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他19岁高中辍学搬砖，20岁从一家啤酒批发店干起，到如今开出549家分店，市值700亿，年净利润超过10亿。
当沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、华润自营门店减少800多家、年销售额超过170亿的新一家溺死在零售红海当中时，他的店却以一年开六七十家的态势，如行业黑马一般，一路高歌猛进。
在创业中他一次次死磕自己，想出逆转“狠招”，两次为险遭易手的生意造血，起死回生。
最后连都抢着要和他做生意，他是(,)的老板，。
先是啤酒行，后是杂货铺抗不过就死磕，最终实现“暴富”
1 . 农村小伙的淘金梦
1970年，松出生在省闽侯县一农村家庭，10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，周围的年轻人人纷纷下海闯荡，听了太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲动，他想像其他人一样，靠自己的本事闯出一片天。
终于，19岁那年，没等到高中毕业，张轩松就辍学下海。
本以为到了新天地就能闯出名堂，可无学历、无技术、无资本的他，一入社会上就碰一鼻子灰，最后只能在福州一建筑工地上搬砖，干苦力。
这绝不是他想要的人生！他一边搬砖活水泥，一边苦苦寻找逆袭的机会。
最后，在表哥的引荐下，他东借西凑了3万元接手了一家啤酒批发店。但问题来了，本钱少，价格又做不到最低，还没钱宣传，拿什么跟扎根数年的当地人竞争？这令张轩松伤透了脑筋。
眼看着别家生意兴隆，回头客满满，张轩松只能“干瞪眼”，他思来想去，硬把自己逼成开行业先河的人，死磕出了 “24小时营业、1小时送货上门”这唯一一种解决方案。果然，在当时不算便捷，快递还没几个人听过的年代，这招很是管用。
由于没钱雇人，张轩松亲自骑摩托车送货，搬上搬下，进进出出，风雨无阻，且一干就是整整5年。在这5年的坚持和历练里，他从三级代理干到福建省总代，并攒下了不少的积蓄。
1995年，当街上陆续冒出超市时，张轩松敏锐的嗅觉被刺激，他断言，这种经营理念先进、品种繁多的新业态，一定会成为新的潮流。
发现“苗头”后，张轩松马上行动，他走访了当时福州风头正劲的几家日用品超市，人流量爆棚、品类丰富的这个“新物种”令张轩松更加坚定自己的判断，于是，不甘于只做啤酒批发商的他，立马宣布进军零售业。
1995年，一家100平方米的“古乐微利超市”出现在了福州市繁华街头。
开店伊始，深谙市场套路的他玩起了“平价销售”的花样，别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元， “看得见的实惠”、“天天平价”成了张轩松经营超市的样板口号。得益于这种低价策略，他吸引了不少消费者，客流量远高出同行。
很快，赚的盆满钵满的他开始布局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓楼区的榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站永辉超市步伐紧跟，
这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。
2 . 一口吃成胖子，损失惨重
开超市屡屡成功令张轩松信心爆棚，在此期间，他不放弃给他“第一桶金”的啤酒生意，想“产销通吃”，于是入股走下坡路的榕城啤酒公司，还担任了公司的副总经理。
在很多方面都未考虑周全的他，一入股就惨遭金融危机寒冬，且榕城啤酒自身弱小，难以匹敌当地其他品牌，在这场注定了的硝烟里，他的资金被套牢，投入的几百万元全部泡汤，连同刚起步的永辉超市也要搭进去垫底！
生死关头，一位海外的亲戚鼎力助其渡过难关，才使永辉超市在这场浩劫中保住小命，残喘生存。
贪大求全结果惨遭“滑铁卢”令张轩松备痛定思痛，多年后他扔心有余悸，在面对媒体的采访时他说“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一 招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”
在不断地反思和总结中他的思路愈发清晰：
“生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。”这句话反复在脑海警醒。
终于，1998年底，张轩松退出啤酒行业，此时一心一意经营超市的他目标坚定，那就是缔造零售王国。
抓住“洋超市”软肋，聚焦生鲜市场鼓励合伙人制，一夜缔造6位亿级富翁
