- 来源丨世界经理人-

世界上一定有成功的企业，但没有时刻闪耀的品牌，更没有能够穿越时代的企业家。

2018年初，隶属全球最大传播集团WPP旗下的调研公司Millward Brown，通过对七个海外主要经济体（美国、英国、法国、德国、西班牙、澳大利亚、日本）、近40万名消费者的调查，借助WPP自身品牌分析技术与Google专业能力的结合，发布了“2018年BrandZ中国出海品牌50强”排行榜。

在榜单的亚军位置，是国人眼中如日中天的华为，排在华为前面且蝉联冠军的，是很多人觉得江河日下的联想。
这份榜单，就如一面镜子，照出了太多国人的无知与健忘，折射出了中国社会的浮躁与炎凉。我们怎能如此的健忘，短短几年就记不得了联想过往的成就与辉煌？我们又怎能如此的无知，无知到不能从人生的起伏去理解企业的跌宕？那些连“人类失去联想，世界将会怎样”的美好情怀和永恒思考，都要与联想眼前的困难一起报以嘲讽的人，你学富五车又于社会何益？拿最高的标准品评别人，用最低的标准要求自己，无论你拥有多少粉丝、吸引到多少流量，也只是在为自己低贱的人生掘墓而已。
当我们连任正非的一段内部讲话、一封内部邮件，都要秒传网络加以宣扬和赞美的时候，我们眼球的注意力不过就停留在那几秒钟、几分钟，说实话，改变不了我们自己，却可能害了华为。我们可曾想过，即便用最短的企业发展史眼光看，华为也还没有走完第一站辉煌，没有走过创一代交班的关口，而联想已经到达下一站了。我最大的担心是，如果华为交班本身发生不顺畅，或者在下一代班子领导下遇到联想今天在面对的困难，那些今天在拼尽全力吹捧华为的人，也会像对待眼前的联想一样对待彼时的华为。万幸的是，任正非肯定也能想得到，因为他是一个拥有极大理智的企业家。若换做一个稍稍容易自喜的掌门人，华为很可能在没有遇到事业困难时，就已经让情绪给捧杀掉，以至于没有机会走完联想那么远的路。
在亲友顺风顺水的时候给予适当的提醒，在亲友身处逆境的时候给予鼓励和建议，这是中华文明上下五千年传承的真正美德。若果为智者，请帮助联想掸去那块金字招牌上短存的浮尘，请帮助华为保持住任正非一贯的理智。我相信，若得华为与联想亦师亦友，相互借鉴，民族企业的品牌之路才有机会构成一部连续剧。

建班子、定战略、带队伍，还缺什么

“建班子、定战略、带队伍”，这是柳传志提出的管理三要素，文字精炼、易于掌握，对联想多年的发展作用巨大，也曾令成千上万的企业家深深受益。
不过，它属于柳传志的时代，也即中国企业从不规范治理向正式公司制管理过渡的年代。在如今的UVCA时代，优秀的领导人才在满世界的诱惑中，其忠诚度已很难把握；再高明的战略，在环境的不确定和快速变化中，迭代性和突变性在明显地取代稳定性。很多企业家开始发现，这三个要素不如过去那么好把握了。就连柳传志本人，在2008年金融危机后“二次出山”，欲提振遭遇困难的联想时，也发现帮助杨元庆明确的战略、搭建的班子，并没有帮到联想很久。原因何在？或者说，缺了什么吗？
缺的，是从管理动作到管理行为、从管理行为到管理能力的跨越。
就像柳传志三要素全是用动词来表达一样，过往管理学的绝大部分研究和实践，长期保持在了活动及行为管理层面，比如计划、组织、领导、控制，比如角色、责任、绩效，于能力层面，鲜有展开。其实管理像极了教育，当你紧盯表现时，目光很短，手段有限；若假以岁月，会发现能力才是王道，具有无限发挥的空间。现在，企业管理是时候将关注重点从行为移向能力了，这就像一个人面对完全陌生多变的环境时，仅仅在动作层面的指导给不了多大的帮助，而长期动作和行为训练后形成的习惯性能力，才是有效应对的关键。
企业管理能力的提升，需要一套科学的方法来保持其体系化、长期性、持续性。这是杨元庆要抓紧考虑的，相信也是他比柳传志更为擅长的。

害死人的发展路线“二元论”

