊，但他确实是一位办事效率极高的总统。他建立了“大社会计划”，通过了数不清的法律，从而改变了国家面貌。肯尼迪总统则堪称魅力型领导者的典范，然而在他那不幸的短暂任期中，几乎没有什么业绩可言。约翰逊常常把自己看做象征性的榜样，为了达到某种目的，他会假装很为难或很生气。当约翰逊想要说服一位男性议员时，会把他召进办公室并大肆抨击一番，然后又挽着他一起走进洗手间。有一次，他盛情款待他的客人和从前的竞争对手，并讲了一段有关自己牧场生活的故事——仅用了短短的几分钟，他便达到了目的。&&& 最近，这种行为被概括为一句不太入耳的话语：“我就是不太喜欢你。”据《华尔街日报》报道，亨利·福特二世在解释他为何解雇李·艾柯卡的时候，就是这样说的，令这位为福特奋斗了30年并即将取得总经理职位的老将大吃一惊。福特只是做了他想做的事——以一种诚实而坦率的方式。&&& 与当今出版界推崇温和而仁慈的管理者相反，企业需要的是那些关心文化价值观的建立并对组织最急需的东西有着高度敏感的人。你可以把这种人叫做伪君子，也可以把他们称为英雄。问题的关键在于：那些试图扮演温和角色的现代经理人可能同时在破坏组织文化赖以生存的价值观。当代英雄们可能需要的是强硬坚定而不是细腻敏感，以保证公司向着其目标和愿景前进——这才是使企业走向强盛的首要因素。&&& 沃森承认自己是在NCR公司的帕特森手下学会领导艺术的。他形容帕特森是“集圣保罗（St?Paul）、穷理查（Poor Richard）和阿道夫·希特勒的特点于一身的人物”。沃森可以说是一位温和仁慈的上司，但即使对于崇拜他的IBM员工来说，虽然沃森令人着迷，但他绝不是位朋友，也不是一个可以愉快相处的上司。&&& 英雄们看重的是他们所信奉的信念和价值观，并热衷于向周围的人灌输这些价值观和信念。一方面，这意味着对其组织成员的保护——帮助他们渡过难关，给予他们充分的就业机会，要像一个管家那样负责；另一方面，这意味着无论如何也不允许他们失败。因此，英雄们常常倾向于过度反应，甚至有时以一种戏剧化的夸张方式作出反应。&&& NCR公司的帕特森使用过一种十分独特的惩罚措施。有一次，他的一位高层经理吃完午饭回来，却发现自己的办公桌椅被抬到了公司门口的空地上。当他钻出汽车时，发现自己的东西都被浸透了汽油并被点燃，他赶紧回到驾驶室开车逃走，以免自己也被烧伤。这种告诉你“该退场了”的方式确实不够仁慈。所幸，其他人再没有出现过这位经理的这种过失。&&& 更近一些在组织结构设置上不太成功却具有远见卓识的英雄是宝丽来相机的发明人、宝丽来公司的埃德温·兰德博士。他渴望能把宝丽来未来愿景的精髓传播给公司里的其他人。兰德想要创造一个有利于科学研究的环境，他想让人们自由选择工作。因此，他在宝丽来公司建立了这样一套程序：如果A岗位上的员工认为自己也许更喜欢B岗位，他可以到B岗位上从事为期3个月的半天工作，这样下来他觉得满意的话，就可以调换工作；不满意的话，公司保证他可以回到A岗位继续工作，而不会付出任何代价。兰德一直坚持这样的政策，他认为开发新产品并得以创收的根本原因在于，创造一个适宜的环境，使人们在其中能自由自在地追求自己喜欢的东西。&&& 随着兰德从宝丽来公司的退位，这一政策也消失了。管理者抱怨它破坏了生产秩序，因为大家都想进入实验室工作。兰德具备这种远见卓识，却无力把它传播给组织中的其他人以及年轻一代的管理者。&&& 实力派领导者习惯于把公司放在首位。就像沃森，他们“把公司牢记在心”，这样就排斥了内心的其他感情。今天的管理者应该把自己作为企业人性化假设的解毒剂。虽然仁慈策略十分重要，但企业文化的目标是至高无上的。&&& 现在正是美国企业界认识到英雄潜在价值的时刻。如果公司能像对待英雄一样对待普通员工，即使仅在短时期内如此，他们也可能最终成为英雄。激励员工是一门复杂的学问，但它的基础十分简单，那就是认可——我们都需要在生活中的某个方面感到自己十分重要。英雄作为人们最佳行为的体现，是企业文化的内容和希望。质量圈、目标管理(MBO)、组织结构图以及其他一些管理概念是非常有用的，但它们无法像英雄那样影响人们的行为。当公司从雇员和雇主中塑造出英雄时，即当我们每个人都在世界的舞台上接受自己的角色责任时，我们便能够消除现代组织中的弊病。&&& 英雄人物是强企业文化中的主角，不过与界定人们如何从事日常工作的一整套行为程序相比，他们只是文化中的一小部分内容。这些程序——企业生活中的礼仪和仪式——提供了英雄人物施展才能的舞台。我们将在下面介绍这方面的内容。注释1? 关于公司英雄的著作非常丰富，不过，从哈佛商学院贝克图书馆的借书卡可以得到这样的判断，现在很少有人阅读这些著作。因为这些著作所描述的都是有名的大人物，由于作者的英雄崇拜倾向，著作中的内容并不可全信。如果你带着这样的警惕，以下是一些相对不错的著作：Tom Watson: Thomas and Marva Belden, The Life of Thomas J? Watson: The Lengthening Shadow (Boston: Little, Brown, 1962).Will Kellogg: Horace Powell, W? Kellogg: A Biography (Englewood Cliffs, N? J? : Prentice?Hall, 1956).Pierre duPont: Alfred Chandler, Jr?, and Stephen Salsbury, Pierre S? duPont and the Making of the Modern Corporation (New York: Harper & Row, 1971 ).Will Durant: Lawrence R? Gustin, Billy Durant, Creator of General Motors (Grand Rapids, Michigan: Eerdsman, 1973).John Patterson: R? Johnson and R? Lynch, The Sales Strategy of Patterson of NCR (Chicago: The Dartnell Corp?, 1932).Henry Ford: Allan Nevins and Frank Ernest Hill, Ford: Decline and Rebirth