但零售业远不如张轩松想象的那么顺利，就在永辉超市开业的第二年，多家大型的、世界连锁超市，例如沃尔玛、麦德龙、台湾好又多等，它们在一线城市已布局满意，开始将爪牙伸向二线城市，它们像“雄狮”一样，所到之处惨遭涂炭，本地超市无一幸免。
就在“雄狮”张牙舞爪炫耀胜利成果时，张轩松又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改变，做巨头们做不到的，才能活命！”
可做什么特别的呢？正在绞尽脑汁之际，政府的一条政策给了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。
这条政策的涵盖面很大，常人也就一看置之，但这启发张轩松把目标锁定在农贸市场细分领域――生鲜市场上：“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”
抓住生鲜领域本地化属性强，国外巨头难以大做文章这一优势后，2001年3月，福州首家“生鲜食品超市”――福州永辉屏西生鲜超市开业，同年4月，福州永辉超市有限公司成立。
光有想法还不够，在经营生鲜超市时，张轩松又做了两件开行业先河的事：
1. 跳过中间环节，“包销到户”
如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了300多人的专业采购团队。
在海产品方面，他委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法既减少了流通，又保证了产品新鲜，深得顾客赞许。
在(,)方面，他采用了直接向农场下订单 “包销到户”，这种方式既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。
除此之外， 他还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。
这一系列创新，使“永辉”形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内根本无法复制， “永辉”越做越强势。
2 . 从源头“掐断”耗损，建立“合伙人”制
为了解决生鲜耗损这一行业难题，张轩松从源头“掐断”弊端，对于易熟易烂的水果，他令人提前采摘，把物流配送时间算成成熟周期，减少耗损。
张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。
“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。
张轩松将投资领域先进的“合伙人”制引入永辉后，立马实现双赢。一线员工把永辉当成事业经营，积极性被大大提高，连服务态度也发生了极大的转变，对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。
这是永辉真正崛起的开始，永辉超市仍旧秉承着张轩松一以贯之的：平价策略，又是其他超市难以买到的生鲜，又比农贸市场环境好上几倍，所以是广受欢迎，一路风华正茂。
2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
插上了资本翅膀的永辉扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。
敢于“吃螃蟹”，实现零售红海反杀牵手京东，重新定义新零售
如今，经过十几年酝酿的永辉超市已成为零售领域巨头，到2016年底，其全国门店总数已经达487家，其中新开门店105家，319家可比门店收入高达37.99亿。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首， 据2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57%。
要知道，近几年在电商的冲击、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下传统零售业并不好过，沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、国内连锁品牌华润自营门店减少了800多家、曾年销售额超过170亿的新一家也在这场血洗中悲惨倒下。
永辉超市为何在一片惨淡市场中脱颖而出，高歌猛进？为何在水深火热的传统零售领域屡遭幸免？
其实，这一切不仅得益于其坚如磐石的生鲜模式，还得益于创始人张轩松紧跟潮流，敢于“吃螃蟹”，敢于大刀阔斧改革的勇气。
这一次，张轩松将目标聚焦在线上线下相融合的新零售领域。