如今看到华为在技术投入上的累累硕果，而联想遭遇发展困境，便不假思索地去批评柳传志当年的“贸工技”发展路线失策，是肤浅而不负责任的。如果是那么简单的选择题，以柳传志的胸怀和睿智，一定容得下倪光南的远见。如果当年将发展路线定在“技工贸”上面，联想能不能走到今天或许都难说，因为联想和华为处于差异巨大的市场环境和竞争格局中。
我们抛开那个时点，用五年、十年的周期来回顾，其实是广泛用于政治的、非此即彼的“二元论”，贻误了联想。技术的发展，从来不需要二元论。作为掌门人，有职责于企业市场和营收不断扩大的过程中，提出科研投入的长期原则。作为技术领军者，有职责跟踪主流技术发展趋势，预选和决定当前和未来的技术路线，并进行不断的修正和迭代。联想是有机会一步步加大科研投入的，战略上的远见和定力，就是体现在科技部门的眼前规模再小、投入再有限，心里时刻清楚未来它必然要成为公司事业的顶梁柱。
所以，未来的联想，一定要慎对二元论，公司经营，没有那么多非此即彼。

有人说假如当年孙宏斌没有离开联想，他比杨元庆更有资格成为新一代领军者。虽然是不可能成为现实的假设，我们还是借此来思考一下柳传志的接班计划，以及杨元庆的自我定位。
一个远没有被充分认知的道理是，接班计划不等于接班人计划。
但是，偏偏中国的企业家和看客们都死盯接班人的选择。企业如人，想有大成就的话，意志系统、心灵系统、身体系统，必须同时强大，尤其不可严重缺角。企业的意志系统，对应着战略能力和领导力，这一部分，是选人的核心，但很少有接班人能够超越白手起家、身经百战的创一代。企业的心灵系统，即价值观和行为风范，接班人需要在准确传承中适度进化，对接班人的挑战也不大，除非上一代的企业文化有致命缺陷。唯有身体系统，即企业自投入到产出的价值转换全过程的管理体系，是接班计划最核心的部分，也是造成广泛失败的首因所在。
先从心灵系统看，杨元庆无疑是最合适的联想接班人，忠诚、正直、勤奋，别人比不了。
从意志系统分析，杨元庆难能可贵的是服务组织的意志，毫无个人霸权倾向，但同时也欠缺了“舍我其谁”的气魄和定位。接班人就是为了替代上一代掌门人的，必须形成自己完整的、独有的思维体系，该否定的就要加以否定，该突破的就要加以突破，若只是承前不能启后，其实是对前辈的最大辜负。性格不同、能力结构不同、历练不同，杨元庆可以理直气壮地亮出自己的领导风格，从没有人说过接班连领导风格也要继承。就如一位国家领袖之所以能够书写一段民族振兴历史，他选择历史远重于历史选择他一样，有大作为的企业家，亦重在首先自怀书写企业华彩篇章的坚定意志，这份坚定，与资本市场无关，与柳总无关，甚至与全世界无关。

从企业价值转换管理体系建设的角度，柳传志是缺位的，同时也是无可厚非的，在他那一代的企业家中，他已是做得最好的一位了。那么，建立一整套企业价值转换管理系统，包括企业筹措资金的体系、经营产生资金的体系、投资产生资金的体系，包括企业技术和设备的研发及利用体系、材料与产品物流体系、设施服务体系，包括对企业成员选用育汰的体系，就该是杨元庆的最重要职责了。而且，杨元庆领衔建设这套系统，肯定比柳传志擅长很多。

还记得那篇“联想不是我的家”吗

先有联想对内广为认可的亲情文化，后有企业正常裁员时那篇广为议论的《联想不是我的家》，这非常值得所有中国的企业家思考。本质上，这是中西文化的冲突与融合问题，在企业管理中的体现。
中国的家文化，其核心是做人的文化辅以做事的指导。在做事的角度，一个家庭成员只要担起基本责任、持续努力，家庭不太会苛求结果，甚至把指导不到位的责任揽到家长身上；在做人的角度，讲求和为贵，尽量一团和气。起源于西方的公司文化，其核心是做事文化辅以人文关怀，公司之所以存在，就是要创造价值。在做事的角度，没有成果时不讲什么苦劳，能力不匹配时必须离开组织；在做人的角度，一旦行为和思想有碍事业目标达成，就完全不讲“和平相处”。
问题是，柳传志绝大部分时间在扮演着一个可敬的大家长，虽然面对全球化时有所思考，但未及本质，杨元庆还要继续亲情文化吗，联想是否建立起了真正的公司文化？

可惜了联想对数字技术的“近水楼台”

