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学员手册-经营预算
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3秒自动关闭窗口模式分析/激励模式
当代激励模式模型通过激励模式，可以分析出这样几点：1、来自于、的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。3、奖励要以为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致的、的奖励。当员工看到他们的与很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的。4、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。5、满意将导致进一步的努力。
西方理论/激励模式
现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容激励理论、、过程激励理论和综合激励理论。其主要观点有　马斯洛（A.H.Maslow）1、（A.H.Maslow）的需求层次理论。马斯洛从人的需要来研究激励，认为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要的强度不同。相应的管理措施在于满足员工的个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果。2、（FrederickHerzberg）的双因素理论。赫茨伯格指出，对工作的满意因素有两类：与工作条件相关，处理不当就会引起员工不满意，而处理得好也只是使员工感到没有不满意的因素称为保健因素；与工作自身相关，处理得好就会对员工产生激励效果的因素称为激励因素。这就要求管理者在保证工作条件的情况下，从工作本身寻找刺激激励员工。3、（V.H.Vroom）的期望理论。弗隆认为，人的工作行为是建立在一定的期望基础上的，激励力量等于目标价值与期望值的乘积。要适当控制期望值，期望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。因此，组织需根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的关联性和。4、（J.S.Adams）公平理论。亚当斯指出，员工会将自己获得的报酬与投入的比值与组织内其他人做比较，同时还会与过去自己的这个比值做比较，只有相当时他才会认为公平，否则，他会要求增加收入或减少工作量。因此，在支付报酬时要力求公正，不但要注意客观的绝对值，还要注意主观的相对值。5、（L.W.Porter）和（E.Lawler）的综合激励理论。帕特和劳勒将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。是一个动态变化循环的过程：奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力，这其中还有个人完成目标的能力，获得奖励的期望值，觉察到的，、等一系列因素。只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。
古代思想/激励模式
“水不激不扬，人不激不奋”是我国古代典型的激励思想。中国古代在激励方面有颇多论述和实践，主要表现在以下几个方面。孔子1、情感激励。人具有丰富复杂的情感世界，感情因素对人的工作积极性和创造性有很大的影响。“士为知己者死”就是最典型的例证；三顾茅庐，也是用那份真诚感动了诸葛亮，感激涕零，用了一生的精力和智慧来报答刘备。这些典故都表达了通过感情沟通，以心交心增强归属心理、激励下属的思想。2、表率激励。榜样的力量是无穷的，在中国古代十分推崇领导的榜样作用。指出：管理者“其身正，不令而行；其身不正，虽提出荣誉激励令不从。”管理者个人的举止行动其实就是下属模仿的对象，是无声的命令；“三过家门而不入”的故事以及“身先士卒”的成语都说明了表率作用的重要意义。3、奖惩激励。奖与惩共同构成对人的，两者不应偏废。古人认为要以奖为主，以罚为辅，加强正面激励。众所周知的“重赏之下，必有勇夫”就是奖赏激励的最好说明；韩非也指出:“明君之行赏也,暖乎如时雨,百姓利其泽;其行罚也,畏乎如雷霆,神圣不能解也。故明君无偷赏，赦罚。偷赏,则功臣堕其业，赦罚，则奸臣易为非。”只有做到恩威并施，赏罚分明，才能达到鼓励先进，鞭策后进的真正效果。4、荣誉激励。荣誉可满足人的自尊需要，从而激发人们的斗志和工作积极性。早就提出荣誉激励：“诸守柞格者三出却适，守以令召赐食前，予大旗。署百户邑，著他人财物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”对于有功士兵，给予物质奖励，还以他的名字命名一面大旗，立于各营之中，使他在全军享有很高的名声和荣誉。中国古代思想家还提出了其他一些激励理论，比如目标激励，指出“上下同欲者胜”，将帅和士兵要确定同样的目标，心往一处想，劲往一处使，这样才能取得胜利；孙子对物质激励也很重视，指出:“故得车十乘已上，赏其先得者”，赏赐率先杀敌，取得敌人战车的士兵。此外，还有公平激励、劳酬相符激励、考核激励、法理激励等。
中西比较/激励模式
&激励模式从理论内容上看，任何一种思想理论都有其产生发展的社会背景，中国古代激励与西方激励思想也有着很多的相通之处，比如都要求满足人的需要，都有赏罚措施，但是二者在的角度、方法以及侧重点方面存在着一定的差别：1、中国激励理论产生于封建时代，主要用于治国与斗争，是的政治工具；而西方激励理论产生于工业革命，为的发展服务，关注于企业经营。2、中国激励理论注重心治，主张用一种理论来统一全体人民的思想，达到一种团结、和谐、万众一心的状态，对精神教育要求高；而西方直到后期才看到的效果，比较侧重于个人才能的表现发挥，提倡多元化的思想，缺少一种整体的组织精神。3、从理论自身看，中国古代激励理论多从平时的多见所做所想中来，采用了综合的方法，比较直观；而西方激励理论伴随着科学技术的发展而成熟，应用科学的研究方法，严谨、深入，但只是从各个侧面分别解析，略显机械。4、中国传统理论注重人情，以仁义、群体为中心，以心理感情为纽带，希望把家庭伦理规范推广到全社会，使社会成为一个统一思想道德的大家庭；而西方注重财富积累，不重视管理者与员工之间的感情，直到后期才建立起工会等组织，暂时缓和矛盾，其只不过是企业主变相管理的一种，其深层次的心理矛盾仍没解决。5、中国侧重于修身，进行教化和疏导来形成激励，比起西方被动的控制与适应人的需要来说更加具有可操作性。
借鉴意义/激励模式