1 . 补齐物流短板，牵手京东到家
永辉发挥自身在细分市场领域优势的同时，开创自家线上购物APP，搞起了线上线下联动经营，同时，它还和京东形成战略联盟，京东以43.1亿元入股永辉，持股10%。
将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合后，借助大平台流量及技术优势，京东到家为线上用户提供3公里内2小时送达服务，在物流方面京东补齐了永辉超市的短板。
除此之外，永辉超市还将店铺开进了社区，黑标“会员体验店”深的年轻人的欢迎，仅在就开了30家，布局速度之快业内罕见。
2 . 定义新零售，布局超级物种
超级物种是“永辉”对未来超市的探索，它既是超市，又像是菜市场，还是餐厅，更像是一家实体网店。在这里你可以享受由选购都现场烹饪，现场食用一站式服务，如果对产品满意，还可以体验线上选购，3公里内送货到家。
超级物种起初是从2015年推出的鲑鱼工坊演变而来，它是以三文鱼为主线的体验店，曾在开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。在500平米的空间内，除鲑鱼工坊之外，波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物也罗列之中。永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，将彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。
自2016年在云栖大会上提出：“纯电商时代过去了,未来十年属于新零售”之后，新零售领域暗涛汹涌，阿里巴巴旗下的盒马鲜生、华联旗下的鲸选等已然成为“超级物种”的强劲对手。但在新零售这条路上，张轩松似乎有着捷足先登的底气。
张轩松经过两次暴风打击，一次是刚接手啤酒批发生意孤立无援的时候，另一次是当永辉遇到外资强大对手的时候，但每次历练张轩松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。
他将自己成功归结为八个字：
“勤劳，创新，总结，沟通” 。看似通俗简单，但从“三无”人员逆袭到手握估值700亿的企业，这背后多少次打碎牙往肚子里咽只有他最清楚。
如今经历两次血洗的永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，带着永辉奔跑的张松轩一刻也不给对手喘气的机会，他一次次颠覆行业，变革想法，在零售领域，他一直是猛速奔跑的巨人。
（图片来自网络及“永辉超市”官方）
（责任编辑：李佳佳 ）
原标题：一代巨头倒下了！员工十年不涨薪，出门被卖菜的瞧不起！
丛林的优胜劣汰机制让人措手不及！如果不努力，下一个被淘汰就是你！
刚刚，家电业一声巨响！一代枭雄、曾经的“冰箱之王”新飞电器倒闭了！
新飞冰箱曾被称为冰箱界“四朵金花”中的老大，排在它后面的是海尔、容声、美菱。在上世纪90年代到本世纪最初的几年里，四大品牌一直称霸着市场，压根就没有三星、西门子什么事儿！
“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好！”这句曾红遍大江南北的经典广告语就是新飞统治力的真实写照！没想到，这句广告最终成为了绝唱！
今年十月底，格力电器发布了2017年三季报，财报显示，其当期营收为416.9亿元人民币，创下历史单季新高。而就在同一时间，河南省老牌家电厂商新飞却因经营不善而向政府递交重整申请，濒临倒闭。
在重整说明中，新飞透露过去几年公司持续亏损，无法彻底挽回局面，迫于资金链压力，唯有停止生产活动。之后，公司将变卖资产获取现金，也将考虑将新飞商标授权给有意合作方使用。
要知道，在新飞最辉煌的时候，被称为冰箱界“四朵金花”中的老大，排在它后面的是海尔、容声、美菱。在上世纪90年代到本世纪最初的几年里，四大品牌一直称霸着市场，而当时的格力还没开展冰箱业务。
没有对比就没有伤害。两家业务高度重合的企业，最终因战略格局不同而云泥相望，不禁让人一阵唏嘘。
新飞成立于1984年，由河南一家兵工厂改造而来。前10多年里，在老一代新飞人的带领下，它在家电市场所向披靡，指哪打哪，打哪灭哪。
1996年，新飞达到辉煌，创下全国冰箱品牌前三强和位列中国冰箱业“四朵金花”的好成绩，市场份额一度直逼20%。直到2005年，新飞冰箱销量还排名在全国第三，高达300万台。
最初，很多家庭都以买得起新飞冰箱为荣。甚至在有的农村，女方找对象的标准之一就是男方家里有没有新飞冰箱！
在老员工周华的记忆里，早年跟他一批的工友，不少都是托关系，才能进厂当个临时工。因为厂里效益很好。搞对象的时候，穿工服相亲，别人都会高看你几眼，“比西装领带有面儿多了”。
