“没有执行力，就没有竞争力”
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“没有执行力，就没有竞争力”
“没有，就没有竞争力”这是现阶段所有企业最流行说的一句话!。　
　　所谓执行力，即完成目标的能力。执行力可以看做是企业成功的必要条件之一。那么企业怎样才能提高执行力呢？企业的执行力要通过企业员工的行为来体现。而决定员工行为的因素有很多，例如个人性格、背景、工作经验、成功欲望、宗教信仰、水准、意识、公司文化、规章制度等都会对员工的行为产生影响。从这些错综复杂的因素中我们可以发现：所有的因素其作用最终都会指向员工的态度或能力，通过对这二者施加影响来改变员工的行为。成功是态度和能力综合作用的结果，在二者中态度比能力更重要。积极态度与低能力的组合最多导致平庸，而消极态度与高能力的组合则会制造出一批令人头痛的愤世嫉俗者或破坏分子。如果一个人能够拥有积极的态度，他就会主动的去学习、去实践，有意识的提高自身的能力，从平庸走向成功。而能力对态度的影响则没有这么明显。因此，态度才是个体成功的根本，同时也是企业提升执行力的根本。
　　笔者通过十几年带团队的总结发现,影响员执行力有以下五个核心要素:
　　一、使命感：无为而治
　　如果我们进行一项民意调查:你信仰什么宗教?大多数的人会告诉你:我信仰佛教.
　　其实,绝大多数的中国人是什么宗教都不信,而是信实用主义,对待工作大概会有以下四种态度：一、"有奶便是娘"，工作没耐心忠诚度低，经常。二、“量钱而为”，公司给多少银子就干多少活，否则就是吃亏。三、“谋生的手段”，也是大部分人的心态，中庸之道，不积极也不消极。四、“当作事业来经营”，即把个人的奋斗目标复合到企业的发展。积极态度的最高境界是“无私奉献”，要想达到这样的高度只有一条路可走，那就是建立“企业信仰”，让员工把工作当成崇高的使命。
　　然而信仰的建立不是一朝一夕的事情，在这个过程中有许多工作要做。这其中包括：1、自上而下的宣传、不走样的复制和身体力行；2、前后一致的执行；3、让业务模式和业务流程服务于企业信仰；4、利用人力资源手段来强化企业信仰。通过这些手段，将企业使命、企业远景和核心植入员工的大脑，成为员工的“DNA”。企业信仰的建立才算初步完成。有信仰的员工会毫无保留的奉献自己的力量去实现企业的目标，这样的企业无疑具有一种排山倒海的巨大力量。积极态度的四种境界同时代表了执行力的四种强度。我们要想达到更高的高度，还有许多路要走，执行力的建设依然任重而道远。
　　二、认同度：上下同欲
　　对任务的反应模型会有以下三类，一是认同的会全力以赴，二是接受的凭去经营，三是不认同的消极对抗或不作为。“将在外军令有所不受”，营销人员遍布各地，总部难以对其行为进行全面的监控，不少人员凭自己的喜好和感觉做事，对总部的策略缺乏正确、全面的理解，往往容易不作为甚至消极对抗。因此，对于企业如何建立顺畅的沟通渠道，做到上下同欲是打造高效执行力团队的关键。作为员工，也不能一味的被动接受任务，对于工作中的疑问第一时间向上司主动汇报、沟通，通过对目标和任务的多方位理解，同时从上司处获得资源就很有助于自己的有效执行。
　　三、组织制度推动：变压力为动力
　　组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业的各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。组织执行力的强弱直接决定了的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略，执行力越强，企业可能失败的越惨。没有很强的执行力，战略再好，也只能是水中花镜中月。
　　组织执行力包括由组织内部各成员的心态、组织管理必备的工具、组织内部各个人的角色认知和组织内部合理的管理流程四个基本要素构成，这四个要素结合在一起，交互作用，共同构成了组织执行力。而心态要素作为构成组织执行力的第一要素，是影响组织行为的第一要因，是组织能力外化为组织实践的内在动力源。
　　即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于：缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。　
　　体系的核心是制度体系，企业应根据整体和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性，与整体营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立。　　
　　四、动力源：合理的体系
　　企业主往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些企业主忽略了营销体系执行的真正动力来源----绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生
　　五、职业素养：好铁方能炼好钢
　　兵无常形，水无常势，市场唯一不变的就是变化。面对竞争激烈、形态复杂的市场，营销人员只有练好内功，才能见招拆招立于不败之地。一是要养成良好的学习，学习的方式有很多种，比如通过大量的阅读提升理论素养，专业的培训，工作实践中总结、分析，通过思考提升悟性等等，可以说培训无处不在，只要做个有心人。二是提升自己的综合素质和人格魅力，实践已经证明，在业务合作中对方先接受人、再接受公司、最后才是接受产品。三是研究透行业，做到专业，逐步成为业内专家。四是提升技能，善用各种营销和管理工具，能够整合各种资源达成目标。我的一个某家曾经跟我说过，他的秘决就是把客户的合作关系变成师生关系，引导客户跟公司同步发展。
　　原载：《中国糖果》五月刊
　　朱丹蓬，糖果行业营销专家,(中国)全国培训经理.15年快速领域从业经验,服务过多家企业历任营业代表，主任，区域销售经理，，全国培训经理等职位。澳门科技大学毕业,中国高级。对企业中长期战略规划，新品上市的研究，销售体系及流程的再造与优化，产品的品类管理及模式创新,管理等方面有较深的研究。是,新食品杂志专栏作家，中国食品商务研究院研究员,特约品牌专家，博锐管理在线专家，中华培训网营销专家,中国经营网战略专家等多家等知名撰稿人,希望和业内朋友交流探讨!***:,邮箱:zhu_。
　　刘凤亮,资深食品行业职业经理人，十年知名食品企业工作经验。对产品定位，的制订，管理流程的优化等方面有深刻的认识！
执行力标准：
（一）理解力、效果力、总结力对执行力的作用
