说说DS 60年来都有那些辉煌的成就
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说说DS 60年来都有那些辉煌的成就
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& && & 昨天在看日内瓦游玩的基友拍的那些风(jie)景(pai)照，在相册里发现了这张照片，一张日内瓦街头行驶的有轨电车上被刷满了DS的广告。或许因为上半年一直在介绍今年是二战结束70周年什么的，看着照片突然发现今年是DS成立60周年。看着照片有感而发想起来搜罗一下DS这60年来的一些光辉成就，对于国内很多人来说DS这个法国豪华品牌还是很陌生的（和奔驰宝马奥迪凯迪拉克林肯相比真的没法比，凯迪拉克林肯统治了父辈对于豪华车的印象，宝马奥迪可以说统治了现在人对豪华车的印象。奔驰就不说了奔驰某些时候就等于豪华车），希望我的这个资料帖可以帮助大家更好的认识DS，这一个有着60年历史的法国豪华品牌。& && & 现在翻墙难度明显高了很多，所以某些资料收集的很不齐全& && & DS& && & 首先介绍下DS吧，1955年DS品牌旗下第一款车型-DS 19在巴黎车展上亮相，DS 19亮相之后法国文学家和结构主义大师罗兰•巴特，曾用“天降凡尘“来形容DS的诞生，赞美其是一个年代中至高无上的创造，载满人类对美的最终追求。& && & 设计& && & 如果大家熟悉汽车发展史的话应该知道在二战结束之前世界上大部分汽车车厢造型依然有马车的影子在。二战之后可以说百废待兴，汽车也发生了很多改变，不过用现在的眼光来说设计依然属于比较保守的那类。（当然这个保守的年代还是留下了甲壳虫，大众T1这些为代表比较经典的车）1955年DS 19的出现算是改变了整个汽车行业的设计方向。& && & DS的车身设计是由意大利雕刻家拉米尼奥•贝尔托尼亲自操刀（呵呵、那个年代还没车辆设计师这个职业概念，车辆的设计大多都是偏向以实用性为主，很少会考虑到美感的问题）。也是第一次在车上采用大胆的创造。DS的造型充满未来感，车身如太空船般动感流畅（那个时候应该正好是探索太空最狂热的时候，所以后来很多车都有借鉴了火箭啊、太空船的造型-这稍后再说），一经亮相便赢得了众多惊艳目光。& && & 技术& && & 比起惊艳的外观，当初DS 19首次亮相在技术上可以说刷新了不少新的标杆，而且这些新技术给后来的汽车发展带来了很多变化。& && & MF驱动布局-MF用中文来理解的话是前中置前驱，最大的特征是发动机是布置在汽车的前轴后面，这样的布局最大的优势就是可以很好的平衡车辆前后的配重比，就算是前驱的话也能拥有很好的操控性。现在我们基本叫得出的那些豪华GT跑车大部分也都是用前中置引擎的布局方式，不过从当初DS 19的前驱改为现在的后轮驱动方式。& && & 前轮碟刹-可以大胆的说现在马路上你看到一辆前碟后鼓制动方式的车绝对是一辆买菜车，但是放在60年前前轮采用碟刹那这辆车绝对就是现在的劳斯莱斯那样高贵。1955年DS是汽车业界第一款将前轮碟刹量产的车型。至于前碟后鼓比起前后鼓刹的优势？由于这项技术现在已经相当的普及，而且现在轿车都已经不采用前后碟刹的制动方式，所以这里就不多说了。& && & 转向/制动助力-这个东西说实话在国内只要开过车的人基本都已经接触到转向助力技术了，要说开车开过没有助力转向的应该只有我们爷爷辈的人。我不知道用什么词来区分有无助力转向的区别，如果大家有兴趣并且当地还有卡丁车场地的话我可以建议大家去开一下卡丁车就能知道***，卡丁车大多没有转向助力和制动助力。曾经有和朋友包场十几个人开过1个小时的卡丁车，我只能说在没有转向和刹车助力的情况下开1个小时的卡丁车后你绝对没有勇气和胆量开自己的车（手臂和腿都在不由自主的颤抖，抖到甚至拿着手机发短信都没法做到）& && & 气液联动式悬挂系统-这套悬挂系统可以说是当初DS 19发布会上最大的一个亮点，气液联动式悬挂系统可以说就是现在豪华车上使用的空气悬挂的前身。这套悬挂系统取消了传统悬挂系统上所使用的弹簧。在每个车轮上都有一个充满高压气体的半球状金属容器，并且与一个充满高压油的缸筒相连。通过高压油的流动来控制底盘的升降，并且车辆负载如何变化都能保持同一个高度。相比普通悬挂在舒适性和平稳性上提升了那不是一点半点。而且当初DS 19为了展示这套悬挂的优点还做了一个非常牛叉的创意广告！一辆DS19被四个气球支撑，却平稳的漂浮于水面之上（就是下面这张图）。这个创意不比现在我们看到的汽车广告效果来的差。& && & 顺带说一下DS 19的气液联动式悬挂系统曾经还被劳斯莱斯看中并购买过。而且当初的捷豹也买了这套悬挂技术参加了勒芒24小时耐力赛。& && & 半自动变速箱-说白了就是我们现在最熟悉的AMT变速箱前身。从1955年DS 19搭载半自动变速箱亮相到1999年被菲亚特集团大批量使用中间间隔了44年，要不是当初法拉利拿着半自动变速箱在F1狂揽冠军的话，半自动变速箱的普及真不知道要拖到什么时候了。同样因为AMT现在太普及了，这里我也就不讲那些技术亮点了。& && & 电喷系统-1966年DS 19的后继者DS 21面世，同时DS 21还带来了电喷技术发动机（比起网传首款搭载电喷技术发动机1967年面世的大众Type 3还要早一年），比起传统的机械供油，电喷技术可以让发动机运作更高效，燃油经济性上也要更好。& && & 成绩& && & 1955年巴黎车展，DS系列的中的第一款车型DS19发布当天，一共有159,000人前来围观！在DS19刚刚揭开面纱的前15分钟里，其就接获了743份订单。当天展出结束，DS19获得订单12,000 份。到车展结束，DS19一共获得了80,000 份订单。& && & 1999年在美国内华达州拉斯维加斯举行的“世纪之车”颁奖典礼上，DS荣获“世纪之车”第三名。& && & 在2005年《Automobile Magazine》列出的“最酷100种车型”中，DS名列第五。& && & 同年DS被《Classic & Sports Car》评为有史以来最漂亮的汽车。
