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第5章３Ｇ何处是通途
中国的通讯工业起步晚但发展迅速，已成为少数几个具有竞争优势的产业领域。国内企业对于移动通讯的模仿创新，最终导致在3G诞生的前夜拥有了属于自己的国际标准，这是从1998年开始酝酿了8年的果实，大唐电信集团作为这颗果实的守望者，将会有什么样的未来？
一、 中国3G发展全记录
2000年5月，大唐集团代表中国政府提交的TD-SCDMA技术，被国际电联批准为第三代移动通信国际标准。
2001年9月，飞利浦同大唐成立联合研发机构进行TD-SCDMA终端核心芯片的开发。
2002年1月，由Nokia、TI、LG、普天、大霸(DBTEL)和CATT 6家核心成员联合发起的凯明(Commit)公司，开发TD-SCDMA/GSM/GPRS双模终端芯片组。
2002年3月，大唐移动通信设备有限公司挂牌成立，拉开了中国TD-SCDMA技术全面产业化的序幕。
日，TD-SCDMA产业联盟正式成立，包含大唐、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中电、中国普天在内的8家知名通信企业成为首批成员，阵营覆盖了从系统设计到终端的完整产业链。
2002年11月，大唐移动、飞利浦半导体和三星电子签署关于成立合资公司的合作意向书。
日，UT斯达康与大唐移动在北京正式签署合作协议，共同开发TD-SCDMA系统设备。
日， 大唐移动授权意法半导体使用TD-SCDMA专利技术开发多模式多媒体的片上系统。
日，大唐移动、飞利浦、三星联手组建天碁科技。计划于2004年推出符合3G技术指标和人性化需求的TD-SCDMA商用终端。
日， 美国泰克公司加入中国3G标准开发。
2004年11月，大唐与上海贝尔阿尔卡特签订了战略合作协议，共同投资致力于TD-SCDMA产品在中国的发展。2005年4月，双方在北京的TD-SCDMA国际峰会上联合演示了端到端的TD-SCDMA解决方案。在中国移动的第一次TD设备采集中，大唐和上海贝尔阿尔卡特等相关企业一共夺得了36.7%的份额。
2005年4月，TD-SCDMA产业联盟来自国内外的14个厂商开发的近20款TD-SCDMA手机集中亮相，标志着TD-SCDMA商用瓶颈的终端问题获得突破性进展。
日，以大唐移动为代表的国内系统和终端厂商所开发的TD-SCDMA相关产品，顺利通过了我国通信历史上技术难度最高、测试项最多、试验内容最复杂的3G专项测试。测试结果：TD-SCDMA完全具备大规模独立组网能力。
2005年8月，业界首台TD-SCDMA直放站也由大唐移动首次推出。2005年10月，大唐移动TD-SCDMA系统率先实现了HSDPA(高速下行分组接入)。至此，以微蜂窝、直放站、干线放大器等产品为主，大唐移动率先形成了TD-SCDMA室内、室外无线覆盖的整体解决方案。
日，国家发展与改革委员会与韩国SK集团在韩国首都首尔签署了《TD-SCDMA项目合作谅解备忘录》，确定了SK电讯将在韩国建设TD-SCDMA试验网的合作计划，TD-SCDMA第一次通过官方渠道正式走出了国门。
2007年2月，大唐移动—SK电讯TD-SCDMA联合业务开发中心成立，标志着大唐移动和韩国SK电讯就TD-SCDMA在业务开发领域，进入实质性阶段。
2007年3月备受瞩目的中移动TD设备的采购招标，正式启动总金额近267亿。中国三大电信巨头在10个城市大规模建网。TD一期招标在“大唐系”“中兴系”“鼎桥系”、中国普天展开，最终中兴爱立信成为最大赢家，获得46.78%的份额。
2008年，TD产业联盟发展到58家，涵盖了运营、设备、终端、测试和仪表全产业链，真正实现了涵盖运营、制造、渠道等从生产到市场的各个环节。全球7大无线设备商当中，爱立信、诺基亚、阿朗、华为、中兴等5家都参与进来。
2008年8月的北京奥运会上，据中国移动数据统计，在鸟巢举行的奥运会开幕式那夜，在北京有近7 000个用户在当晚使用了TD网络，其中使用视频通话的次数达到800多次。同时，工信部发布《关于同意中国移动通信集团公司开展试商用工作的批复》，同意中国移动在全国建立TD-SCDMA网络并开展试商用。
