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边牧双血统宝宝～带出生纸芯片，已做两针疫苗～两次驱虫，还有三只小公，丁香隕，蓝隕，黑白～喜欢
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
有这样一种人，在攀登上高坡之后，他们会率先看到大海，欣赏到美丽的风景，但他们不会马上冲下高坡，他们会站住，停下来，回头召唤还在攀登的同伴，向他们描绘，为他们加油。
作为一名曾全身心奋斗在项目一线的驻场员工，一路走来，遗憾不少，收获挺多，感谢公司领导的悉心指导、一线团队的开诚布公、甲方领导的谆谆教诲，这些经历必将终身受益。但是经历并不等于经验，我个人认为，经过思考感悟、沉淀内化并对未来有所帮助的经历才可称之为经验！
目前只短短负责过两个项目，尚不敢在前辈面前遑论项目管理，但是项目新人亦是一种优势，就好比刚学会开车的人更懂学车人的心理，对于前进路上的每一级台阶，每一个水坑，每一块石头会看得更清楚，最真实的同理心即我就是你。未来的风景很精彩，我还在探索，希望能和大家一起进步，一起去看更美丽的风景，接下来就和大家一起来聊聊项目管理的那些事吧！
不同的公司对项目经理的职责以及其在项目中的发挥具体作用的要求都有所不同，但是，无论是哪个项目，处理好人、事、钱，这三个核心要素，都是成为一个成功的项目经理必不可少的能力！
作为一线的项目经理，在与甲方关系的处理上，强大的沟通协调能力与超高情商的问题处理能力是必不可少的，需要朝着维系客户关系，提高客户满意度而不断努力！
一线的产品与运营人员，他们直接对接甲方，收集需求，转换成任务，组织研发，安排上线与运营维护，在这个过程，需要极强的沟通协调能力与专业的需求把控和转化能力，那么对待这批特殊的一线人员，又该如何相处与管理呢？
当今互联网团队讲究协同办公，各大项目也纷纷采取异地招聘与办工的方式，我思考有两点原因：
看似一箭双雕，利益得到最大化，但是这种方式也就决定了没有经过公司洗礼的现场人员个人素质与专业技能必须过硬，否则很难在复杂严峻的项目环境中生存下来，就好比没有经过新兵连训练的新兵直接投放到战场，最后能存活下来的，要么是老兵，要么自身有两把刷子，要么是个人承受能力极强，能在战争中学习进化。这也就导致了现场人员流动率非常高，造成项目资源的极大浪费。
所以我建议项目初期或者项目还未成熟时，公司一边派遣有经验的老员工进驻现场开展整个项目，一边进行异地招聘，之后在总部完成高强度的培训直至合格出炉，待项目趋进成熟，新老员工开始交接，让整个项目良性循环，这种方式看似成本更高，但是却为后期开展项目打下了坚实基础，其实是在给未来省成本。
识人阅人需要专业的技能与过人的阅历，因此专业的事情还是得由专业的人去做。一旦判断现场团队中有无法胜任目前岗位的人员，当快刀斩乱麻，快速替换并尽可能提供其他就业机会。现场人员好比足球比赛中的中场球员，他们连接着市场、销售、技术与管理层，这个岗位一旦出现问题，必然会引发一系列的连锁反应，也会造成项目资源的极大浪费。
通过具体量化的工作职责让大家各司其职，各显所长，事故问责到人。当下各公司的岗位描述非常具体全面，非常适用公司日常的办工流程，但是对于人力较少却需要承担所有项目工作的团队成员，需要重新设计岗位职责，让每个人清楚明白地知道自己的负责范围与工作目标。
维护好了客户关系，现场团队也已准备就绪，大家思想已经统一，接下来就是具体做事了。
项目是整个项目团队的，必须要让所有人员参与进来，不断去培养每一个人的主人翁意识，项目经理需要把项目的营收模式、当前进度、指标情况、成本核算、盈利情况等相关内容输入到团队中，通过对项目全面的了解与项目团队价值的定位，大家就会统一我们在哪，我们要去哪，我们怎么去这三个战略层的问题，也会明白事情的轻重缓急，内部沟通亦会更加顺畅。
如果把项目比作一场战役，资源便是我们的武器弹药，全方位地梳理项目资源，例如渠道资源、政策资源与成本资源以及人力资源等，梳理是为了使用进而完成项目指标，而资源往往是掌握在甲方与公司领导手中，因此要懂得求助甲方与领导，因为彼此目标一致，甲方与公司领导很乐意参与进来。
在指标***这件重大事情上，借用产品中用户参与设计的思想，安排现场成员积极参与，项目经理制定目标与方向，将指标划分到每个人身上，鼓励大家发挥主观能动性，不断地想思路，定计划，形成举措，最后落地执行。在此过程中，项目经理需要分配指标与提供和协调资源，最终每个人会输出一张双方认可的工作计划表，安排打印并张贴到办工桌前，去营造积极向上的团队工作氛围，同时也增强大家的工作目标性。
