如何科学补货
【做好进货、补货，销售自动提高】
如何订货与如何补货，就成为服装专卖店经营者要充分掌握的一个重点能力。老郑转发这个文章，主要就销售过程中产生的补货问题进行学习，提升利润。
一、补货操作的类型
服装专卖店处于营业状态时，因销售产生的库存短缺时，就应该向总公司进行补货以支持销售。一般来说，补货有几种情况：
1、正常销售补货：对销售所产生的库存短缺进行补，保证货品齐色齐码。正常销售补货是不定时发生的，当单款库存有短缺时就应进行补货，补货数量以保证销售略有宽余为宜。如A款货品订货下单（或首批发货）时数量如下：S码2件，M码4件，L码4件，XL码2件，XXL码1件。经过几天销售，M码与XL码均无货了，则补货数量可以以首批发货为准另加部分数量，将缺码补齐。
2、预备销售补货：针对即将来到的销售高峰期，提前向公司补货，以保证销售高峰期内有充足的货源，支持高销售额。一般来说，销售高峰有以下几种：五一、十一黄金周；圣诞节；情人节；新年等时期。补货时间以在销售高峰期到来之前10天左右（具体时间以由公司发货至店内时间为宜）。补货数量则应根据之前货品销售反映情况，以能保证一个星期销售为宜。
3、定期补货：一般来说，每周六与周日是销售相对较好的时期，为保证在这两天内货品对顾客的吸引力，定期补货、定期上新货就成为最好的办法。定期补货也包含定期上新货的含义。可以根据由总公司发货至店内的时间，定期向总公司补货，以保证补货货品与新货品能在每周五前到达店内，刺激周六、周日的销售。
二、补货的数量优化
在补货操作中，重点是如何优化控制补货数量，使其保证销售的同时，又不造成过多的库存。
1、码数之间的比例：
根据XX的销售统计资料表明，在销售过程中，各码数所占比例基本如下：
码数 S M L XL XXL
所占比例 1 2 2 0.8 0.3
(根据某自营店统计所得，具体比例根据地区不同略有差异)
(所补货品+现有库存货品）=预计销售货品。在补货操作时。预计销售货品的码数之间的比例就可以参考上述比例进行配置。
2、货品数量的控制:商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢?通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。
补货数量=(订单间隔+在途天数)&(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存
公式中的要素定义:
订单间隔:平均订单频率
在途天数:下单与货物到达之间的天数
日预测销量:预估的每日理想销量
日安全库存:为确保销售设定的库存数量
可供库存:当前库存可销售商品数量
在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议，但是两个因素会因为市场，气候，季节，事件以及促销等原因而改变，因此补货人员还需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购及人员保持良好的沟通，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
3、及时处理库存过多的商品：
对店内货品的库存数量要经常进行统计，发现有单品库存过多时，就应及时进行处理。展开适当的促销活动消化库存。所以，加盟商要经常统计店内货品结构与库存情况，掌握销售时机。
三、补货操作时容易出现的问题：
1、订货会的订单数不够支撑销售：订货会的下单数远不够支撑当季的销售。从而产生补货困难、补货周期长等问题，严重影响销售额。
如何解决：订货会的下单数尽可能做到满足当季80%以上的销售需要。充分考虑自身店面铺货单品数量（即挂版数）；单品的码数、数量比例；货品结构（减少在当地并不适宜的部分款式或数量）。
2、补货时缺什么码就补什么码：
这是加盟店补货最常见的操作，缺2件M码就向公司补2件M码。
如何解决：做好销售统计，分析货品能否有较长的销售期，如果是，在补货时，
因考虑除补齐码数外，另加上能满足一段周期销售需要的数量与其它码数的数量。
举例：A款（连衣裙或针织外套）的销售反应尚可，根据天气，至少能再卖2个星期左右。目前库存如下：M码0件，L码2件，XL码1件。补货时，除根据销售比例补齐M码外，另加上预计2个星期内的销售量，则补货时，数量如下：M码4件、L码2件、XL码1件。
3、不预留货品在途时间：
货品自公司发出，有货运时间，在进行补货操作时，就应将这段时间计算在内。
如何解决：做好销售分析，提前补货。计算好在途时间，学会按固定频率补货。
以上是店铺补货一些参考建议及方法，如何把握更精准的货品，需认真了解熟知品牌产品&包括面料、色彩、款式、搭配、销售点等&，认真做好销售分析，认真做好库存数据分析。
用一句话来概括：机会是给有准备的人，好的销售额是来回报勤劳用心的人。
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【库存决策三部曲：预测、计划和补货】