2000年，在麦肯锡的引路、SAP的软件、德勤的实施这个业界最强组合的帮助下，联想ERP宣告成功上线，并迅速成为中国大型企业集团实施ERP的标杆案例。也讹传出了那句由“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死”变为“上ERP是找死，不上ERP是等死”的柳式名言。
应该说，这是联想由“文字管理”走向“数字管理”的完美开篇，因为文字本多歧义，常常靠喊，又常常被忘记，数字则准确唯一、无可争议，又可持续精进。这是联想建设企业价值转换系统的基础尝试，说它基础，是因为再优秀的SAP与德勤，没有企业掌门人的有效参与和实际驾驭，也无法将联想真正的管理逻辑注入软件成为其灵魂，再优秀的服务商，也只能是从业务角度、数据角度、自下而上地建设联想的数字化管理体系。

可惜的是，这个自身经营电脑硬件、最先全面采用管理软件的联想，没有能够在后来的数字管理建设中，坚持到哪怕一成任正非对于管理与信息化融合建设的坚持。如果说这条建设之路，是柳传志与杨元庆合力与任正非的跑步比赛的话，联想是有明显人数优势的，柳传志的第一棒也跑出了中国速度。杨元庆呢，从理解数字管理的角度，您一定可以完败任正非和柳传志的啊，为什么迟迟没有出现在赛道上？

任正非的管理逻辑若不显性化

每到中国的创新之都深圳，我的学习和探索欲望就会变得强烈许多，这里面相当程度上是有华为的牵引。记得2017年在深圳书城看到孙力科所著、据介绍是以任正非总口述内容为主要素材来源的《商业的本质》，便迫不及待地拿起来阅读。读过之后，我的第一感觉是，“观点不无道理，前后毫无逻辑”！
这让我想起了德鲁克先生劝诫《基业长青》作者吉姆·柯林斯的话，要么成为企业家，要么成为管理思想家，路途迥异无法兼顾。
任正非的过人之处，在我看来有两点，一是极具深度的、绝对独立的思考力，二是最客观化修正的、然后绝对主观贯彻的意志力。第一点让任正非在华为的成长过程中，且打且悟，形成了华为独有的发展脉络和任正非的管理哲学，第二点让任正非冷静应对几乎所有可能对华为发展形成主观牵绊的人为因素，包括如何面对苦难与辉煌、权柄与身份、利益与欲望。在企业领袖乃至所有政商界领袖群体中，任正非将老子思想起源的“道法自然”，应用到了极致，无出其右。体育界把葡萄牙足球明星C罗，评价为“运动员、非运动员之外的第三类人”，因为他如天体运转一样恒久坚持训练，身体指标明显超越了所有其他运动员。类似的评价用在任正非身上也是再恰当不过，他应该是“领袖、非领袖之外的第三类人”，绝对的领袖地位，合体绝对的无我精神。
任正非这些智慧的点点滴滴，任何一个外人无法参透其内在的逻辑闭合，所以这本书成了观点和原则的罗列并不意外。
如果外人无法参透，企业家又非思想家和学术家可以自立书传，其管理逻辑便无法充分显性化，那么华为在接班过程中，会否遇到波折呢？如果眼前遇到问题的联想仍不足以警示未来的华为，那GE在伟大领袖韦尔奇离开17年后的遭遇，是否能多少说明，再丰富和高明的管理智慧，若不能在下一任企业掌门的身上形成逻辑闭环，也无法真正让组织的力量得以延续呢？
中国企业界和管理学界的一个大危机，是在信息时代的大门已开启十数年之后，几乎一整代企业家和管理学家，对于数字技术缺乏足够的驾驭能力和基本的敏感度。即便任正非，也是依靠哲学上的认知，从意识上寻得方寸，具备了应有的敏感度，才实现了外行对内行的有效引领，于亲自驾驭，尚有距离。任正非管理逻辑的充分显性化，“数字”的高度，应该匹敌如华为基本法一样的“文字”高度，由掌门人直接定义。这，或许是华为接班的重点。

世界上一定有成功的企业

更没有能够穿越时代的企业家

一个品牌的铸就，凝结了可能千百万人的心血，连接了亿万人的生活瞬间，我们不该在它蒙尘的时候吐去口水，而应该在雪中送去炭火；我们不该在它为新生而挣扎的时候视若无睹，而应该化面孔的冷漠为援手的温暖。
我们给它的坚持以耐心时，我们毫发无损，但功德即来。
我们若坚持苛责一个企业家无法穿越时代，那会是人间最冰冷的残酷。
我们期待，曾经带给人类美好的索尼、诺基亚……，在未来的某一天，能够金甲归来、老友无恙！当然，我们更期待联想和华为的双星闪耀！

世界上一定有成功的企业，但没有时刻闪耀的品牌，更没有能够穿越时代的企业家。