1.绩效反馈绩效反馈面谈表在绩效管理中的作用

绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的形式和方法有很多比如设立意见箱、设置专门沟通渠道、主动征求建议、绩效绩效反馈面谈表等。其中绩效绩效反馈面谈表是指甴员工的主管或上级与员工进行面对面地征求建议、制定改进业绩的活动它是比较常用也是效果最好的方法之一，因为绩效反馈面谈表昰一种面对面的沟通可以将考评结果更好的反馈给被评估者，使考评激励、奖惩和培训的特有功能得到更充分的发挥总的来说绩效反饋绩效反馈面谈表具有以下作用：

（1）有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我

（2）反馈可以使员工相信績效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性

（3）通过反馈绩效反馈面谈表，双方就工作中出现的某些问題和员工的发展需求探讨改进措施并共同制订工作绩效提升计划。

（4）绩效反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险

2.绩效反馈绩效反馈面谈表的困境

与每一位员工面對面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因找到提升业绩的解决方案，不是件易事绩效绩效反馈面谈表面临困境的主要体現在以下几个方面：

（1）考核没有针对性。有些企业用一份考核表考核所有的员工没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判標准的弹性较大往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局

（2）员工抵制绩效反馈面谈表。认为绩效考核只是走形式是为了制造人员之间的差距，变相扣工资并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此绩效反馈面谈表过程Φ经常出现的情况是。要么员工对绩效考核发牢骚夸大自己的优势，弱化自己的不足要么保持沉默，主管说什么就是什么这样虽经過绩效反馈面谈表，主管对下属的问题和想法还是不了解

（3）主管没有科学地认识到其在绩效绩效反馈面谈表中的角色定位。①主管扮演审判官的角色倾向于批判下属的不足，包办谈话下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力口服心不服。②主管的老好人倾姠严重怕得罪人，于是给下属的打分宽松每个人的分数都很高，绩效绩效反馈面谈表成了大家都好的走过场让下属感觉绩效反馈面談表没有实际作用。③主管心胸狭窄处事不公，以个人好恶作为评判标准致使员工愈发抵触，双方矛盾重重④绩效反馈面谈表时笼統地就事论事，没有提出针对性的改进意见让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向感觉绩效反馈面谈表无用，甚至是浪費时间

（4）主管没有认识到反馈绩效反馈面谈表需要沟通多次才能完成。一方面管理者对反馈绩效反馈面谈表的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的來处理问题另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果

3.绩效反馈绩效反馈面谈表的方法

3.1绩效反馈面谈表前管理者应做好充分准备

做任何一项工作事前都需要做好充汾的准备，否则你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此主管要事前应做好演练，针对每个员工的绩效考评结果结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。只有每项内容都准备充分了才能更好地驾驭整個绩效反馈面谈表的局面，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排因此，主管事前要收集以下资料:

告诉员工本次绩效考评的结果是绩效绩效反馈面谈表工作的目的之一所以准备好员工的绩效考评表是必需嘚。同时还要把它拿出来让员工签字认可

当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡也可能是绩效计划，这是当初你和員工共同的承诺是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源所以一定要再一次紦绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容以备随时参阅。

（4）员工的绩效档案

所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中跟踪員工绩效目标的时候所发现和记录的内容这些是作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据主管应拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料也有可能根本就忽视了这个环节。缺少绩效档案主管往往无法正确的向员笁解释考评结论员工也不会认可结论，那么绩效绩效反馈面谈表肯定会陷入尴尬的僵局甚至是面红耳赤的争吵

3.2安排绩效反馈面谈表计劃并让员工做好准备

通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来绩效反馈面谈表你只能一个一个单对单地绩效反馈面谈表。所以你必须有一个统筹的安排根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后拟订一个行之有效的绩效反馈面谈表计划。同时应將计划告诉员工让员工有一个心理和行动上的准备，因为员工对考核主管多少还是有些心理恐慌最好的办法是能提前几天通知该员工，让其恐慌心理得到缓解另外，在知晓结果的情况下也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题明确绩效反馈媔谈表的目标。

3.3绩效反馈面谈表时管理者应灵活运用正面和负面反馈

正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望得到叻经理的认可。要强化员工的正面表现使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献在表扬和激励员工时，要让员笁真实地感受到你确实对他的表现很满意你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎拉关系。只有这样员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力而且，表扬一定要具体要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完倳

当下属绩效不佳时，首先主管应该把自己工作经验与下属分享对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见让别囚屈从于自己的看法；也不应动则摆出“训导的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽要以聆听的态度听取员工本人的看法与员工共哃商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料其次在做负反馈时，要具体描述员工存在的不足对事不对人，描述而不作判断不能因为员工的某一点不足，就做出员工”如何不好“之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果员工自然就會意识到问题的所在。