2008年9月，TD二期招标与建网同时启动，中国移动TD二期建网计划建设2.3万无线基站、约16万无线载频，投资总规模约在300亿元，各城市覆盖面积比一期建网中城市相对较小。
中兴通讯于9月已研发出了首款TD-HSDPA手机，相比业界研发进度预言提前了足足3个月。相比于前些年国外终端厂商对TD的观望，三星、摩托罗拉和LG等全球知名企业均在TD方面有所建树，其推出的多款TD手机均通过了工信部认证。
二、 3G决斗场上的壮士
8年苦战成就中国创新的希望。中国的现代通讯业是从20世纪80年代后期程控通信设备开始起步，国内庞大的市场饥渴造就了华为、?兴、大唐等一批骨干企业，从程控设备、互联网接入到无线移动通信设备，技术追赶的速度越来越快，而且借助成本比较优势，在国际市场上占据了一席之地。
在移动通讯行业，“跑马圈地”效应十分明显。一种技术一旦在市场中得到大范围推广，就可能成为事实标准，其技术拥有者就会在技术创新、设备演进以及市场方面长期占据优势地位，形成技术路线锁定，而后来者基本只能采取跟随路线，后来居上的可能性很小。
我国开始进入移动通讯时，从基站、交换机到手机全是从国外进口的。真正的起步是从第二代数字通信发展阶段开始，一些国内企业模仿研制出自己的GSM设备，也仅获得了5%的市场份额，估计有近5 000亿元被国外设备商赚走。另外，因为没有自主知识产权，要支付的专利使用费占销售收入15%～20%，使庞大的中国设备市场利润集聚在国外厂商手中。
快速发展的信息技术，给了后起国家追赶和超越的机会，给了中国一次参与制订3G标准的宝贵机会。中国提出的TD-SCDMA被认可为国际三大“下一代移动通信”标准之一，意味着电信工业将成为经济的支柱产业，不仅为制造商和运营商带来新的经济增长点，而且为半导体、微电子、设备制造、原料、精密仪器加工、芯片、软件等上游配套产业的发展提供强大引擎，并以此为契机摆脱跟踪、模仿欧美技术的被动局面，实现我国移动通信产业技术创新，逐步摆脱对国外技术的路径依赖。
1998年大唐集团代表中国提交了TD-SCDMA技术提案。其后，大唐和西门子合作开发出TD-SCDMA系统。2000年该方案被国际电联批准为3G国际标准，目前，围绕TD-SCDMA的产业链基本形成，大唐、中兴、华为、普天等主要的国内电信企业和西门子、北电网络、飞利浦、三星等国际知名公司已就位，大规模商用网正在建设。
TD-SCDMA采用了独特的智能天线和软件无线电技术，产权都掌握在大唐手中。这两项创新使得更新换代通过软件的升级就可以实现，比其他两项标准的升级成本低15%～20%。频谱利用效率是其他3G标准的2倍，而且消除了WCDMA的呼吸效应和CDMA的干扰，接入质量更稳定，是唯一可以全球漫游的制式。TD-SCDMA是我国为数不多的从研究、提交、商用产品开发到产业化测试等各个环节全程参与的技术标准，包括芯片在内的关键环节都已实现了自主供给。
点评：
国际接纳中国TD-SCDMA标准被视为百年来中国电信发展史上的历史性突破，通信技术的产业关联幅度大，使得中国因缺乏自主知识产权而长期滞留在低附加值环节的现状得到根本改变。8年黑暗中的摸索终见曙光，但如何实现中国利益最大化，带动一批优秀的民族企业实现腾飞仍是个重大考验。
三、 在利益博弈中沉浮的“大饼”
3G标准的背后是巨大的经济利益再分配，国内外电信制造商、运营商、大唐和3G联盟伙伴等都是这场博弈的参与者。
以大唐为代表的标准拥有者，由于TD-SCDMA尚未成熟，为争取时间，希望3G晚一点启动。中兴、华为和国外通信设备制造商在开发上已投入了巨资，希望早日得到回报。由于深受国际电信业低迷之苦，国外厂商希望中国早日启动3G，以求在中国市场上抢得更多的市场份额，欧美厂商分别希望WCDMA和CDMA2000获得支持。国内厂商希望国家早一点明确支持TD-SCDMA，由于采取何种3G标准的不确定性，使得厂商在科研方向上只能兼顾三个标准，无法对TD-SCDMA进行深入开发。
中移动和联通两家营运商，在GSM和CDMA网络上已经投入了巨资，重新铺TD-SCDMA网络的成本太高，倾向于对现有2G网络进行升级，延缓3G可以进一步摊销在2G网络上的投资。而中国电信和网通等希望能借3G获得移动运营牌照，TD-SCDMA的低成本、较高技术性和在差异化服务方面的发展空间很有吸引力，希望3G早点上马。
