建设项目团队激励：授权、扩大工作范围
该要素在成就需要理论和X-Y理论中占据重要的地位。项目经理给予团队成员更多的权力，另外扩大团队成员的工作内容，使得成员有了被器重的感觉，有利于增强团队成员的责任心。 责任编辑：跳跳豆
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3、本网站欢迎积极投稿。创业公司想扩大团队，哪些人是招聘首选？
【猎云网（微信号：ilieyun）】10月21日报道（编译：Mancy）
早期招聘，是让创企从一团乱麻变得井井有序的关键。传统的招聘潜规则就是要招聘那些与创企技能互补的人群，创始人认为自己打造产品、组建工程的能力不错，而创企缺乏一些销售人员，所以他们就开始大肆招聘优秀的销售人员。
这样的想法是可以理解的&，创始人在创业初期要经办一切事项，在没日没夜忙碌的情况下，自然就需要人来搭把手。在创始人不熟悉的领域让专家来帮助自己，那不是很好吗？所以创始人招聘了别人来做这项新工作，例如销售、市场营销和社交管理等等，然后期待奇迹的降临！
花了一段时间寻找目标员工之后，创始人就会开始失望，“就算我不懂销售，我的销量还能比那个家伙高呢！“
“希望招聘到具备新技能的员工“，这种想法的问题在于：
1. 擅长处理创企早期事务的人更愿意自己成立公司，所以初次招聘时可以做出一定的逆向选择。除非创始人已经认识对方，他们也是因创始人而加入公司，或者说创始人有一定名气，有解决问题的激情，能给对方提供联合创始人的待遇，否则他一定是有十足的运气。
2. 创始人具有首先开始新工作的先天优势，而在他们发现所谓的专家名不副实之后，就会开始失望。鉴于创始人对创企的了解程度以及多重身分所带来的强烈积极性，还有身为创始人本身的出色之处，让他们即便在新技能中投入一部分时间也可以非常有成效。
3. 评估自己从未实践过的技能是非常困难的，就像找专科医生看病一样，别无他法，只能相信别人的推荐。
所以，也许创始人应该尝试着自己先担任起这份工作，即便只能花一小部分时间。那么该怎么做呢？
首先创始人要学会节约时间。许多创始人都会先去四处寻找销售主管，而不是雇佣虚拟的管理员来处理事务细节。这种举动十分愚蠢，因为创始人的时间比公司里其他人的时间都要宝贵，所以创始人要尽量节约时间。诚然，公司上下同坐一条船，所以创始人要处理很多日常事项，而很多创始人以自己为所有人解决了问题感到自豪，但这实际上是在做无用功。
如果创始人是一名技术创始人，这时候他应该招聘一位工程师而不是销售人员，这样创始人自己就有时间琢磨一下销售的事情了。创始人通常需要为公司做一些新的工作，直至完美。创始人要成为公司的第一个销售人员和第一个市场营销人员，并且在众多重要领域中成为公司的第一人。不过这样做存在一定风险，泛泛而知就不能可能精通。
一般我们称之为“细胞分裂法“，因为创始人招聘的人会去做创始人现在正在做的事情。
一旦创始人尝试学习新技能，即便一开始有些笨拙，最终他也可以自信地招聘到与这份工作相匹配的人员。在极大程度上，公司的发展状况将变得更好。
为了提升创始人自己，创始人可以找一位能指导自己的人，而投资人就是不错的选择。然后找一个项目承包商，这样创始人就可以在长期招聘员工之前先解放一部分工作，即便对方的工作水平一般。
最后，创始人什么时候应该招聘拥有新技能的专家呢？
&当创始人确实将该技能做上手，能自信而清楚地说出自己想要什么的时候。
&当创始人知道某项专业技能自己绝对学不会的时候，例如射频工程，这时就需要组建一支团队了。
&这项技能非关键但是必要，例如创企会在早期阶段外包财务和人力资源的工作。
&当公司成名壮大后拥有了充足的资金，可以聘请专家，不再需要碰运气了。
不过通常来说，在招聘时还是优先考虑细胞分裂法，招聘一个和创始人具有同样技能的员工，把创始人手上的部分工作交给对方，这样创始人就可以开始学习下一个公司必备的技能了。
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