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DS 19首次亮相，在技术上是很高大上的
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瞬间感觉到DS是很厉害的品牌
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看到这标题，忍不住进来看看
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DS 19的出现，对汽车行业有很大的影响
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其实我对DS的车不是很了解的
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看来DS也是一个创新的品牌
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Dsaomiao世界上最伟大的创业方法4
Dsaomiao 世界上最伟大的创业方法 4_HTM.txt26 选择自信，就是选择豁达坦然，就是选择在 名利面前岿然不动，就是选择在势力面前昂首挺胸，撑开自信的帆破流向前，展示搏击的风 采。D:\saomiao\世界上最伟大的创业方法\4.HTM 第四章创业团队篇激发员工潜力对于一个团体来说，员工就是一笔无形的财富，是有很多的财源可以供发掘的，但怎样才能达到发掘的最佳效果，那就要取决于领导者的技巧了。戴尔认为，首先要看“你的员工是否有像学生一样善于提出问题和随时准备学习新知识的天性。 “这种人心胸开放、勇于发问，经验和才智都很健全均衡，在创新的过程中不怕犯错，他们能“以平常心看待改变，从不同角度看待问题，创造出前所未有的解决方案，这样的员工将是可发掘的宝藏。 ”比尔·盖茨认为， “有一点小聪明、能吸收新知；遇到新的状况，能提出有水准的问题，有求知欲、记忆力好，能在看似不相关的表象下找到背后的关联；有创意，能有效率地工作，这样的员工对于一个财团来说，就是无形的财富，只要激发得当，是有无尽潜力的。 ”据说盖茨在人才选用上，不愿意聘用有经验的程序设计师，反而喜欢用没经验的数学和科学系的毕业生；他的雇人哲学似乎因为微软的成功而获得证实，强调目标人选的数学或科学背景，已经足以证明他们的智商，所以可以轻轻松松地应用到电脑上。如果做到很好的引导和激发，他们自然会成为最顶尖的人才。戴尔在招聘员工时，除了看学业成绩，喜欢问下列的问题：首先我会找出他们处理资讯的方式，他们会用经济的角度思考吗?他们对成功的定义是什么?他们如何与人交往?他们真的了解自己正在进行的产业策略?他们了解我们吗?结果往往令人吃惊，很多人已经用某种方式对其任职公司的策略做出某种贡献，但却不甚了解。知道目标人选是否有能力了解戴尔的策略，以及他们能否帮我们逐步发展我们的策略，对我而言是很重要的。我通常要目标人选告诉我，他们做了什么，还有他们特别感到骄傲的事情，这可以让我了解到，他们究竟是为了公司的成就还是为自己的利益设想。戴尔的这种用人观念，无论是对于已创业成熟的财团，还是正在寻求创业门路的创业者，都是值得借鉴的。为了测量目标人选对工作的态度，戴尔会在面谈的过程中故意对某件事持反对意见。他说： “我想测试一下，他们是否有主见并愿意捍卫它，我们需要对自己的能力有充分自信、并有强烈信念的人，我们不要遇到冲突就退缩的员工。 ”正是这种用人理念和对雇员的要求才有了戴尔的成功和长足的发展。比尔·盖茨和戴尔一样，也常在工作面谈时提出尖锐的问题。1996 年出版的《微软之道》一书中曾经提过这一点， “有一次，一位任职于一家知名电脑公司的资深副总前来应聘微软的工作。她对盖茨说，需要一些时间来研究她所提出问题的***，据说盖茨很无礼地回说： ‘你怎么会不知道***?你是笨蛋吗?” ’作者史卓兹强调的这段对话上了很多媒体报道，看到的人都认为这只是另一个和微软“阳刚对立”文化有关的例子，但史卓兹提到，其实“你是笨蛋吗?”还有更深一层的含意， “这句话并不是代表盖茨对此人智商不满，而是此人缺乏‘能言善辩’的特质。 ”史卓兹认为盖茨这种姿态是强调微软只想雇用聪明伶俐、 “肯苦干实干、有发掘潜力、遇到挑战能挺身还击的人。 ”根据史卓兹的说法，他只是想从测试目标人选的态度中得出一个是否有发掘潜力的信息而已。或许你对“你是笨蛋吗?”这种幼稚的言论有看法，但我们应该明白，重点是目标人选的态度必须和公司文化相配才行。某家公司的“正确”态度可能是“自信” ，另一家的可能是“好斗” ，换成别家可能又是“傲慢” 。每家公司都是独一无二的，所以关键在于态度与文化要配合，这样也就能更简捷地将员工拉到与公司文化相适应的位置上来。在这一点上，西南航空的赫伯·凯勒说，他所要寻找的人选是具有幽默感、能在学术环境中工作并追求卓越的人。他说： “我们需要的是不自私、能为别人设想并享受生活的人，重点在于无形的精神特质，而不是一个人的教育背景，我们可以训练任何一个人从事技术性的工作。我们要找的是一种态度。我们试着雇用并提拔有人情昧的人。 ”凯勒相信，一个人的价值观潜力比经验更重要：眼前有两个人选，其中一个是有 30 年工作经验的优秀老手，另一个是只有 5 年经验的新手，没立过什么功。但如果资浅的人选具有我们所重视的价值．我们就会选他，把专家留给别人。我们重视的是态度，我们可以训练任何人操作技术性的工作，但无法改变人们根深蒂固的态度。我常说，自己要是能改变人的态度，就可以在花园大道开家 l 心理诊所，收取 5000 美元的时薪，但却无法做到。一旦我们找到具有潜力的人，就可无往不利。当然，要雇用聪明才智和态度兼备的人并不容易。罗靳·裴勒强调，当他向人才中介机构描述他想雇用的人选时，人才中介机构说这简直是大海捞针，结果裴勒说“错” ，他想要的人是像“从大海捞出有红点的那根针——非常特别的人。 ”创业家需要赛马型的员工，我们需要能搞定一切、有创意、敢创新、没有办不到的人；若他们是工作狂或精力过人更好，——最好永远不必睡觉，但最重要的是，他们绝对不能是按部就班和循规蹈矩的人，因为这样的人是没有任何潜力可发掘的。根据迈克·戴尔的说法： “雇用好的人选是不够的，你还得激励所有员工全心地投入他的热情。 ”若你想事业蒸蒸日上，那么你就必须激励那些你所雇用的员工。赛氏企业的执行长妮卡托·赛姆勒，喜欢比较一般的员工和真正被激励的员工之间的差异，他的看法是这样的：有三个砌石头的人被问到他们对自己工作的看法，第一个人说他只是要养家糊口；第二个人说他是要用特别的技术切割出非凡的石头，并示范给大家看；第三个人则笑着说： “我在盖大教堂。 ” 听起来不错，但假如你不是盖教堂的，而是做帮工的、像赛氏企业一样当个洗碗工，像美体小铺或玫琳凯一样卖化妆品，或像班与杰瑞一样卖冰淇淋；假使你的产品或服务一点想象空间也没有，非常的平凡，你还能激励员工吗?当然可以。事实上，他们认为让工作环境变得足以鼓舞人心是你必须做的事。当有人问安妮塔·洛蒂克如何激励员工贩卖一点也没意义的面霜时，她说： “创造一种整体感、一种心灵上的成长，以及感觉与工作场合、环境以及与他人间的关联。如何让周一到周五变得有存在感而不是慢慢死去?你怎么让人觉得有机会做好一份工作?就是让他们对自己所做的工作觉得很好。只要你满足自己的基本物质需求，同时服务别人高贵而有人性的需求时，你的心灵就会有一种飘逸感，在这种情况下，甚至连润肤霜都可以令我感到高贵无比。 ”同样地，玫琳凯化妆品的激励来自工作环境，不见得和产品有关，诚如玫琳凯·艾希所说，玫琳凯化妆品的兴奋感来自“教大黄蜂飞” ，她这样说明：虽然空气动力学证明大黄蜂不能飞行……因为身体太重，翅膀太薄弱，但大黄蜂并不知道，所以还是照飞不误。无疑地，我从事这一行，最大的兴奋来自看到女性可以通过工作实现自己的梦想，许多女性不知道自己有多棒，她们(就像大黄蜂一样)也真的会飞!她们来找我们时，外表都很光鲜亮丽，内心却迷惘不已，一开始许多女性根本没自信……刚到我们公司的女性，通常像朵包得紧紧的蓓蕾，有时候害羞得连到了我门口还不敢报上自己的名字，接下来经过 6 个月的赞美和鼓励，简直和刚来时判若两人。霍华·舒茨声称，激励的秘诀在于提供员工比日常事务更远大的目标。“假如大家对公司产生情感上的联系，并相信公司的梦想，就会尽心尽力地让它变得更好。 ”班·柯恩和杰瑞·葛林菲尔德也说明： “若大家了解他们所做的工作不仅仅是创造利润而已，他们就会和公司价值站在同一阵线，也就会无止境地做出贡献。 ”如果员工受到激励，他们超越公事公办的挥发潜力，就成了你取之不尽、用之不竭的宝库，也就是柯恩和葛林菲尔德所说的非营利机构员工的 工作态度。多数在非营利机构工作的人，虽然赚得比在营利单位少，但因为深受非营利目标的激励，所以才会选择那份工作。他们认为工作对自己具有很深的意义，因为这是他们用行动证明自身价值的方式。在营利单位工作的员工，只要认为自己的工作具有自己所信仰的价值，就能产生像非营利机构员工一样的热情。从第一天起，你就已经通过自己的言行举止一点一滴地塑造公司的价值观，你是让员工觉得自己到底是在砌石头还是在盖教堂。舒茨警告：无论你传递出怎样的价值，都会长时间影响公司， “一旦，公司里的人吸收那些价值观，就无法一夕之间用一场演说扭转过来。要重塑公司文化不是不可能，但非常地困难!若五年来你一直用错误的价值观做生意，此时一切已成定局，你只能喝下那杯苦酒。 ”因此，建议一开始就要建立起正确的价值观，甚至可以写份声明列出自己的价值观，并让大家传阅。信任与激励任何一种信任的来源，都是发自内心情感中诚然的表白。现实中，得到信任和信任他人都不是立竿见影的，而是在一种长期的培植中得来的。一个英明的创业者，是自始至终都有培植信任的心态的。无论是得到信任还是信任他人，都蕴涵着无限创业机会和潜力。大卫．派克对于自己在奇异公司时的一件有关于信任的小事感悟颇深：30 年代晚期，我还在奇异公司的斯卡奈塔第一分厂工作，当时公司正在推行维护工厂安全的大计划，我确定其他公司也有这类的措施，但奇异特别热衷于保护工具和零件，以免被员工偷走。公司这种不信任的态度促使许多员工故意偷走工具或零件，最后整个镇上到处(还包括同事家里的阁楼里)都有奇异的工具和零件。有讽刺意味的是，许多被偷的工具和零件，其实都是被“奇异人”拿来从事 与工作相关的专案或磨炼自己技术的。派克和彼尔·惠利共同创办惠普时，发生在奇异的那件事还历历在目，所以决定把公司的零件和工具问保持开放状态。从实际的角度来看，派克认为这样可以使产品设计人员更容易在下班后，随时去拿取工具，以实验所想到的新点子，更重要的是这是一种信任。在惠普，也许最众所周知的信任象征发生在 60 年代。当时惠普在美国是第一家实施弹性上班的公司，员工的上班时间可以从清晨到早上 9 点之间弹性调整。派克肯定地说： “我认为弹性上班是尊重、信任的精髓，这代表我们都能体谅员工有私生活要做，我们也相信他们能与上司和组员一起想出大家都公平方便的时间表。 ”派克说那种信任感是值得的，惠普很少有工作时间表的问题。妮卡托·赛姆勒也在公司里实施相似的弹性上班时间，在赛氏工厂里，员工可以在早上 7 点到 9 点之间自由选择上班时间。赛姆勒记得初次实施这种制度时，有些人担心工人不会和别人协调可行的时问表，生产进度会受影响，结果公司派了一组专案人员负责协调，但这些人员一次协调会也没开过。 “我们的员工知道，如果他们不彼此协调时间就会使生产受影响，因此他们一定会自行协调。 ”可见，对于一个有着丰富的创业经验的财团或企业来说，对员工的信任度越高，相对的收益和回报就越高，因为信任与不信任本身就是将员工划为“自己人”和“雇工”的区别关系的界限。任何一个人都应该明白，只有将员工当成“自己人” ，他们才会理所当然地更努力地为“自家”出力了。树起卓越的风标追求卓越只能说是创业者的一种目标和理想，而真的严格要求自己做到卓越，才是实施阶段。在一个真正的创业者的思想意识里，卓越没有准确的定义，因为卓越是没有止境的。