---$$$大企业销售渠道整合与管理

（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。
7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。
8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即：
产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系
选择经销商的标准：规模和服务能力。
合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提高运行效率、降低费用、管理市场。
生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式：
A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、加速资金回笼协同作战。
B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求与购买动向。
C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反应速度和服务水平。
D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货系统。
E、管理培训：提供全方位培训活动。
2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几
个经销商。（经销商无能力且不愿深
度耕耘市场时，即可通过协商达成此
B、协助经销商建立二级市场分销体系。
C、自己业务员直接进入二级市场建立分
3、把渠道按照功能整合
把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络：
覆盖连锁及城市零售经销商。
通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。
专们覆盖各级各类医院的经销商。
（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。
2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。
3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。
（六）、设立渠道整合专项基金
1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。
2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费
3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。
4、协助经销商建立二级分销网络的费用。
5、自己组建二级分销网络所需的资金。
6、沟通、协调、公关费用。
（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘
1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。
2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。
3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙
（八）、二级市场经销商开发流程
如何考察二级市场经销商
二、渠道冲货与价 格体系混乱防治
第一部分：串货原因分析
本质原因：价差与渠道重叠
1、企业价格体系控制问题－－价差太大：
调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！
大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。
串货原因之二：管理失误
年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。
年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。
奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。
奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想***，必然低价串货。
串货原因之三：经销商利益驱动
为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。
当资金困难需要***时，也会不惜低价倾销。
换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。
经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价串货乱市。
第二部分： 串货管理与控制
控制串货方法之一：弄清货物流向
彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）
彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况
彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。
计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。
弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。
控制好我们产品的价格体系。
1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解
2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库去查。
3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。
4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。
5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。
控制串货方法之二：合理划分区域和市场分页标题

改变原来的销售区域：方法有二

1、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按照行政区划，串货很难避免。
2、按照经销商（代理上）已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商长期经营中陷阱已经形成了自己的覆盖网络范围。应该承认之一现实。通过多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域。
3、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超级大卖场。
控制串货方法之三：制定合理的价格政策
价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差。
尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。
做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。
控制串货方法之四：制定合理的激励政策
年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货。一般应该低于5％。
多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
激励不能变相降价或者本质上的降价。
不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价。
案例一：某药企的返利政策