不同立场和背后的纵横捭阖使得整个发展过程迷雾重重，为了不失去任何机会，博弈各方除了尽力化解对方攻势，也不得不做两手准备。国内制造商对于TD-SCDMA的支持长期处于观望和小投入状态，也影响了新标准的成熟速度。
中国的电信运营商是国有企业，已经按照自己的规划建立了CDMA2000和WCDMA网络，国家对于标准的选择态度，不得不考虑到对电信运营商的影响，而他们的背后是国外通讯设备制造商，从某种程度上说，运营商和国外通讯设备商有着共同的利益。但是TD-SCDMA在技术和成本上的优势，也对运营商有吸引力，运营商在反复掂量着各方的轻重，以及TD-SCDMA的技术风险而迟疑不定，这种态度也影响了有关部门正式表态支持新标准。
点评：
因为移动通讯运营市场特定的国有经济结构，而3G的发展必须依靠众多的民营企业，以及既有的以国外通讯设备为主的网络割据，使得3G在发展过程中，政府处于既参与了运动，又兼有裁判员这样微妙而举足轻重的位置。既要支持自主创新的TD-SCDMA标准，又要确保其能提供高质量的通信服务；要使其发展成真正意义上的国际标准，又不能干预市场选择；要打造具有国际竞争力的中国3G产业，又要避免过度的行业保护。这是这场博弈中不可忽视的力量。
四、 创新是歧路还是正道
大唐成为TD-SCDMA的领头羊，也是出于偶然。1991年高级工程师李世鹤靠着江阴?投资的300万元，开发了第一代模拟移动通话终端，后来这项技术又在邮科院(大唐前身)和CWILL合资的信威公司里孕育出了SCDMA样机，其中的几项核心技术构成了TD-SCDMA的雏形。
与信威合作失败后，李高工加入大唐中研院，为了克服困难，找到西门子合作，在此基础上继续开发3G技术。当时作为电信研究院直属的大唐缺乏核心产品和有效机制，将TD-SCDMA看作改善经营、提升产业地位的重点方向。而当时的相关部委对于这个项目虽然没有深入的了解，但认为可以在与国外谈判降低专利费时用作武器，支持大唐继续研发自己的标准。1998年，该技术方案以国家名义提交国际电信联盟。代表美国利益的CDMA2000和代表欧洲利益的WCDMA正为确定3G标准而争吵不休。TD-SCDMA相比其他两种标准还显得不够成熟，但欧美两大阵营都想“灭掉”对方而拉拢中国，大唐提出的TD-SCDMA被采纳为国际3G标准之一。
2002年大唐移动组建，全力冲刺TD-SCDMA。由于缺乏测试设备，只能一边开发测试仪器，一边对系统性能进行修正，终端芯片的开发进度也受到影响。研发进程陷入了相当长一段低潮期。缺少上下游企业的响应和支持，而大唐自身的资金又比较匮乏，要催熟TD-SCDMA标准，需要投入的资金至少要在10亿元以上。
由于只有投入，没有产出，这使得投资方和员工无法保持耐心和信心。大唐移动的投资人换了几轮，没有钱，不仅研发团队纷纷离去，就连刚分配的学生也不愿意留下来。这是TD-SCDMA发展过程中最惨淡的时期，大唐移动投资到项目上的资金是东挪西借凑出来的，在最紧张的时候，连大唐集团的办公楼都被抵押出去融资了。
大唐靠着低工资和高强度工作，拼命申请核心专利，使得在TD-SCDMA的核心专利数量在一年内从零增加到数百项。在大唐已经到了独木难支的关键时刻，有关部委开始采取拯救行动，宣布在3G频谱规划中为TD-SCDMA预留出155M的非对称频段，协助大唐组建包括终端、系统8家厂商的产业联盟，并为联盟的研发投入了7个亿的启动资金。
政府的支持态度使得一些厂商意识到参与TD-SCDMA研发的重要性，大唐、普天、中兴的产品研发速度均大幅度提高。之后又有天碁、重庆重邮、海信、海天天线、展讯等多家厂商加入。到2004年再次进行3G测试时，TD-SCDMA已基本达到组网要求。
作为中国自主创新的3G标准一开始就变成了大唐的技术战略，使得前期发展过程困难重重，大唐作为国有企业，承担了这项短期内没有市场化基础的任务，历时8年之久，这在市场经济中是个很耐人寻味的案例。