一个伟大的创业者，将卓越化成一种无止的精 神，永远设定在自己追求的前方。许多的创业成功者都以难缠出名，他们都坚持对顾客要竭尽所能地对待。霍华强生只因为一家加盟业主不能保持卖场清洁而把大门锁上；黛比·弗尔兹把好几百美元“看起来不快乐”的饼干丢掉，让员工知道品质的重要性；雷克罗则强调做汉堡的每个细节都要完美无缺。这种凡事绝对要求完美的态度，几乎是每位创业家都会提到的重点。苹果电脑的共同创办人史提夫·贾伯斯解释，那是因为“把事情做得尽善尽美比只是做完事情更能激励人心。若大家知道只有完美的体系才能走向卓越，他们就会自发地把事情做得尽善尽美。 ”创业家往往对尽善尽美的要求非常执著。例如大卫-汤姆森说桑德斯上校真的是个好人，但是他脾气很差。 “若有人出错，他就破口大骂，令人不敢恭维。 ”根据汤姆森的说法，上校真的不想这样，也觉得很不安，他甚至向上帝祷告，希望能戒掉这种习惯，却怎么也戒不了。据说本田宗一郎碰到员工的表现不佳时，脾气也很火爆，曾经和本田一起工作的工程师杉浦英雄回想起有一次被打的经历：本田打过我好几次，有一次他甚至当着我二三十个属下的面打我。一天，我正在自己的办公室工作，有个员工惊一篪地跑来说总裁找我，我便跑了过去并询问发生了什么事，谁知他不发一语，突然就出手打我。原来，是一根螺丝钉最多只能突出 2mm，而现在却突出了 5mm，本田厉声质问： “谁负责这种可笑的设计?就是你!”我还来不及解释就又挨了一拳。当时我心里气得要死，好歹我也在研究实验室带领 1000 名员工，我有自己的尊严。即使是他说的都对，但也没必要当众殴打我。一名前本田汽车的总裁，忆起创办人会向惹他生气的人丢东西的印象：“他生气时会盲目地拿起手边任何东西丢过来，那真的很危险!我们办公桌上满目疮痍，都是老板乱丢扳手和榔头的杰作。 ”尽管如此，据说本田宗一郎还是受到许多员工的崇拜，怎么可能呢?杉浦英雄对那场事件的后半部描述提供了解释。杉浦说他本来想当场辞职不干，但当他抬起头看着本田宗一郎时，就改变了心意。他的眼中充满着泪水，我看着他时，一句话也说不出来。我 l 心想．他是认真的，老板只是想让我知道汽车设计有多重要，每个步骤都不能有闪失，虽然那只是个小细节，但若松懈下来，就不能制造出令人信赖的产品。那就是他想表达的重点，他不是只想教会我一个人而已，而是全体工程师，所以才打我。相信我，当天我学会了很重要的一课。许多本田的员工也遭过类似的教训。诚如井深大所言： “本田在公事上是魔鬼……，(他)设定目标、严责部属、甚至在他们找借口时殴打他们，但他所有的部属都了解他对工作有多诚心认真。 ”因此，大家才能谅解本田的行为，因为他们知道，他打他们并不是出于无知，而是关心他们的福利和公司的发展。对于一个企业而言，任何的进步都不可能由一个人或几个人来完成，而是集体的共同努力才能完成的。所以，引导员工思维倾向，同样是很重要的。玫琳凯·艾希问大家，你最后一次对同事说： “你知道吗?你真的太棒了!我真欣赏你所做的事情”是什么时候?想不起来了吗?如果真的这样，你就有必要接受警告：你已经违反了管人基本原则中最重要的一项。基本上光靠赞美就可以让人成功。艾希说，赞美之于人如同水之于植物。玫琳凯·艾希承认，当她为赞美背书的同时，也常常遇到别人怀疑的眼光。他们说： “又来了，玫琳凯，你手下的娘子军可能把鲜花彩带、当众表扬、上荣誉榜这类事当成无上的荣誉，但男人可不吃这套。 ”她听到这类评语，笑着反问：“你注意到那些加长型豪华礼车是干什么用的吗?戎装上的勋章又是干什么用的?男人为了得到赞美和认同，甚至比女人更勇于付出肉体上的伤痛甚至于生命!”其他创业大师也说，赞美一定要诚心诚意!否则宁可别说。要公开赞美，内容还要与当事人的功绩相配。艾希说，其实这是她几年前参加一场销售大 会所学到的经验：我注意到几个业务员穿着绿色运动夹克，看得出来这些外套都是全新的，因为很多人的袖子不是太长就是太短，或者夹克本身还需要进行修改。“这些绿夹克究竟是干嘛的?”我请教该公司一位副总。“他们是优秀业务员，绿夹克是礼物。 ”“什么时候举行过颁奖典礼?”“没有啊，我们只是把这些夹克直接送到他们的房里。 ”那天晚上的大型酒会中，我迫不及待地等待该公司公开表扬那群优秀业务员，结果餐会到最后，好几百个气球从天花板飘下来，我心想： “真是个好的开场，接下来颁奖大典要上场了。 ”但出乎我意料之外，整个餐会就此结束，没人提过他们的成就，没有掌声，也没有认同，什么都没有!身为来宾，我不方便说什么，但我心想： “这家公司错失了颁发奖项给明星业务员的黄金时机!”我很肯定这些业务员一定会更珍惜这种公开表扬的机会，而不是只接受实质的绿夹克。在这种状态下的员工，能否会尽全力帮助该公司创造卓越，已是个未知数了。就创业者而言，这样的场合少的不仅仅是几句赞美的表白，而还失去了更重要的信心和向心力。要真想让员工帮你达到卓越，你还有必要确定赞美或有形的回馈符合当事人的功绩。艾希以前曾经为了赢得鱼货销售竞赛而非常努力工作，结果也如愿以偿，当业务经理颁奖给她时，她有礼地接受了，但事后她曾说，她根本搞不清楚那份奖品到底是什么东西。后来有人说明，那是一个比目鱼灯，下次她潜水到深海捕鱼时可以派得上用场。艾希很骄傲她赢得了比赛，却也承认那个比目鱼灯并不是她所想要的奖品。激励可能不是最好的手段，但赞美和欣赏员工并能使其全心全意地和你的事业融为一体，应该是每个创业家的必修课，因为只有这样的团队精神，才能走向卓越，获得成功。 作风与传统一个团队的传统和作风，对于一项事业的成败，有巨大的影响，因为每个团队的作风一旦形成一种习惯，那么它的影响力就随之增大。好的习惯，会成为走向成功的无形推动力；坏的习惯，会成为走向失败的破坏力。肯‘埃弗森记得几年前纽柯钢铁公司购并新厂时，第一步就是卖掉公司高级轿车，取消主管停车位。不久之后，他在工厂外和新的员工打招呼时，有一个年轻员工走过来，指着停车位对他说：“瞧，我的车停在‘长官’的停车位里。 ”“你是指原来主管停车位?”埃弗森回应道。“没错，我猜是， ”年轻人答道，然后他认真地说下去： “你知道吗?这让我觉得在这里工作的环境好极了。 ”若你对让出自己专属停车位的想法难以接受，埃弗森建议你只要停下来几分钟，想想员工在雨天经过你的专属停车位，却发现你因为出差而把停车位空在那儿时有何想法；这些全身湿透的员工正是你所仰赖的生产大军，是与顾客接触的第一线服务人员，是造就贵公司成就的功臣。罗斯·裴勒记得有一次一名大公司主管来 EDs 找他，竟然发现他们没有主管专属餐厅，那名主管便说： “我简直不敢相信你会在员工餐厅吃饭!”裴勒回答说： “那只是个填饱肚子的地方。 ”后来那名主管和裴勒端着盘子排队点餐，拍着裴勒的肩膀小声说： “我不敢相信你会跟着大家一起排队。 ”裴勒说：“没办法，这些家伙都比我伟大。 ”等到他们坐下来吃饭时，那位主管称赞员工餐厅里的东西真好吃，便问裴勒是怎么让这儿的食物这么好吃的?他回答：“因为我在这里用餐。 ”裁减事务性员工是创业者们极具争议的建议之一，但却是妮卡托·赛姆勒特别喜爱的做法。赛姆勒有一次跟一位到赛氏企业应征的人面谈，才激发裁减——或至少缩减——事务性员工的想法。那个人在原来的公司担任助理收银员，被问到为何想离开原单位时，她答道： “我只负责盖章，就交给下一个人。 ”至于详细的工作内容则一无所知，似乎她只知道公司付钱要她盖章，但她根本不知道那张单子是要干什么的。赛姆勒一想到这件事，心里就浮现几个问题： “员工若只是不断重复单调的工作，不了解工作背后的意义，还能激励员工的工作热情吗?这种工作有必要吗?如果能裁减这种工作，只留下能激励员工潜能、满足员工欲望的工作会怎样?我们能在不雇用秘书、总机和私人助理的情况下经营公司吗?”为了寻找问题的***，赛姆勒决定进行一项实验，他请事务性干部送一份10 页的《哈佛商业评论》上的文章，给一名办公室在同一楼层、刚好就在他办公室隔壁的主管。赛姆勒估计这篇文章大约要旅行 3 米抵达目的地，但问题是，这篇文章要花多少时间旅行?首先，我把文章交给秘书艾琳，请她先影印一份并拿来给我写几句话，然后送给隔壁的主管——克鲁维斯。但因为文章太长，所以得送到邮务中心请专人影印。他们每天固定收件两次，一次是早上 10 点到 11 点之间，另一次是下午 4 点到 5 点之间。由于我这项实验是早上 11 点开始进行，那篇文章头一天的大部分时间都躺在艾琳的文件夹里，等到文件送到邮务中心时，邮务中心的员工早就下班了，所以要到隔天早上才能影印，于是又错过隔天早上的收发时间，一直等到傍晚才送过来。算起来 3 米的旅程总共花了 22 小时，等于每米要花 7．3 个小时。有了这项研究结果的支持，赛姆勒宣布两年内要裁掉多数总机和秘书职位的决定，而现有的总机和秘书，公司则提供行销、业务或其他部门的工作。你可以想象，赛姆勒的决定遇到多数秘书和总机的抗争，但赛姆勒还是坚持这样做，结果多数的办事员职位都被裁了，经理人也学着自己接待访客、自己影印、发传真、打字、拨***甚至归档等工作。赛氏企业不但从原先的办事员职位中省下了一笔钱，而且需要归档的文件也变少了，每周归档的文件从五六十件减少到两三件，其他经理人也一样。结果赛氏企业不但能取消一笔价值 5 万美元的新档案柜的订单，甚至还能卖掉公司不需要的档案柜。我不喜欢公司里的经理认为自己高工人一等，有权指使笨蛋创造奇迹。——盛田昭夫可想而知，精缩的团队办事效率提高了多少!重要的是团队的精神得到凝练和集中。一个团队的作风是否纯净，习惯是否优良，主要取决于主导者的意识，一个有着良好前瞻性的创业成功者，应该学会不断地改善团队作风和优化团队习惯。同时对优良的传统作风和习惯要光大和发扬，对于不良的传统作风和习惯要改正和去除。缔造优秀的团队精神通用电气公司是一家有着一百多年历史的世界级企业。在 2000 年《财富》杂志评选的世界 500 强中排名第 9 位。连续多年在联合国贸发会议评选的世界 100 家跨国公司中名列第一。1997 年通用电气公司的海外资产高达974 亿美元。在人们的印象中，通用电气公司是一家“巨型企业” 。这样一家公司是如何打造它的团队精神的?1981 年，新总裁杰克·韦尔奇开始就任时，通用电气公司创下连续 10 年的良好业绩。然而，韦尔奇已明显感觉到公司隐藏着潜在的危机。 “在被迫改变之前，要主动改变自己”成为韦尔奇的价值观。韦尔奇意识到全球竞争及全球市场时代即将来临，他促使通用电气公司在 20 世纪 80 年代进行了重组。对那些在全球市场上没能占据前几位的公司，通过出售、关闭或重组的方法进行大规模的变动。同时收购、兼并一批公司，从而保持了通用电气公司的稳步发展。与此同步，韦尔奇采取的重大措施是精简人员、减少组织层次，提高组织效率。在韦尔奇到任的 10 年间，通用电气的员工削减了 30％。早在 1980 年，通用公司的机构臃肿，官僚作风严重，从总裁到员工多达 9 层各类职能设置，影响了信息传递的效率。到 90 年代初，通用电气公司共精简了三分之一的工作职位，取缔了几十个业务部门，从总裁到员工之间职能设置减少到 6 层。从而大幅度地提高了信息传递速度。在通用电气公司改革期间，韦尔奇极力倡导组织学习，鼓励员工从学习中改变保守观念，不断适应新的市场要求。同时公司还花巨资建立了克罗顿威尔管理发展中心，每年为公司的 l 万名员工进行分期培训。通用公司将这个管理发展中心看做是管理创新的实验室，是公司上下级之间交流沟通、传达价值观、经营理念的直达渠道。克罗顿威尔管理发展中心被《财富》誉为“美国企业的哈佛” 。韦尔奇就是利用“克罗顿威尔式的学习过程”在通用公司掀起了一场文化革命。正如克罗顿威尔中心的负责人所说： “有时它是一个论坛，有时是个情报通讯站，有时又是一个辩论的场所，或是一个布道坛。 ”这里所有的参与者随时都能追踪公司的动向。在这里完成最好的一件事，是创造并培养一支完美的队伍。培养这支队伍的重要意义是他们能将通用电气的前途有针对性地发展和壮大，同时，这也是一支永远都不会输给任何对手的强势团队。在改革同时，通用电气还提出了明确的目标：所有企业必须在行业内达到世界第一或第二；在企业中实行集中与分权的统一；培育独特的企业文化和价值观。在改变心智模式方面，通用公司要求每个员工的心智模式都要跟上外界环境的变化。