1、理解力达到上级或领导的意图；
2、效果力达到上级或领导的计划；
3、总结力达到上级或领导的目的；
（二）具体
一箭洞穿执行力超越成功：激发二次创业激情超越失败：从失败中获得执行力《赢在执行》2006版没有执行，一切都是空谈！“执行难”关键是缺少简单实用的管理系统！
第三部分，猴子管理法:高效执行经理的七大要点责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。§ 第一，始终让猴子在下属的肩上§ 第二，让员工照顾好自己的猴子§ 第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的§ 第四，让下属把猴子当自己的养§ 第五，不要让猴子累死§ 第六，猴子也需要快乐§ 第七，检查与指导能让猴子进化
第四部分，执行难的根源：总经理常犯的九大执行错误§ 第一，追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1&0！”§ 第二，考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”§ 第三，眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”§ 第四，没有客户的竞争：“永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。”§ 第五，乐观速效：“那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。”§ 第六，做比说重要：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”----杰克.韦尔奇§ 第七，不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”----柳传志§ 第八，管理是艺术：“对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。”§ 第九，出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。”----摩托罗拉CEO高尔文
第五部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领§ 第一，危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”----张瑞敏§ 第二，行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”----韦尔奇§ 第三，凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”----哥伦布§ 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”----IBM总裁郭士纳§ 第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”----DELL总裁戴尔§ 第六，开除政客式人物：“公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物。”----柳传志§ 第七，备忘录：“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。”----宝洁CEO雷富礼§ 第八，亲自作出表率：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。”§ 第九，让流程说话：“流程是将说的转为做的唯一的出路。”----姜汝祥§ 第十，让制度固化问题改进结果：“把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。”----姜汝祥
第六部分，强有力的执行是一套独立系统----4R执行系统§ R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层***。将年度计划落实到部门与具体的行动上。§ R2-执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。§ R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统§ R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。《失败执行力》各盘主要内容：1、如何从失败中获得勇气与原则2、中层经理与高层最大的区别在哪里？3、为什么中层经理害怕失败？4、为什么高层不害怕失败？5、失败是信仰最好的养料6、什么样的狼最可怕？7、高层与中层的差别说明什么？8、为什么企业总要与国家与民族扯在一起？9、如何利用失败来培育勇气？（这一学问我们很多经理并不懂）10、没有灵感就没有成功，没有失败就没有勤奋
在写下这个题目之前，我拜读了陈春花教授《打造》的文章，有些受益。关于执行力和执行力的提高似乎突然之间成了中国的最大问题，而这种“最大的问题”又似乎每年都会出现，笔者想这就是陈教授在文头所言“企业界和研究界的思想”混乱的问题，但是既然问题出来了，我们总要思考一下。
德鲁克的难题
思考的缘由来源于德鲁克先生所说的----必须面对现实！“每一个管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性”。笔者认为这句话本身就是对于执行力很好的概括，它包含了几个问题：1、什么是执行力；2、它对于管理者和被管理者各意味着什么；3、谁是提升执行力的主体。
我们首先要知道，执行力不是一个战略，而是一个管理概念，简言之应该是企业内所有人完成工作的效率。
对于管理者来说，他们希望自己的决定尽快地变为相关人员有目标性的行动，这个目标性会因层级的变化和决策的传递发生改变，对于中层以下的员工，最后往往会量化，这是正常的。
最后，谁是提升执行力的主体？***就是企业里的所有人。这也就是陈春花教授所说的的七项素养（附录1），这里要补充的是不仅是经理人的素养，企业内所有的人都应该提升自己的职业素养，这样才能谈执行力。
执行力的两个基本问题
