又开会?叹气&&即使简短高效的会议也有浪费时间和无意义争吵的时候。幸运的话，这些时间会被参与者利用当作中场休息;否则，他们的精力会被逐渐耗尽。那么如何开一个高效有意义的会议，来看看本文中专家提出的一些建议吧。&即使工作进度停滞不前，一些管理者也意识不到会议的重要性，&In-Loop事务所创始人兼管理层教练弗洛朗斯&加可麦提(Florence Giacometti)说，&领导层抱怨最多的是参与者不够真诚，每个人只为自己说话。其次缺乏前期准备和精力投入，还有就是所谓的敏感问题。&结果，大多数会议变成了主持人的独角戏，得到的反馈只是顺从或是反对，当然前提是参与者没有自顾自玩手机&&&所以，问题的关键是找到一个方法能够把&我& 变成&我们&，最大化加强每个人的存在感，发掘集体智慧。&管理研究学院创始人贝纳尔&玛丽&西盖(Bernard Marie Chiquet)说。建立非防御性的开放氛围一般来说，10位与会人员中有3位性格外向，善于垄断话语权;3位谨言慎行，尝试发表意见;另外4位则沉默不语。&每个人其实有很多话想说，但却说不出口，&贝纳尔&玛丽&西盖说，&这直接导致他们的无能和拒绝参与，而真正原因就是缺乏一位能够给予每个人发言机会的明智领导。&1958年美国心理学家威尔&舒茨(Will Schutz)提出个人在集体中的3大需求：参与需求(感觉到自己的位置)、控制需求(感觉到自己有影响力)和开放需求(能够和他人建立亲密联系)。如果这些需求没有被满足，它们就会转变成恐惧：害怕不再属于集体、害怕自己的能力不被承认、害怕提出可能被集体批判的观点。所以，每个人都是依赖他人和会议进程使自己的观点变得有价值。■这样做：可以向非暴力沟通工作坊(CNV)借鉴一些经验：尊重发言顺序，不随意插话;敢于说&我&，而不是用&大家&和&你&来开头;不受任何批评和判断的影响，发表自己的意见;认真聆听别人的发言，不主观推断言外之意。这些建议能够帮助摆脱侵略性或防御性的态度，建立和谐热情的氛围。不过看起来简单，做起来可不容易。让每个人感到自己受欢迎有时候，参与者会感觉事不关己，&因为他们不理解自己出席的意义，&弗洛朗斯说，&他们被叫去开会，没有被告知会议流程，因此无法根据各自的职能选择参与的时机。所以，没有人会真正地参与其中，这让每个人都很沮丧。&有时候，讨论的话题会混杂一气，&这其实是会议策略(大的方向)、操作(执行)、人际关系的紊乱，因为每个人利用时间和办事的风格都不同&，贝纳尔说，&所以看起来似乎会议有了进展，但是实际上什么结论都没有达成。&每个人都害怕冲突，领导层怕自己的管理能力因此受到质疑，员工怕自己被解雇，所以与会者总是讨论无关紧要的事，对棘手的实质问题避而不谈。■这样做：先要从基础的做起：给每位与会者发邮件，阐明每个人必须到场的原因;然后制定会议流程，让每个人都清楚自己参与每一个环节的目的：通知同事消息?搜集想法?给予帮助还是做出决策?标明会议各个环节的目的能让参与者的工作更明确。然后应该召开&管理会议&，类似于打扫卫生，目的就是分清工作关系。咨询师发现80%的人际危机来自不发表意见。人际关系的问题表面上由同事间的争吵来体现，实际上真正的问题是组织的混乱。&管理会议&能够消除人际紧张，让每个人感到自己受欢迎。具体来说，就是每月将与会者召集一次，让他们谈谈自己遇到的阻碍，当然这也要遵守发言顺序。&听的人不能对发言的人说的话发表意见或展开讨论。&贝纳尔&玛丽&西盖说。一个人的勇气会感染其他人。慢慢地，心底的怨恨就会化为新的能量，共同找到解决方法，真正地去讨论问题还能让接下来的会议更加流畅。 做出高度生态的好决定&管理层总是认为应该自己做决定，&弗洛朗斯&加可麦提说，&有时他们宁可不做决定也不愿意自己的决定受到别人的抨击。&而太多高层为找寻最佳解决方法而筋疲力尽，也不愿去找一个实际可行的方法，在操作中再来改进。有些团队则是为决定而决定，而不是等待问题成熟后再判断。■这样做：一个好的决定是&高度生态&的，也就是说对参与者有益，对公司有益，对其涉及的整体环境也有益。意识到这点能够改变决策者的视野。&与其决定孰是孰非，不如接受反对意见，增加自己看问题的角度&。实际操作：不贬低别人的发言(&我不同意&)，而是在集体的意见上增加自己的看法。到了决策的时候，与其少数服从多数，不如达成一致意见。具体来说，让每位与会者发表对这个决定的看法。如果有意见，欢迎他们发表，然后集体共识就会慢慢达成了。(文/Laurence L译/M)
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