韦尔奇的“在被迫改变之前，要主动改变自己”的观念已在通用公司铭刻在每位员工的心中。为了调动员工的主动性，通用公司积极鼓励员工参与公司的重大决策，对提出了良好建议的人给予提拔或奖励。通用公司的用人理念是不仅要雇用员工的双手，而且要利用和发掘他们的大脑。只有每个员工都做到优秀，公司才能永远立于不败之地。韦尔奇总在强调要统一认识公司的价值观：首先，要创造一个清楚、简捷、具真实性；以顾客为中心的长远目标，并且能够直接与所有的客户沟通。其次，要清楚自己负担的责任和任务，且具果断性；制定与达成具有挑战性的目标，随时保持正直诚实的心。还有就是，要建立自信心并授权给他人，采取一种无障碍的行事风格；相信且致力于“合力促进” ，并将它作为授权的一种手段；随时随地包容人们的意见，拒绝官僚作风。同时要培养全球观和敏感度，且有充分的能力建立多元化的全球性小组。 再就是要刺激变革且热衷于改革，不要害怕改变，应视变革为一种机会而不是一种威胁。重要的一点，就是拥有充沛的精力，且有能力来激励和提高他人的士气；了解速度是竞争的优势，且明白速度创造利益。只要拥有了这样的团队，公司就能在各种商业激流中永远立于潮头，而不至于被淹没。当前，通用公司在全世界已拥有 30 万名员工，每人都随身携有“通用电气价值观”的卡片，卡中印有对公司人员的要求：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地确定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司培训中的主题，也是决定公司职员晋升的重要评价标准。通用公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司员工的归属意识。韦尔奇认为： “即使工作完成出色，但如果不具备公司的价值观，这样的人公司同样不会要。领导者必须有能力创造一个学习环境，让具有好点子和创造力的智慧资产孕育而生。 ”可见，独具特色的人才选拔和培养是通用电气公司保持长盛不衰的法宝。在当今瞬息万变的商业大潮中，通用公司可以如此强劲，是与决策层的铸造团队的理念分不开的，韦尔奇也曾以此为荣： “我们这样的精良团队，就像一支精锐的部队，在商业的任何潮流中，都是最优秀的。 ”战友与挚友商场上的创业拼搏，其实就是没有硝烟的战争，因此有人说商场如战场。而你的员工，就恰恰是你的战友。在这个理念的运作中，有的人可能会将员工从战友演化成生死与共的挚友，而有的人可能会将战友演化成逃兵或叛徒。如果你想让员工表现得真的如你的战友，你就要首先做到坦诚相待，就像赫伯·凯勒说的： “若你想让员工做得更优秀，就必须让他们感受到你的诚然。 ”也就是说，你必须知道他们和你是同一个战壕里的战友，而多数公司都没做到这一点，反对与员工达到平等共享的分享和分担一切。由此，员工设定在一种主人与佣工的对立关系上，员工会因此要求加薪，竞争对手可能通过渠道取得 敏感资讯，坏消息会吓坏员工。所以说，对员工开诚布公的好处远比潜在的缺点多得多。实际上，员工对公司营运知道得越多，就越能为公司和顾客的利益考虑。赫伯·凯勒强调西南航空以充分告知员工公司、顾客和竞争者资讯而驰名业界，凯勒相信这种公开的作法能使员工提供更好的顾***务。取得重要资讯，使得和顾客接触的第一线员工知道并了解他们有必要自主地负起做对事的责任。例如，一名西南航空的***专员，了解公司如何赚钱、利润从何而来以及他们对公司的意义何在时，就更能在顾客提出特别要求时好好服务顾客，而没有这方面知识的***专员就会受限于公司的规定和常规。和西南航空打交道的顾客很少被转来转去，他们多半觉得西南航空的员工充分了解公司运作、能做出合理决定、有弹性、能用有创意的方式解决问题；充分掌握公司的状况，有信心和权力，能带给顾客截然不同的人生体验。在一般情况下，员工应该知道哪种资讯?其实，如果将员工当成战友的话，就应该让他们无所不知。例如，每个月赛氏企业的每名员工都会收到所属部门的资产负债表、盈亏分析表、现金流量表，还有人指导该如何看懂这些报表。在沃尔玛百货，每个员工都会定期收到自己所属分店的进货、销售、利润和减价报告。对于一个高明的创业者来说，你收到了什么样的资讯，就应该让员工收到同样的资讯。玫琳凯·艾希提到，有一次一位友人用很优惠的价格买下了一家小公司，当他问到前任经营者为何愿意把公司便宜卖掉时，对方回答，他受够了员工的报怨。 “我的员工都有很多的抱怨，不感激我这些年来为他们所做的一切， ”卖方如此抱怨地说： “他们最近就要投票组成工会了，而我不想和工会的人打交道。 ”因为不知道自己将面临什么样的麻烦，所以，艾希说她朋友就和新员工开了一次会。他说： “我想让大家快乐，请告诉我该怎么做。 ”他们回答： “我们需要公司修好厕所，衣帽问需要一面大镜子。还有，我们希望在交易厅里放台自动售货机。 ”艾希的朋友问： “还有呢?” 。员工说： “没了。 ”艾希的朋友惊讶万分： “就这样?只要厕所、衣帽间和自动售货机?”这些都是很容易解决的小问题，他一一照办，结果员工根本没投票让工会成立，大家都感到很满意。艾希的朋友用很低的价钱买了家好公司——只因为前任雇主没好好倾听员工心声。所以说，千万别犯这种错，善于聆听员工的心声并与他们真诚交流，你可能会从中学到很多，甚至挽救公司。倾听员工心声是创业最重要的第一步，就是走出办公室，到处走走，刻意让自己处于有机会碰到员工的状态，听听他们的想法。迈克·戴尔述说他自己是如何运用这种技巧的：有时候我会出现在总部，有时候会到其他部门走走，我会无预警地出现在某个工作间，和现场员工谈话，并看看有什么事。我一个月会自己带两、三次午餐，和公司各部门的员工一起吃饭，坐在产品会议中说“销售人员会负责销售这些新产品”是很容易的，但这可能不是真实的状况，因此我带着午餐去和员工一起吃饭，仔细听销售人员有何意见或建议，每天听听员工真正的 l 心声，并交换概念和提供解决方案。我相信你可以从意外的交谈中学到很多东西，像我就可能是在拜访客户的途中，在车上和 AE 谈话，那可是个发现真相的好时机。我会问： “你的客户告诉你什么?你认为公司产品的性能如何?