很多人都认为执行力就是做事情的速度，实际上速度和效率，结果和目的是完全不同的。这也正是很多执行力“专家”培训后无效果的症结所在。这样的不清晰会产生很多的错觉：是不是员工热情高执行力就强？是不是军事化执行力就强？是不是薪水高执行力就强？是不是的问题？最后还要怀疑到是不是决策出现了问题？到头来，执行力的问题没有解决，所有的问题都出来了。
还有的论调就是赢在执行力，举几个成功的国际化大企业为例，把他们的成功归结到执行力，洋洋洒洒说了几个钟头，也没告诉你具体办法，最后得出结论好企业什么都好，问题企业都是问题。
实际，认识执行力必须首先认识执行力的两个基本问题：
问题一：企业员工是否知道做什么是对的？
在企业中，一项决定可能会以口头或者文件的方式传达下来，然后由各部分按照自己的理解去做，最后往往适得其反。----这就是执行力的管理/制度困境。
从一个游戏说起，社会上的有一个试验，目前出现在很多娱乐节目的嘉宾游戏环节，就是多人依次传递一句话或者一个带有意义的身体语言，并且由最后一个人猜测出这句话的原本意义，结果往往是让人捧腹的。这就是笔者在前文说到的“目标性会因层级的变化和决策的传递发生改变”（这也是很多企业组织扁平化的原因）。----这个变化过程就是决策的变形记。
具有最高执行力的事物是什么？***是机械。只要原理、材料、操作没有问题，机器会完全按照操作者的意图完成目标，因为它是不带有感情的，但是人不一样，人是具有情感性和反思性的，执行力最高的人群是军队，军人是服从命令为天职，但也不是绝对的，除非是管理一堆机器，否则执行力不会因为机械性而100%的完成，出色完成也往往取决于执行者的判断力。
在企业中，具有最高执行力的是谁呢？是决策的发布者。他的责任和义务就是尽可能多地做出正确的决策或者选择下属提出的正确决策。然后把这个决策分成几个合理的部分交给不同的功能组织去完成。这是执行力最高的环节，但是也不是100%的程度。
第二个环节就是中层管理者。他们或多或少地能够理解某个决策的意图，随之可能做出自己的判断，根据自己部门情况去制订执行计划，这里虽然产生了决策的第一次变形，但是如果按照管理学的理论中要求的进行反馈，这种变形是合理的。而很多企业往往缺少这种反馈的，或者缺少反馈的渠道，所以决策就变成了符合部门利益和现实的改良版。
第三个环节底层管理者以及一线完成者，他们的工作就是把决策变成数字，然后把数字变成行动，却很少得到至少关于决策的意义层面的信息。缺乏感情的执行力必然会导致是机械的低效的，庆幸的是现代企业并没有完全隔绝这种信息的传递。
如果决策本身没有问题，那么这个执行过程非但不是“不折不扣”的，而是很折很扣的。不出问题，皆大欢喜；出了问题，互相推诿。上级指责执行力，下级质疑决策力。
企业组织再扁平化也不会扁到只有两个人，其余的都是机器去做。解决这个问题的关键所在就是员工是否知道做什么是对的？这里解决的是“知”的问题，用管理解决管理的问题：
从霍桑实验（附录2）中，我们看到真正影响工作效率的因素是参加了实验的工人精神方面的变化导致了其工作积极性的提高。他们处于专门的场所并受到了各方面的关注，可以自由发表意见，从社会状况的变化中感到了自己在公司中的重要性。由此我们找到了让员工知道“做什么是对的”的一些想法。
指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各项管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，让他们感受到信任，并体验到自己的利益与企业发展密切相关的强烈，由于受到重视而得到的成就感作为一种激励，同时也为组织目标实现提供了保证。
这种理念在上世纪的50--70年代提出并由政府立法，使员工成为企业的主体之一。参与管理的过程中有四项需要注意的因素：（1）权力----大小和程度不一，内容包括工作方法、任务分派、、员工选拔等；（2）信息----除了保证流动性还包括业务计划、竞争状况、组织发展的观念；（3）知识与技能；（4）报酬----内在报酬如自我价值、成就感，外在报酬如晋升、薪水。
员工参与管理的方式是不同程度的，包括分享决策权、代表参与和股份制。参与管理不仅能够沟通不同渠道的信息，让决策和执行都更合理，而且能够促使员工思考做什么是对的。
很多时候，我们会把目标管理这个过程管理误解成为管理目标的结果管理。它是一个过程，旨在使组织中的上下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
这个管理形式是德鲁克提出的，对于不同的企业情况，它的优缺点也很明显：优点是：目的明确；有助于改善和分工，使组织具有弹性；调动员工主动性和积极性；良好的整体性。缺点是：很多岗位的目标无法量化；对于人的动机作了过于乐观的估计；目标的商定和***耗时。
目标管理对于执行力的第一个问题好处在于它解决了决策流程的变形问题，虽然不是完全的解决，但是这个思维衍生出的思路可以为很多企业提供帮助，正如第五代管理中所述：工作不再是倾听、想象和记忆，不是按照吩咐去做工作而是一种对话式的工作。
假设我们解决以上的管理方面的问题，这个问题是不是就完全解决了？***是否定的。
举一个例子，我们在工作中是否会出现自己知道应该怎么做却没有做的情况呢？笔者想这是会有一些的，哲学家把这成为意志无力，笔者演绎为职业软弱。这就是执行力的第二个问题----员工是否具备动机去做？这是行的问题，从企业文化的角度去思考：
大学的动机心理学家戴维.麦克立兰以个体为研究对象提出了“三种需要（动机）理论”即：成就需要，争取成功或做得更好的需要；权力需要，控制他人而不被他人控制；亲和需要，建立友好亲密的。
根据他的观察，高成就动机者事业心强、有进取心，敢于冒一定的风险，大多数是现实主义者，不喜欢成功率过高和过低的工作，寻求能够发挥独立处理问题能力的工作环境，更看重奋斗的乐趣和个人成就感。
高权力动机者也追求成就，只不过成就的目的是权力，他们喜欢更具竞争性的工作环境。
高亲和动机者寻找被他人接纳和喜爱的愿望。希望彼此沟通和理解，喜欢合作性高于竞争性的工作环境，同时表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际关系冲突的回避。
以上三点是员工个体可能做的动机，而执行力需要考虑的是能够产生这些动机的动机。我们认为欲望产生动机，环境产生欲望，欲望源于人。现代企业已经越来越关注于人，相对于从前的“以物为中心”，新思想称之为“以人为本”，有学者归纳为：of the people（企业最重要的资源是人和人才），by the people（企业依靠人进行生产经营活动），for the people（企业为了满足人的需要而存在），并将这种思想划分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
