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有没有校园卡还没激活的同学啊我收藏
有没有校园卡还没激活的同学啊我真的遭不住了等了这么久审核都过了就是不给激活
校园卡就是那个迎新系统的手机号卡啊？
我卡还没到
我都还没办
三天之内激活...然而我快递第四天才到。。最后还是激活了～～
那啥，今天刚预定，sim卡差不多什么时候能寄到啊？
这个激活超级看脸
我刚激活的
明明激活了，为什么新生预报到系统显示未申请啊
卡是去学校弄的啊…我去年是在食堂门口办的
老卡也能办
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反馈建议描述：请填写描述手机号：请填写手机号请填写手机号19.陈春花：管理的核心价值是激活人
中国在过去40年的发展中，经济手段、金融手段等都发挥了巨大的效用，但是可惜的是管理手段的效用并未有效发挥出来。
本文来源于陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。
什么是管理？管理以什么作导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。
在今天工商管理教育已经相当普遍，拥有管理知识的管理者的比例也非常可观，但是管理的效果，相比较这些投入来说，变化并不明显，所以我想就几个关键的认识，再界定清楚一些。
管理须用问题作导向
勿用成就作导向
我首先需要特别强调的是，做管理不能用成就作导向，只能用问题作导向。管理对每个人最大的挑战就是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。所以每一个优秀的管理者都会告诉你，「我战战兢兢，如履薄冰。」因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，总是在解决问题的路途中。
管理者的定义是----让你的上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有成就，下属没有成就，那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲，管理者自己是没有绩效的，你的绩效来自于上司与下属。
管理具有两个属性：
一、实践与经验属性；
二、知识（理论）属性。
很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，因为管理有实践和经验属性。而有的人从来没做过管理，比如我自己，教管理教着教着，六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁，真正去做的时候发现，也还可以。因为你具有管理知识的储备。管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。
不要把「人」与「事」混为一谈
管理所面临的主要内容是----处理「人」与「事」。但中国人常常把二者混淆，该面对事的时候却面对了人，该面对人的时候却面对了事。比如，一个企业找了很多老师讲课，老师们讲完课后，这个企业专门找我当面反映，说其中一个老师讲得很烂，千万不能让其再来上课。奇怪的是，我看到大家给这个老师的评分却非常高，我问为什么，对方说：「这个老师人不错，挺刻苦的；课间也挺谦虚；字也写得挺漂亮。我们觉得，也不能砸了人家饭碗，所以我们给他打了89分。」
我说：「你这样打分，我不能批评或换掉他，我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。」这件事让我感到哭笑不得，这就是管理中把人和事混淆了。
管理关键在于
问题的发掘是否准确到位
如果说上面是糟糕的管理，那下面的案例就堪称出色的管理了。在南京的剑光同学与他们的伙伴们设立了励志阳光助学基金，第一期目标是建 101 所希望小学，并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者们看到受助的孩子冬天还穿凉鞋，就想让这些孩子穿上棉鞋。
如果靠捐赠，只能解决一时的问题，无法达到可持续性。励志阳光就找了一家世界知名的制鞋品牌商，他们有以旧换新的促销活动，这样源源不断收集了很多城市孩子穿不完的鞋，然后把这些鞋送给残障人士进行清洗、修补，给他们支付 10 元/双鞋。残障人士特别开心，因为他们找到了存在的意义，能为社会创造价值。清洗干净的鞋送给山区的孩子，孩子们一样开心，因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长，品牌商乐见其成。
其实，管理的目标来源于对问题的发现，上述案例起源于一个小孩冬天穿凉鞋，励志阳光基金就设立了目标，如何让没有鞋的孩子可持续性地有鞋穿。做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作的过程。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
管理进步还需要极大地提升
1911年，《科学管理原理》出版，标志管理成为科学。现代管理学之父彼得?德鲁克认为，20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。
管理的作用体现在哪里？先从持续增长角度看。一个地区、国家或组织，最想要的是持续增长。中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：
一是效率的改善；
二是技术进步；
三是规模效应。
近40年世界公认保持持续增长的国家有 2 个，美国和中国。我们可以从全要素生产率三因素切入，对比了两国的差别。
美国：劳动力价值----全世界最优秀的人才在美国；资本价值主导权在美国手上；全要素生产率，可细分为三个方面----一是规模效应：美国的GDP总量足够，二是技术进步中美国具有的优势明显，三是效率改善，其实是管理效率，在这一点上美国也非常突出。
中国为何能 40 年持续增长？劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象----很大程度上因为中国人致富的欲望很强；资本价值----近几年也被释放出来；全要素生产率中规模效应----巨大的消费人口、劳动力人口。技术进步----***提出科学技术是第一生产力。
但是第三方面----效率改善，比美国差得很远。同样的投入，美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展，经济手段、金融手段用了很多，唯独效用发挥不好的是管理手段。甚至可以说得夸张一点，几十年来中国的管理没有进步。
这就是我们现在要研究管理的原因，让产出增加，效率更高，保证中国经济的持续增长。从管理角度，用现有的资源、现有的能力，如何提升产出；而不仅仅是从人口红利、资源规模来保证中国经济快速增长。
管理是结果检验和外部评价
怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。
有的总经理说，前 30 年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长，你赶上了中国改革开放的好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助了企业的增长。
而现在，外部环境发生了巨大改变，甚至很多行业产能过剩，不再增长，所以为什么很多老板吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理，很难做下去。
最近有关什么样的CEO才是一个好的CEO的话题引发了很多争论，甚至对于一个具体的CEO是否胜任，也成为公众的一个话题。我没有直接去回答这个问题，因为CEO是否胜任，其所负责的企业经营结果已经给出了评价和***，并不需要我们再去做额外的评价。
人们之所以对这个话题感兴趣，究其根本还未完全理解对于管理的评价，是有结果检验和外部评价的，人们还是习惯用自己的感受，以及自己的经验去做评价，我非常希望大家可以更正过来，形成一个用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效。
管理的核心价值是激活人
对于管理本身而言，的确是处理有关人与事，人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事，人与资源组合的时候，产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我也这样认同。
在我看来，管理具有三重价值。
第一重价值是发挥员工的价值。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工，特别是来自于一线员工，他们完成定额，实现成本水平，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。
第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中，一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的，不要认为没有合适的人，也不要简单认为一个人是否胜任，大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位的。
也正是因为此，我一直认为如果发现员工不胜任，或者做的不够好，先要探讨的是，我们是否激发了他的潜能，是否可以给予他足够帮助，并让其找到发挥效能的途径和方法，如果我们愿意这样去努力，会看到成效的。
第三重价值是激发团队的潜力。我曾经参加了第十届商学院戈壁挑战赛，这是一个4天戈壁徒步 120 公里的项目，在我未去戈壁之前会认为自己是完全不可能参与到这个项目中的，因为无论是是体力还是精力，似乎我都无法胜任。但是新加坡国立大学商学院 22 班的同学激发了我，在与大家一起训练和准备的过程中，我发现这个班不断释放出超乎想象的能量，自从这个班子成立了戈 10 管理团队，整体上就完全不同了，从完全不了解戈壁挑战赛，到成功组建A/B/C三个队，到创造新国大商学院历史上最大的参赛队，再到大家完全走出戈壁，每个人都完成了自己的人生跨越，这里也包括我。这就是团队的力量，组织管理的能量，而在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。
管理有着自己独特的功能，有着自己独特的使命与价值，德鲁克先生说：「管理是一种实践，其本质不在于『知』而在于『行』；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。「期待这些关键的认知可以在你的日常管理中，贡献一点价值。
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