你怎么看竞争者的市场?我们最大的挑战是什么?威胁你成功的因素何在?公司该怎么做才能给你更多支援?”如果你乐于这样做，那么你就会发现，许多的基层战友慢慢地都演化成了你的知心朋友，在你面前无所不谈，将公司的事当成自己的事来做，这样的收获，你觉得值吗?在你倾听员工的心声的同时，你还应花点时间鼓励员工主动出击，将想法付诸行动。你可能会问该如何赋予员工权力，用他们的方法做想做的事。在现代的创业理念中，要学会颠覆传统的组织金字塔结构，也就是说，在一些特定的时候，你要把员工放在顶端，赋予他们决定权，由你来做他们的支持者，而不是由他们支持你。赫伯·凯勒是这么说的： 敏感资讯，坏消息会吓坏员工。所以说，对员工开诚布公的好处远比潜在的缺点多得多。实际上，员工对公司营运知道得越多，就越能为公司和顾客的利益考虑。赫伯·凯勒强调西南航空以充分告知员工公司、顾客和竞争者资讯而驰名业界，凯勒相信这种公开的作法能使员工提供更好的顾***务。取得重要资讯，使得和顾客接触的第一线员工知道并了解他们有必要自主地负起做对事的责任。例如，一名西南航空的***专员，了解公司如何赚钱、利润从何而来以及他们对公司的意义何在时，就更能在顾客提出特别要求时好好服务顾客，而没有这方面知识的***专员就会受限于公司的规定和常规。和西南航空打交道的顾客很少被转来转去，他们多半觉得西南航空的员工充分了解公司运作、能做出合理决定、有弹性、能用有创意的方式解决问题；充分掌握公司的状况，有信心和权力，能带给顾客截然不同的人生体验。在一般情况下，员工应该知道哪种资讯?其实，如果将员工当成战友的话，就应该让他们无所不知。例如，每个月赛氏企业的每名员工都会收到所属部门的资产负债表、盈亏分析表、现金流量表，还有人指导该如何看懂这些报表。在沃尔玛百货，每个员工都会定期收到自己所属分店的进货、销售、利润和减价报告。对于一个高明的创业者来说，你收到了什么样的资讯，就应该让员工收到同样的资讯。玫琳凯·艾希提到，有一次一位友人用很优惠的价格买下了一家小公司，当他问到前任经营者为何愿意把公司便宜卖掉时，对方回答，他受够了员工的报怨。 “我的员工都有很多的抱怨，不感激我这些年来为他们所做的一切， ”卖方如此抱怨地说： “他们最近就要投票组成工会了，而我不想和工会的人打交道。 ”因为不知道自己将面临什么样的麻烦，所以，艾希说她朋友就和新员工开了一次会。他说： “我想让大家快乐，请告诉我该怎么做。 ”他们回答： “我们需要公司修好厕所，衣帽间需要一面大镜子。还有，我们希望在交易厅里放台自动售货机。 ”艾希的朋友问： “还有呢?” 。员工说： “没了。 ”艾希的朋友惊讶万分： “就这样?只要厕所、衣帽间和自动售货机?”这些都是很容易解决的小问把(组织)金字塔上下颠倒，底端成了总部，顶端成了第一线员工。他们才是让一切事情发生的主人，不是我们，他们都是专家，把我们的角色和车队做个比较：我们是后勤补给部队，不是英雄。我们供应补给品给前线的英雄，就这样。英雄是在第一线作战的人。可以想象，员工能将自己放在主导者的位置上，他们的意识和能力发挥可能都是以主人的姿态去全力以赴的。哪个创业者的周围有这样的一批朋友，事业之路肯定是愈走愈开阔的。握紧的拳头才有力量凝聚力的中心是创业的主导者。一个创业者是否有较强的吸引力，是凝聚力是否强劲的主要因素。它取决于创业者的思想、预知力、亲和力、品位、宏观和微观的人文素质。即能与员工心心相溶，融为一体，是一个创业者是否形成凝聚力的决定性因素。摒除特权，并对员工一视同仁的附加价值是凝聚团队的关键。在这一方面，最典型的代表非西南航空莫属，他们根据自然学家欧尔森描述野雁的行为，在员工的通讯刊物《LuV 通讯》中，刊登了一篇强调凝聚力的文章。每年春天，当你看到雁群排***字形飞往北方避暑时，可曾想过它们为何要排成这种形状吗?科学家研究发现，每只雁在舞动翅膀时。就会产生一股向上的气流，能使后面的乌飞起来。借着人字形的排列，整群雁子所制造的气流至少可以提升 71％的飞行效率。从这一事实可以证明：享有共同方向和团体感的人．因为彼此信任．能比别人更快、更轻松地到达目的地。无论什么时候，只要有一只雁掉队，就会立刻感受到同伴的拉力和抗拒单题，他一一照办，结果员工根本没投票让工会成立，大家都感到很满意。艾希的朋友用很低的价钱买了家好公司——只因为前任雇主没好好倾听员工心声。所以说，千万别犯这种错，善于聆听员工的心声并与他们真诚交流，你可能会从中学到很多，甚至挽救公司。倾听员工心声是创业最重要的第一步，就是走出办公室，到处走走，刻意让自己处于有机会碰到员工的状态，听听他们的想法。迈克·戴尔述说他自己是如何运用这种技巧的：有时候我会出现在总部，有时候会到其他部门走走，我会无预警地出现在某个工作间，和现场员工谈话，并看看有什么事。我一个月会自己带两、三次午餐，和公司各部门的员工一起吃饭，坐在产品会议中说“销售人员会负责销售这些新产品”是很容易的，但这可能不是真实的状况，因此我带着午餐去和员工一起吃饭，仔细听销售人员有何意见或建议，每天听听员工真正的心声，并交换概念和提供解决方案。我相信你可以从意外的交谈中学到很多东西，像我就可能是在拜访客户的途中，在车上和 AE 谈话，那可是个发现真相的好时机。我会问： “你的客户告诉你什么?你认为公司产品的性能如何?你怎么看竞争者的市场?我们最大的挑战是什么?威胁你成功的因素何在?公司该怎么做才能给你更多支援?”如果你乐于这样做，那么你就会发现，许多的基层战友慢慢地都演化成了你的知心朋友，在你面前无所不谈，将公司的事当成自己的事来做，这样的收获，你觉得值吗?在你倾听员工的心声的同时，你还应花点时间鼓励员工主动出击，将想法付诸行动。你可能会问该如何赋予员工权力，用他们的方法做想做的事。在现代的创业理念中，要学会颠覆传统的组织金字塔结构，也就是说，在一些特定的时候，你要把员工放在顶端，赋予他们决定权，由你来做他们的支持者，而不是由他们支持你。赫伯·凯勒是这么说的：己打拼。因为我创业初期非常好胜，所以没看到最基本的人生真相，无论你用哪个角度看待零售业，员工薪水是最重要的经常费用，而经常费用又是你必须极力捍卫的利润空间，这个原则从以前到现在都不曾改变。