(New York: Scribner?s, 1963).Edwin Land: Mark Olshaker, The Instant Image (Briarcliff Manor, N? Y? : Stein & Day, 1978).Alfred Sloan: Alfred Sloan, My Years with GM (New York: Doubleday, 1964).Mary Kay: Mary Kay Ash, Mary Kay (New York: Harper & Row, 1981).2? 关于埃德·卡尔森的资料来自Richard Pascale, 3 Chief Executives: How Style Affects Results (Stanford, Calif? : Stanford University, 1977)。3? 关于英雄在组织文化中的作用，请参见：Joseph Campbell, Hero With a Thousand Faces (New York: Pantheon Books, 1949).Michael Cohen and James March, “Leadership in an Organized Anarchy, ” chapter 9 in Leadership and Ambiguity (New York: McGraw?Hill, 1974).Melville Dalton, Men Who Manage (New York: Wiley, 1959).William J? Goode, The Celebration of Heroes (Berkeley: University of California Press, 1978).Carl Jung, Man and His Symbols (New York: Dell Publishing Company, 1964).Thomas J? Peters, “Leadership: Sad Facts and Silver Linings, ” Harvard Business Review, November?December 1979? Philip Selznick, Leadership in Administration (New York: Harper & Row, 1957).Karl Weick, “The Spines of Leadership, ” Leadership: Where Else Do We Go? (Durham, N? C? : Duke University Press, 1978).4? 英雄与领导者之间的差别是微妙而重要的。以下是一些有帮助的讨论：Amitai Etizioni, Modern Organizations? New Jersey: Prentice Hall, 1964? R? H? McCleery, Policy Change in Prison Management? East Lansing: Michigan State University Press, 1957? William J? Goode, The Celebration of Heroes? Berkeley: University of California Press, 1978? 5? 天生的英雄与后天造就的英雄之间的差别是非常复杂的。关于这一问题的详细讨论，请参见：David L? Lewis, The Public Image of Henry Ford? Detroit: Wayne State University Press, 1976? 6? 关于《纽约时报》的资料来自Gay Talese, The Kingdom and the Power (New York: World Publishing Co?, 1969)。7? 关于ITT公司和吉宁的管理风格, 请参见Anthony Sampson, The Sovereign State of ITT (Briarcliff Manor, N? Y? : Stein & Day, 1980)。8? 关于3M公司，请参见：Our Story So Far: Notes from the First 75 Years of 3M Company (St?Paul,Minnesota:Public Relations Department,3M Company 1977).“Encore At 3M, ” Financial World, 1 August 1980? Lee Smith, “The Lures and Limits, ” Fortune, 20 October 1980? Bernard Shakin, “Bet on People, ” Barron?s, 14 August 1978, pp? 45? 9? 关于比恩公司，请参见M?R?Montgomery, “The Marketing Magic of L? L? Bean, ” Boston Globe Magazine, 27 December 1981, p? 13。
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