其中比较重要的是（1）对于人的本质和人的心理活动的重新认识，如人性假设理论和；（2）创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式。其他的一些内容在文章的“员工如何知道做什么是对的”中有所体现。那么这两点结合成就动机理论，我们必然想到，发掘动机的动机，我们要关注员工的类型，并根据其类型制定其岗位，并且根据不同的需要建立不同的激励模式，更重要的是我们必须塑造一种把更多员工培养成为“成就--动机”类型的企业文化。
根据企业文化的三个层面：器物、制度、精神。在器物层面，也就是企业文化的根本层面，是一个企业的生存方式，最直接的体现就是企业的产品文化，一家企业的产品具有文化或者品牌，并非仅仅针对外部顾客，对于内部顾客也就是员工的影响也是十分巨大的，员工不仅是管理的主体和客体，同时也是生产的主体和客体，员工都不喜欢自己的产品的话，他是不会产生动力的。
在制度层面，包括企业的设施管理制度、管理制度、规章法则、组织结构等对员工产生直接影响的部分，是对员工行为的要求，执行力的制度化是必要的，如果没有制度化就不会习惯化。
企业的精神文化层面主要解决的问题是企业的价值与个人的价值，作风与习惯的问题，企业伦理的问题和职业道德的问题。
附录1：职业经理人的7项素养
1.职业化的心态。职业化的心态简单地讲就是一种承诺的心态。
2.职业经理人的职能过渡：从体制到人。经理人的职能的转换，表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。
3.职业经理人的职能过渡：从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着,把屁股对着顾客的企业”(杰克.韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建机制、优势互补机制、更新机制。
4.实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地的工作；关注于结果；对于不确定问题的公开坦诚。
5.转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。
6.管理自己的。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。
7.职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。
附录2：霍桑实验
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
- 为什么“领导者有方向、没力量，被领导者有力量、没方向”？如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾？- 为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？- 为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？- 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军？- 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？- 2004年度我的企业发展目标已经清晰制订，但真的能执行下去变成我想要的结果吗？- 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10％的结果？《真正执行力》彻底解决中国企业执行十大难题1、上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作2、中层管理干部执行力差，缺乏责任心，导致上司很累3、上司思维变化太快，导致下属在执行中苦不堪言4、制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形5、部门之间经常出现推诿扯皮现象6、如何锻造有的团队7、如何缔造执行文化8、到底什么样的人才是执行型人才？9、如何寻找、选拔、培养公司需要的人才？10、如何从失败中获得执行力 《真正执行力》各部分主要内容：第一部分，伟大企业的执行秘诀§ 关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要§ 执行的八字方针：认真第一，聪明第二§ 执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！§ 执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二§ 执行文化的“三要”：要敢，要快，要对第二部分，狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学§ 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。§ 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。§ 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。§ 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。§ 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。§ 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。§ 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。§ 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。§ 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。§ 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
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