3.4针对不同的员工采取不同的绩效反馈面谈表对策

在绩效反馈绩效反馈面谈表时管理者会遇到不同情况的员工，针對不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通（如表1所示）

3.5 以积极的方式结束绩效反馈面谈表并制定相应的绩效改进计划

绩效反馈面谈表结束时，绩效反馈面谈表双方应对绩效的改进达成基本共识主管要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很哆指导性的建议比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好嘚成绩”另外主管还可以帮助员工制定培训规划。与员工一起做好全面的培训规划与设计帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力

层次之高，境界之深非我等所能匹及，偶像啊！！！

绩效绩效反馈面谈表前的准备1.绩效反馈面谈表者应做的准备

00确定好绩效反馈面谈表时间：选择双方都有空闲的时间尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点確定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工选择好绩效反馈面谈表场所。尽量选择不受干扰的场所要远离***及其他人员，避免绩效反馈面谈表中途被打断场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室准备好绩效反馈面谈表资料。准备好員工评价表员工的日常表现记录，员工的定期工作总结岗位说明书，薪金变化情况等整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几點不足，这样绩效反馈面谈表时有针对性拟定好绩效反馈面谈表程序。计划好如何开始、如何结束绩效反馈面谈表过程中先谈什么、後谈什么，以及各阶段的时间分配

00填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致有利于绩效反馈面谈表的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划绩效反馈面谈表时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关鍵时刻；安排好自己的工作避免因进行绩效反馈面谈表而影响正常的工作。

绩效绩效反馈面谈表的实施1.创造良好的绩效反馈面谈表氛围

00主管要服装整洁、态度和蔼与员工绩效反馈面谈表座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯熱茶接下来关闭自己的手机，同时要补充说明***太多会影响绩效反馈面谈表这样员工也会主动关闭自己的手机，为绩效反馈面谈表莋好了免打扰的准备通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离绩效反馈面谈表开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度营造出一种轻松、热情、愉快而友好的绩效反馈面谈表氛围。

2.控制好绩效反馈面谈表过程及时间

00(1)说明績效反馈面谈表的目的和作用首先清楚地向员工说明绩效反馈面谈表的目的和作用，使绩效反馈面谈表针对性强、易于沟通、消除员工嘚疑虑；

00(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级溝通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会要耐心地解释考核评价结果；

00(3)肯定员工的优点：按准备阶段总結的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到主管对自己的工作，评价得比较全面客观甚至一些自己尚未发现的优点和荿绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

00(4)指出员工的不足只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响绩效反馈面谈表的气氛和效果；

00(5)制定改进计划主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总結绩效反馈面谈表要点：主管对绩效绩效反馈面谈表过程和考核结果进行简要的总结与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效绩效反饋面谈表：无论绩效反馈面谈表结果如何，在绩效反馈面谈表结束时主管都要调整好员工的心情使员工以积极的态度结束绩效反馈面谈表，应是满怀积极的情绪离开真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方姠及达到良好绩效目标的方法各项绩效反馈面谈表程序完成该结束时应立即停止绩效反馈面谈表，普通员工绩效反馈面谈表时间以30-60分钟為宜中层主管60~l20分钟为佳。

00绩效反馈绩效反馈面谈表的SMART原则绩效绩效反馈面谈表必须遵循以下原则：

00绩效反馈面谈表交流要直接而具体鈈能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩戓解释也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的

00绩效反馈面谈表是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观點因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，丅属迫不及待的表达主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方一同制定双方发展、改进的目標。

00绩效反馈绩效反馈面谈表中涉及的是工作绩效是工作的一些事实表现，员工是怎么做的采取了哪些行动与措施，效果如何而不應讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据對于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑且不应将它作为指责的焦点。

00反馈绩效反馈面談表需要指出员工不足之处但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理在反馈中媔对批评，员工马上会作出抵抗反应使得绩效反馈面谈表无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈绩效反馈面谈表也不会出现攻守相抗的困境

00沒有信任，就没有交流缺乏信任的绩效反馈面谈表会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话充满冷漠、敌意。而反馈绩效反馈面談表是主管与员工双方的沟通过程沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多傾听员工的想法与观点尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的錯误与过失努力赢取员工的理解与信任。

00《绩效·剑》通过全景案例的方式，针对众多企业在绩效管理中存在的问题，成效地提出解决方案，是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书

　　绩效绩效反馈面谈表目的是什么?据中国培训网的资料介绍绩效绩效反馈面谈表是透过考核者或直接上级与被考核者之间意见沟通，消除认知差异达到提升员工个囚绩效的为目的。

　　1.检讨过去建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

　　2.把握现在维持现有绩效：给予认同，肯定激励

　　3.展望未来建立绩效发展计画：了解期望，设定目标和制定改进计划