不过，当时我一心一意想让公司利润以每年 6％以上的速度增长，所以忽略了员工最基本的需要，这令我感到不安。比尔·盖茨等其他创业大师可没犯这种错。微软提供员工以八五折的价格承购公司股票，而且长久以来一直用股票选择权当成招募精英和挽留人才的利器。例如在 20 世纪 80 年代晚期，公司提供高达 3000 张微软股票给大学刚毕业就加入微软的程式设计师，虽然股票选择权的施行细节已经逐渐改变，但到现在还是微软员工最重要的员工福利。这使微软的工作成为大家挤破头的肥缺。盖茨强调，那是使微软员工有团队精神的关键之一，许多微软员工都因此成了百万富翁。在分担困难的问题上，你的团队管理层上要有敢于挑战棘手难题的人选，因为在每个企业、各个层面都会出其不意地出现许多难题。解聘员工，就是其中一个普遍头痛的难题。班·柯恩和杰瑞·葛林菲尔德不久就体会到，管人是经营事业中最难的工作，由此推论，解雇则是管理上最棘手的课题，没人喜欢这样做。事实上，柯恩和葛林菲尔德根本不愿意谈这个烫手山芋，所以创造了一个暗语——怪兽。每当有人挖冰淇淋挖得太慢或太多，不能当个称职的员工，他就开始说： “怪兽饿了，想吃东西。 ”柯恩得到暗示后，因为他在这方面比较有经验，就由他开口说： “你是个很好的人，我们真的很喜欢你，不过你挖冰淇淋的速度不够快，虽然这不是你个人的问题，但你不能继续在这里工作了。 ”虽然柯恩试着表现出同情心，但状况总是很难处理。有些大学生会开始大哭，他得设法安抚他们， “这又不是世界末日，你还在上大学，看起来前途似锦，可能将来是个大哲学家，冰淇淋挖得快并不是你此生必须赖以生存的技能。 ”但解雇还是令柯恩、葛林菲尔德和打工的学生很不自在，解雇是你工作中最丑恶的部分，但你还是得狠下心来执行。还有，别以为你可以借此改变有问题的员工而回避这项工作。罗伯‘曼德威说，一开始他以为可以改变员工，借助于鼓舞、激励、发放奖金等方式改进员工效率，但几年来情况都没什么改变。有一次，甚至只看到一名表现最差的员工开始进步的迹象，但多数的努力还是白费了。他最后看透了冷酷无情的真相： “你无法改变员工。没错，你可以稍微影响他们，但真正的改变免谈，除非他们打从心底真的想要改变。 ”他建议，当你发现问题员工时，请和他们一起工作，看看是否有改善空问，若你的努力看不出效果，请面对现实，做你该做的事，就像柯恩和葛林菲尔德所说的，让怪兽吃掉。当错误不在员工时，有时候解雇反而是最慈悲的行为，但他们也承认负责这项工作实在是件很痛苦的事。在这种痛苦的分担上，华特-迪士尼也感触很深。迪士尼兄弟在二次大战前陷入财务困难，他们的银行提出减少 20％开支的建议，包括遣散不会影响工作进度的员工。洛伊·迪士尼同意了，认为遗散员工比其他选项——例如通过连锁店贱卖产品或被接管甚至破产要好得多。华特却不同意，几年后他回想当时不得不裁员的作法深深煎熬着他：我哥哥和我一样难过，我根本不知所措。我有一大批员工，根本不想解雇任何一个，我想了很多不同的办法。当时还没有开战，但已经有人得上战场了，那真是一段难熬的日子。我迷惑得不知道自己在做什么，我应该大幅裁员才对，我应该关门大吉。直到混乱局面结束，但我就是想留住他们：他们投入这么多时间，应该加薪才对，但我没办法为他们加薪，甚至连发薪都成问题。迪士尼说，那次经历给他上了一课。他说，在这种情况下你就应该明白，有时候留下员工对他们不见得是好事，我学到了很多。我向来讨厌开除员工，常想： “天啊!他有五个小孩要养。 ”但这种想法是不对的，最好的策略就是面对现实，因为有时我看到离开这里的人在其他地方反而混得很好，换句话说，你是在帮他们。最困难的就是看着这些帮我打天下的员工帮公司赚得越来越 多时，有一天却突然发现他们已经江郎才尽了，他们都是很棒的人，但已经没有能力帮我从 10 亿美元冲向 50 亿美元，从 50 亿美元冲到 l00 亿美元了。怎么做好这项工作成了你最大的挑战。有好多事不是以你的意志为转移的，甚至可以说是纯粹的意外。但现实是无情的，在这种情况下，我们只有一条路可供选择：学会分担。在一些特定时期，分担和分享不但是两个相悖的概念，同时也是对你团队凝聚力的一个真实考验。只有在分担时很好地通过考验的团队，在以后才能得到更丰厚的共享。
Dsaomiao创业方法2-1_HTM 22页 20财富值 Dsaomiao世界上最伟大的创... 暂无...在最初的 10 年,我每日只休息三四个小时,甚至累出了肺病,然而企业却 取得了...Dsaomiao世界上最伟大的创... 暂无评价 18页 免费 人教版高中语文必修③④介...我们今天 1 大量四五十岁的“企管专家” ,其实挺可怜的,他们十几二十岁,...穷困大学生的创业路 4页 免费 创110115 《张松江:...现今撒但在能唤醒老底嘉教会的伟大真理上悄悄蒙上...主将会在世人最少期待他的时 候显现, 正如人们没...关系到中华民族的伟大复兴;增强综合国力和国际竞争力...文明礼貌是当代中国青少年精神世界的主流 4.中学生...只有继续发扬艰苦奋斗的创业精神, 才能凝聚全民族的...它的集中表现是 ( ) A.奉献精神 B.创业精神 C....上海市分布了四类工资最高的职位,其中有两类是高级...有三句著名的口头禅:“国家需求, 社会需要”、 “...第四部分 生活与哲学 专题十六 认识社会与价值选择(...29.(2005·江苏单科,11)创业、创新、创优是新时期...从封闭半封闭到全方位开放的伟大历史转折, 极大地激...每个创业公司都应知道的 4 个销售建议分享到 本文来源于:创业邦
08:00:00 作为一个创业者,你已经开发了一项伟大的新技术;你己经投入了数千小时 ...创业板财报审计谨防收入陷阱 发布时间: 来源:中国会计报 今年是创业板财报披露的第一年,也是各家会计师事务所年报审计的重点。 创业板上市公司的核心特点...第一学期九年级思想品德第四单元测试题
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