还有一个说法：当年新飞一发工资，员工就担心下班被打劫。以前新飞人穿工服去买菜，菜市场的老板开价总要高一点，知道新飞人有钱。
让老员工们津津乐道的，是当时新飞电器的福利。“食堂24小时开放，随便吃，还不让掏钱。逢年过节，发的东西，吃都吃不完。”
据一位老员工付英礼说，1996年春节，新飞电器为每位职工按照每人10斤羊肉、10斤带鱼、50斤大米的标准，发放了福利。有些家庭因为多人在新飞上班，发的东西太多，只好“央求”时任董事长刘炳银“别发了”。
“宁去新飞，不去银行”成为当时新乡市一些年轻人的口头禅。
随着资本市场的整合，“四朵金花”的命运也归途各异：容声收归海信科龙，美菱被长虹整合，新飞几经易主日渐衰落，逐渐被崛起的美的挤出了四强。
最新数据显示，2017年前9个月，新飞冰箱市场零售量、零售额占比分别为2.83%、1.70%，产品均价为2202元，早已被挤出行业前十行列。
尽管停产消息再出，但在电商和部分家电卖场仍能买到新飞电器。在天猫商城，京东商城、苏宁易购等电商平台上，新飞冰箱还都在参加各自的“双11”活动。在新飞电***网上，也依然可以下单，但是部分型号库存显示为0件，还有的标注着“暂不销售”。
据某电卖场的相关人员透露，尽管卖场线上线下均有销售新飞冰箱，但买的人非常少，销售表现糟糕。另一家电卖场工作人员告诉记者，“新飞这个牌子，我们店里没有，其他大店有可能会有，但这个牌子很少有门店会有吧！”
“家里上一个冰箱就是新飞的，用了15年没有坏但是太小了果断换了。”“新飞冰箱一直口碑不错。”“十一抢的，价格优惠。”记者登录京东看到，仅100多条的评论中，购买者多数都因为曾使用过新飞冰箱且售价便宜，而时尚、潮流、技术新这些词语似乎均与新飞冰箱绝缘。
可以说，当年可以摆在家中炫耀的新飞冰箱，如今已经成了无人问津的“杂牌”了。
十年不涨工资，员工集体罢工
随着新飞电器江河日下，一线的工人也跟着受苦：福利补贴越来越少，十年没有涨工资！
2012年10月9日，河南新飞电器总部及下属企业数千名职工聚集在总部大门口，开始维权罢工，并拉出横幅：“涨工资，要生存，以理性救新飞”。10月10日新飞电器总部门口出现又一横幅：“三无人”连国庆、张伟添滚出新飞。
当时，有员工列出了一组数字：新飞***温控表的车间淡季工资890元左右，旺季1200元左右。这远低于新乡市职工平均收入水平的2160元。收入的反差使得工人感觉非常不满。
该人士也承认此说法，“新飞工人停工是有历史原因的，可以说是积怨已久。1999年新飞工人的工资是1000多元，当时新乡的平均工资只有不到500元。后来公司给涨过两次，但幅度都在几十元，没有超过100元。”
罢工现场，工人还摆放了已故新飞电器领导刘炳银的照片，来表达员工对当前领导团队的不满。人力资源经理上台安抚，台下鸡蛋像炮弹打了过来。
一位员工把新飞的没落说得非常形象：1994年旺季，工厂一个月给他开了1700元的工资，而当时的平均工资是四百元左右。当年新飞一发工资，员工就担心下班被打劫。穿着新飞的制服去相亲，远比西装革履要管用！以前新飞人穿工服去买菜，菜市场的老板开价总要高一点，知道新飞人有钱，而现在他们知道新飞人没钱，直接报底价！
这个一落千丈的差距，是个人都会接受不了！
2002年，新飞电器在政府主导下，同新加坡企业丰隆集团实现合资。2005年，新飞电器国有股权再次转让，39％国有股再度落入外资公司手中。至此，新加坡丰隆电器股权上升到90％，且从中方手中拿到新飞电器经营管理权。
在外资全面接管新飞的几年间，新飞急转直下，关闭了空调线、新飞九厂、小冰箱线。入股后丰隆集团派驻的管理层为改变新飞过于“乡土”的品牌形象，投入巨资赞助很多项目，但是并没有树立起与海尔、西门子对垒的高端品牌形象。
“引入外资后遭遇水土不服是拖垮新飞的一大主要原因。”资深家电分析师梁振鹏向记者表示，新加坡丰隆集团本身不做制造业务，对中国家电市场不大了解，致使新飞错过了多元化发展的机遇。“
外部因素上，家电行业竞争激烈，最近10年冰箱市场规模增长速度放缓，甚至出现了负增长的年份。2010年后，冰箱行业开始迎接消费升级大潮的到来，大部分冰箱品牌已经有意识地研发升级技术和产品，而新飞却仍在原地踏步。
比如在产品设计上，海尔、美的等同价位的产品，它们早就引入了十字冰箱，更加注重漂亮的设计。而新飞由于研发投入不足，产品升级的速度明显慢于竞争对手，大部分产品仍以中低端为主，只能在区域和三四级市场谋生。
新飞的失败很简单：那些不思进取、原地踏步的公司，总有一天会被时代惩罚！
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