流程规范和标准都是手段而非目的。一味地生搬硬套万能通用的公司资料，最后只会适得其反，所以需要根据本地团队的工作节奏与项目目标去制定适应本土的流程规范，并且不断地去维护与优化，按流程做事，按标准考核，即提升工作效率，提高工作准确率，统一形成合力攻破项目难关，项目也可以摆脱人的把控，良性发展。即是流程规范，大家必定会一致认可并落地执行，所以一起制定，一起评审，一起通过的流程规范才会有它的现实意义。
工欲善其事，必先利其器！我们从事的是互联网项目，所以会制定各类标准化文档对项目进度与效果进行管控，比如需求管理池，月度排期表，产品全记录，月度运营分析报告，项目季度分析总结，项目指标***表等等，互联网时代，要借用科学管理的工具，甚至要有新新建项目管理工具的魄力，科学高效地运转项目。同时也要明白工具文档只是完成项目的手段，万不可把它们当成目的。
会议是为了解决问题或者朝着解决问题而努力的一种形式，无法解决问题的会议会浪费他人时间，因此会议一定是有它的目的性，为了达到目的，需要在会议之外去准备很多功课，比如资料准备、人员沟通、意见收集、风险预案等等，同时会议也是加深甲乙双方沟通、达到项目共识，争取项目资源的一个渠道，甲方希望并乐意参与进来，他们看待问题的角度会让我们耳目一新，掌控和协调的资源也会让项目工作更简单。
每天观察业务数据，对比项目指标，监控项目进度，及时调整工作思路，最终按时、按量、按质地达到项目指标。针对认领了指标的现场人员，他们输出的日报，周报，月报是否与核心指标相关，是否按时序完成个人目标，没有完成时是否想过调整方法与解决思路，最后输出的是可有可无的流水账还是只是反应问题却没有解决思路的简单陈述？总结和报告当以工作目标为参照物，及时反馈问题并提供解决思路，进而完成个人目标，让工作有意义，付出有回报，自身变得有价值！
项目历经重要节点时，项目经理需要保持高度警惕性，全面深刻地思考问题，搜集前辈经验，获取领导建议，提前考虑风险，制定风险预案。再成功的项目，再严谨的团队，都会有运营事故的产生，只是大小多少的不同而已，一旦发生事故，及时安抚用户情绪，快速拿出止损方案，事后深刻剖析并制定治标治本的流程规范，一次失误的背后往往隐藏着10种犯错的情况，争取不在一个坑里连续摔两次。
无法及时有效回款的项目经理不是一个好的项目经理。在需要争取甲方资源和谈钱尴尬伤感情的小小自尊维护下，不敢开口，不去推进，不想办法，无法达成，这些都是项目经理的死穴。
商业社会讲究的是雇佣和利益，彼此应该大大方方地谈钱，有了营收，公司才能生存，双方合作才能共赢，那么在维护双方关系的基础上，如何体面又不失甲方面子的催款，这也是对项目经理的个人素质的一个考验。
项目经理需要对项目结算的各个维度与参数如数家珍，能清楚明白地阐述每笔佣金的来历与结算方式，认真仔细地去核对每笔佣金，对项目营收模式做到了然于胸。
涉及需要公司先行垫付而后甲方还款的紧急事项时，以什么形式借款，开具怎样的***，税率是多少，回款时间是什么时候等等，双方需要提前在这些问题上达成统一。在公司领导的帮助与协调下，项目经理可以高效快速地调用公司资源，及时快速地拨款，但是对于其他公司的拨款流程与内部规范，却不是项目经理可控的。
做项目其实可以理解为创业，创业维艰，能省则省，在人力资源的投入上，表现会异常明显，项目经理应该充份发挥现场每个人的价值，根据项目收益与工作指标来配置现场团队的人力资源与后方支撑的技术力量，切不可人云亦云，增加不必要的人力成本。
项目经理其实也是一位销售人员，眼光不能仅仅满足于当下项目的营收，更要在完成甲方指标和公司指标，做好客户关系维护的基础上，像狼一样去紧盯并拓展其他项目机会，就像创业公司绝不仅仅满足当下的业务，项目也需要做大做强！
甲乙双方合作时，甲方人员已在行业摸爬滚打了好几年甚至十几年，他们对业务熟悉程度之深超乎想象，他们需要的是互联网转型与技术支持，在提供互联网行业经验与技术支撑的基础上，项目经理要想真正取得甲方的认可，必须也只能去深度学习并研究甲方业务知识，熟悉了业务，产品上才能穷尽用户场景，运营上才能将产品、渠道、用户一一匹配起来。
不断学习互联网知识，紧跟最新技术的发展趋势，持续更新个人知识库，完善个人知识体系，不断地研究用户打磨产品，加深产品与运营知识的学习内化与现实运用。
“项目忙得没时间去熟悉业务和提升自己，那就利用下班时间，非工作时间”，一位甲方领导如是说！曾在腾讯工作的一位同学，前两年的工作模式：上班时间处理工作，下班回家总结沉淀、学习提升，两年里未曾在12点前睡过。工作从来都不仅仅是为了公司，更为自己。
本文由 @碧雪青霜 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。