&墨子提出荣誉激励中国现代管理基本以西方管理理论为基础，西方管理的、先进的、制度和经验在中国现代管理中已得到广泛的借鉴和应用。但由于中西方文化差异，在管理实践中常常会发生“水土不服”的现象。因此，在现代管理中应针对我国具体国情，深入挖掘和借鉴中国古代优秀的激励思想。1、情感凝聚人心。随着社会发展及的提高，物质激励的效果成递减趋势,员工对精神、个人追求、社会价值等要求不断提高，这就要求“以人为本”，建立以人情为核心的管理体制，借鉴中国传统的“仁治”来调节组织内部员工关系，实现人和。同时以领导的模范行为，同的情感互动来达到交流、统一思想的目的，这样不但可以满足人们社交情感的需要，更重要的是以情感为纽带使整个组织团结起来，形成强有力的组织向心力。2、发扬团队精神。西方一般建立在个人主义的基础之上，这种团队只是工作上的配合，在这种配合时，也要突出个人表演；而中以仁义、群体为中心，强调集体主义基础上的。在这种团队精神的感召下，更容易激发成员的工作的、和。因此，在管理中应汲取集体主义团队精神的精华，建立以统一思想为基础的团队，以组织为家，形成合力，协同合作，使所有成员自觉、自愿的奉献自己的聪明才智，从而达到理想的激励效果。3、发挥表率作用。在现代管理中，表率作用往往会起到比领导权威更大的激励效果。良好的表率作用可以使员工得到强有力的感化，促进和带动。反之，员工会产生，甚至会“”领导，做出不利于组织的事情。因此，作为管理者必须加强自身修养，以自己作为中最好的，工作中既要以“权”服人，更要做到以“德”服人。4、完善。奖励和惩罚是激励不可或缺的两个部分，现在也已成为现代管理的重要手段。但在实际应用中，往往还存在着奖惩的适度性、时效性、性及等方面问题，尤其在惩罚方面，往往“人情”味太浓，力度不够，失去了应有的激励作用。因此，在管理中要注意完善奖惩制度，一方面要重视奖励，注意奖励的量度，把握好奖励时效；另一方面应严格按制度办事，做到惩罚及时、足量。只有掌握好奖惩艺术，才能真正发挥其激励效果。在现代管理中，应结合我国国情，充分利用人情、团队等中国激励理论中的精华部分，认真挖掘中国古代优秀管理思想，借鉴现代西方激励理论，使与融会贯通，真正形成具有中国特色的现代管理理论。
激励方法/激励模式
& & 长期激励中层的方法
　　企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
　　◎“金手铐”激励计划
　　所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形***才竞争的壁垒。
　　◎“银手铐”激励计划
　　企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
　　建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。其次是福利计划要有弹性。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
　　激励中层成长的方法
　　如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青?这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
　　◎接班人激励
　　企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
　　根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人?需要多少接班人?应该建立一个怎样的接班人储备库?清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
　　◎培训激励
　　现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划;二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系;三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
　　◎轮岗激励
　　有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。
　　◎人性激励
　　有时候，真诚地说一声“您辛苦了!”、&“谢谢您!”、“你真棒!”、“这个注意太好了!”
种类介绍/激励模式
一、目标激励认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。目标激励示意图目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，还应当把成果反馈给。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
运用目标激励必须注意三点：1、是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。2、是提出的目标一定要明确。比如：“本月收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长１０%”这样的目标更有激励作用。3、是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标***为阶段目标。二、物质激励所谓激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以、、、等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。三、情感激励情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要与，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：思想、排忧解难、慰问、交往、批评、共同、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。四、负激励美国斯金纳的，可以把激励行为分为正激励与负，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。五、人的需求包括：需求、需求、需求、需求需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ级”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。六、公平激励公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。运用，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的、、、等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。七、信任激励信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。应用信任激励，要注意三点：一、是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种的“奸臣”和无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。二、是切忌轻信闲言碎语。现实上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。一定要，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。三、是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的和。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。八、心智激励维廉?詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总的18%。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，与要结合起来。
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