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Copyright 2011 . 浙江明阳企业管理咨询有限公司 版权所有90年代出现的BPR概念提出，业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代----即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程的本质？
所谓流程，就是有输入、有输出、有处理的过程。我们将流程分成两类，一类是增值型流程，另一类是非增值型的流程。比如一个企业财务部门的流程属于增值型流程，因为财务部门可
　　信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 　　企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程　　首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求
90年代出现的BPR概念提出，业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代----即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程的本质？
所谓流程，就是有输入、有输出、有处理的过程。我们将流程分成两类，一类是增值型流程，另一类是非增值型的流程。比如一个企业财务部门的流程属于增值型流程，因为财务部门
信息部门人越多，反而越觉得缺人，这看起来好像是个悖论。而本报组织的调查结果显示，信息中心人数在10人以下的CIO大多表示不缺人，而管理30人以上的CIO大多表示缺人。这是为什么呢？ 缺人的悖论
中国计算机报调研中心对来自大中小型企业的48位CIO进行了问卷调查，发现部分CIO觉得人手充足，而部分CIO却整日抱怨手下无人。
此次接受调查的48位CIO分布在金融、电信、医药、政府制造业等行业。从企业人数分布情况可以看到，有65%都属于500人以上的中型或大型企业。在对信息部门的人数进行调研时发现，我国企业信息部门人员普遍较精简，即使是在规模1000人以上的大中型企业里，CIO手下的人也很少超过30人，尤其是在某些大型制造业企业里，信息部门甚至不到5人。
在对信息部门进行了基本状况的调查之后，我们询问了目前企业信息
许多IT专业人士认为实施ITIL是非常繁琐的。但现在已经有了简化ITIL的IT服务管理解决方案，这些方案使得利用现有能力快速实施ITIL成为可能。
Ken Turbitt是资深的ISEB ITIL经理，并被Gartner评为TCO资深顾问。他是信息系统管理学院外包特殊利益集团的创始人之一，并成功创立了一个独立的顾问公司。
ITIL(IT Infrastructure Library，信息技术基础设施库)的实施是一项具有巨大挑战性的任务，但其回报远远超出所需付出的努力。ITIL为各个组织进行业务管理以及向客户提供更高价值的服务提供了实用指导。ITIL定义了总体的流程，告诉你该做什么，而不是如何去做。它注重方法论，并为构建流程提供了一个路线图。
然而，ITIL让你必须以最适合的方式来实施流程。这就对你提出了挑战，要求你不仅实施流程，而且还要部署底层技术来支持这些流程。最后，
要理解什么是IT审计，及其未来发展，我们得先了解一些基本概念，如管理、治理、IT管理和IT治理。
原始积累阶段重管理　　假设有一个私人公司A，规模50人，年营业额5000万。这样的公司经营发展，老板最关心的是什么呢？是产品、生产、营销方面的竞争力。也就是说有好产品能够生产出来，以合理的价格卖出去，实现资金回笼，然后再生产，公司通过物流和资金流的不断循环增值，得到发展壮大。　　在这一阶段，公司面临的最大风险可能来自产品、财务、市场、人员。为了公司的发展壮大，就要对开发、生产、销售等各方面进行管理，公司的总体运作由老板（所有人）亲自指挥。所谓管理，按照管理学的定义，就是计划、组织、领导、监督四个职能的结合，即设定目标、安排人员、协调激励、监督考核。所有权结构演变出治理　　
敏捷方法是近几年兴起的一种轻量级的开发方法，它强调适应性而非预测性、强调以人为中心，而不以流程为中心，以及对变化的适应和对人性的关注，其特点是轻载、基于时间、Just Enough、并行并基于构件的软件过程。在所有的敏捷方法中，XP（eXtreme Programming）方法是最引人注目的一种轻型开发方法。它规定了一组核心价值和方法，消除了大多数重量型过程的不必要产物，建立了一个渐进型开发过程。该方法将开发阶段的4个活动（分析、设计、编码和测试）混合在一起，在全过程中采用迭代增量开发、反馈修正和反复测试。它把软件生命周期划分为用户故事、体系结构、发布计划、交互、接受测试和小型发布6个阶段，采用这种开发模型的软件过程如图1-15所示。(image)图1-15
采用XP方法的软件过程XP模型通过对传统软件开发的标准方法进行重新审
RAD（快速应用开发）模型是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。该模型是瀑布模型的一个“高速”变种，通过大量使用可复用构件，采用基于构件的建造方法赢得了快速开发。如果正确地理解了需求，而且约束了项目的范围，利用这种模型可以很快创建出功能完善的信息系统。其流程从业务建模开始，随后是数据建模、过程建模、应用生成、测试及反复。采用RAD模型的软件过程如图1-11所示。(image)图1-11
采用RAD模型的软件过程RAD模型各个活动期所要完成的任务如下。（1）业务建模确定驱动业务过程运作的信息、要生成的信息、如何生成、信息流的去向及其处理等，可以辅之以数据流图。（2）数据建模为支持业务过程的数据流查找数据对象集合、定义数据对象属性，并与其他数据对象的关系构成数据模型，可辅之以E-R图。（3）
原型实现模型从需求收集开始，开发者和客户在一起定义软件的总体目标，标识出已知的需求，并规划出需要进一步定义的区域。然后是“快速设计”，即集中于软件中那些对用户／客户可见的部分的表示。这将导致原型的创建，并由用户／客户评估并进一步精化待开发软件的需求。逐步调整原型使其满足客户的要求，而同时也使开发者对将要做的事情有更好的理解。这个过程是迭代的，其流程从听取客户意见开始，随后是建造／修改原型、客户测试运行原型。然后往复循环，直到客户对原型满意为止。采用原型实现模型的软件过程如图1-10所示。(image)图1-10
采用原型实现模型的软件过程原型实现模型的最大特点是能够快速实现一个可实际运行的系统初步模型，供开发人员和用户进行交流和评审，以便较准确地获得用户的需求。该模型采用逐步求
WINWIN模型融合了螺旋模型的基本成分和原型实现的迭代特征，强调风险分析和标识。通过早期谈判使客户和开发者之间达成一致协议，它将变成进展到软件和系统定义的关键标准。WINWIN模型引入了3个里程碑，称为“抛锚点”。它可帮助建立一个生命周期的完全性，并提供在软件项目向前进展前的决策里程碑。采用WINWIN模型的软件过程如图1-9所示。(image)图1-9
采用WINWIN模型的软件过程本质上，抛锚点表示了项目遍历螺旋时的3个不同的进展视图，第1个抛锚点称为“生存周期目标”，定义了一组针对每个主要软件工程活动的目标；第2个抛锚点称为“生存周期体系结构”，建立了当系统和软件体系结构被定义时必须满足的目标；第3个抛锚点称为“初始操作能力”，它表示一组目标，这些目标和将要***／销售软件的***前场地准备和将使用该软件的各
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