10月份在深圳培训，20%的学员来自电商。电商可以说是“速度经济”的代表：消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择，而且希望鼠标一点、几个小时后就能送货上门。虽说不要店面，但电商的种种成本，远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商，例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，都是兴冲冲而来，没多久就仓皇撤退，一大原因就是对电商的成本估计不足。 而诸多成本中，一大块就是库存成本。从本质上看，电商是个库存系统。从总库到一级库、二级库，哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少，是个典型的库存计划问题。库存计划不到位，短缺与积压并存，结果是要的没有，不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十，同时呆滞库存比例高达百分之三四十，由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓，成本惊人。而这些问题的解决方案，则离不开库存决策的三部曲：预测、计划和补货。 预测方面，电商容易犯两个错误。其一是过度依赖销售。虽说销售最熟悉市场，但他们的预测往往是拍脑袋居多，准确率不高。一流的预测由数据开始，由判断结束：基于历史销售数据，通过简单的数学模型制定基准预测，然后加入主观判断，例如节日促销、季节调整等，做出人工调整。由销售主导预测的电商，就如由工程师主导的备件计划，往往是高库存下的高有货率，虽说保障了销售，但一注销或削价处理呆滞库存，大半年就算白干了。 其二是预测方法单一，缺乏预测准确性的闭环反馈，预测质量得不到持续提高。虽说所有的预测都是错的，但错多错少还是大有区别。电商产品众多，加上业务节奏太快，公司时时处于救火状态，没多少精力来钻研预测的准确度问题。有些预测模型明知不是最佳，也没时间、或没兴趣寻找更好的模型。结果是预测一直在低水平徘徊，只有教训，没有经验，不断重复低水平错误，也注定整体运营水平没法提高。 计划的核心是设立合理的安全库存，以应对需求和供货上的不确定因素。基于潜在的销售盈利和库存成本，从概率统计角度可设定合适的库存水位，让盈利的期望值最大化。这种概念放在单个商品上很抽象，也可能很不准确；但成千上万个产品放在一起，总体结果的可预测性还是相当高。这就如赌场，你可能在一个赌徒身上输掉很多，但在众多赌徒身上，赌场的赢面总是更大。电商就如赌场，而赢面的大小取决于安全库存的设置。 在管理粗放的电商，安全库存的设置要么是单凭经验，要么是方法单一，对于毛利率不同、销售特征不同的商品不能区别对待。有些电商没有概率统计的概念，以确定性的方法应对充满不确定性的商业环境，库存计划的水平就可想而知，短缺、积压就成了家常便饭。预测准确度低、安全库存设置不合理，很多电商输就输在计划上，虽说其执行一年强过一年，公司的运作水平却不见提高，原因就在这里。 一流的电商从预测开始，由预测导入计划，最后是补货执行。二流的电商正好相反，一头扑在补货执行上，结果是越执行越忙，从上到下陷入活在当下的泥淖中不能自拔。补货执行从把需求计划转换为供应计划开始。这里的关键参数是补货周期，放在采购上就是采购前置期。这些参数随着业务环境和公司的执行力改变而改变。例如淡季的补货速度快，旺季的补货周期长，相应地，这些参数也应做适当调整。在有些电商，这些参数一经设定，就再也不会调整。有些参数明知不准确，还是听之任之。这些参数决定了供应计划的准确度和可执行性。不加调整，注定供应计划就不准确，需要在补货执行中花更多的精力来弥补。所以，看似执行的问题，其实还是个计划问题。 补货执行的另一个关键是供应商和物流商的管理，因为他们是补货任务的具体执行者。电商产品开发周期短、时效性强，留给战略寻源的时间很少，给选择合适的供应商带来挑战，为日后的供应商绩效埋下隐患；电商的产品种类繁多，决定了供应商众多，如何有区别地管理供应商绩效也是个大挑战。限于篇幅，这里不予详述。我的培训中有一块专门讲到供应商选择与管理，可以较好地解决这两个问题，感兴趣的欢迎来参加。作者简介：刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，美国注册采购经理（C.P.M.），'供应链管理专栏'www.创始人，西斯国际（CSCSInternational）执行总监。&来源：万联网，物流指闻整理发表
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类别:新闻 发表时间:： 10:12:38
我刚接触大富豪游戏时也不太会玩，两千金币就是我在里面赚到的第一桶金，但当自己晋升到五级时，却到H区到处圈地，构建成几家一圈圈店面，只是觉得好玩而已。之后，才清楚客流量的关键性，于是，自己就一次次选择搬迁，期间花费掉两千金币以及四千万G币，首次奖赏名次排序本来是福布斯，但由于我不会买地增值，最终，导致名次排序后退到十余名。
后来，又由于地产拓展速度慢，再一次遭受重创并后退到十余名。最气人的就是日收入名次排序，由于我将日期记错了，所以，在好几家店铺都空货的情况下，没有及时补货，最终，导致名次排序又后退到十余名。最后就是慈善名次排序，原本我可以将所有地产抛售入围前十，也就是收获一万八千八百八十八金币，但由于自己信心不足，最终，又一次导致名次排序后退到十余名。
从我在大富豪一次次挫折中琢磨出的成功之道就是，早期一定要快速拓展，突破五级务必找一个客流量大的地方开店，店铺早期人均客流量一定要达到一千开外，之后，逐步搬迁至两千开外乃至更高的地方开店。我当前是一千八百人员，人均客流量大概是两千有余，日收入已达到两个亿，资产积累到了十一个亿，公司级别为十三级。希望大家也沿着我的成功之道，成为大富豪游戏中的一位土豪吧！
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