对3G标准这样大型系统的投入，耗资巨大。一步走错，企业就可能陷入不能自拔的困境。一个纯粹市场导向的本土公司选择走这条路，即使想干也心有余而力不足。在政府没有明确支持哪种3G标准之前，企业不会开发一个市场前景不确定的项目。设备制造商都“理性”地选择了其他两种势力更雄厚的标准来做设备开发，而让标准的提出者自己去冒险。大唐像是骑上了一匹瘦马，盲无目的地踯躅前进。大唐无法回头了，也没有办法回头，大唐在孤独地领导着3G新潮流。
大唐这个骑手，本身也是病恹恹，没有进行彻底的现代企业化改造，沿袭很多国有科研院所陈旧的管理体制和陋习，没有融资平台，在长达8年马拉松赛跑过程中，除了获得国家专项资金2亿元之外，还从上海贝尔阿尔卡特的合资中得到2.5亿元，年国家开发银行给了8亿贷款，其他的是靠集团下属上市公司“输血”和担保从商业银行贷款。
另一方面，欧美厂商一直在做营运商的公关，以尽可能大范围地占领组网市场，使得TD-SCDMA单独建网的机会和空间越来越小。在这场时间与速度的创新赛跑中，大唐和松散的TD-SCDMA联盟需要强有力的领导和支持，但这恰恰是缺少的一个环节。大唐急切希望政府能够尽快表个态，立即结束孤军奋战的局面，众多国内电信顶级企业就会蜂拥而上抢占高地。
并不是大唐一直反复强调的“中国提出的世界标准”推动了TD-SCDMA进程提速，而是市场利益的强大驱动力，成为最后的决定力量。各家制造商对TD-SCDMA进行了前期的产品规划和准备，只等主管部门放出风声，才下决心进行实质性投入。现在，由系统、终端、接入网、芯片和软件组成的TD-SCDMA产业链在不断地成熟。
点评：
TD-SCDMA的创新取得成功，有相当大的偶然因素。假如不是大唐而是其他没有官方背景的企业，恐怕就不会有中国自己知识产权标准了。国内设备制造商们一直在风险和收益间摇摆而无法判断，过早则可能成为先烈，过迟就永远只能做追随者，丧失先发优势。而创新时节往往缺乏可见的市场环境，自由竞争只是创新的必要而非充分条件，大唐因命悬一线而险些功亏一篑，选择做一个市场先行者是有巨大的风险和代价的。先行者并不意味着比别人最早获益，也不一定是最后的市场统治者。大唐前期的巨额投入，后期为了培育市场不得不与同行和对手分享，而大唐在收获季节是否还有足够的力量得到自己应得的一份，还需要在市场中搏杀，拼的是内力，而结果却往往是后来者居上。政府在对待类似创新时，应该起到什么样的作用？怎样引导和组织国内企业集体突围？这些是大唐3G自主创?案例值得进一步深思的问题。
五、 能否像高通那样占据价值链高端
大唐作为设备制造商同时又是标准提出者，让人联想到美国高通公司。从名不见经传的7人小公司发展成无线通信领域的霸主，高通只用了20多年，其中经历了10年CDMA从实验室到产业化过程的颗粒无收，才等到了CDMA成长为可和GSM抗衡的技术。高通公司取得持续成功的关键是始终依赖于卓越的前沿技术，将总收入的15%～20%不断投资于新技术的研发，以确保持久的领先。它的生存模式靠的是手机芯片的销售和收取技术许可费。
本来高通的业务涵盖上中下游整个产业链，但生产型半导体公司的厂房和设备投资巨大，而且无法避免周期性，后来高通将其他业务出售了，只留下最赚钱的知识产权授权和芯片业务，全力把好标准设计、芯片开发和业务开发平台设计三个上游关口，使得无论制造商如何变换，高通财源始终滚滚如流。
不是每个企业都有能力做高通。大唐即使想做“中国的高通”，也很难实现。大唐没有持续在研发上大规模投资的能力，当时只有大唐、西门子在以TD-SCDMA标准开发设备，并非情愿孤军奋战。单靠大唐一家的技术力量无法快速推进新标准的商业化进程，越多设备厂商参与竞争才会带来性能升级和成本下降。
后来的发展证明了TD-SCDMA的生命力。现代通信的世界是扁平的，先进的标准和持续性的投入能帮助企业有效地跨越国家间的边界。韩国最先接受了TD-SCDMA的试用，2007年4月，SK电讯在韩国首尔投资建设了中国海外第一个TD试验网。目前，韩国的TD试验网络已经升级到HSDPA，验收测试已经接近尾声，效果良好。在国际电信标准的发源地欧洲，普天联手意大利通信公司MYW***E建设的意大利TD商用网络已正式开通，成为全球第一个TD商用网络，迈出了TD走向欧盟市场的重要一步。近年来，大唐电信已经与微软、戴尔、爱立信、阿尔卡特等跨国公司展开合作。2008年，大唐电信还与中非基金签署合作备忘录，共同开拓非洲市场。大唐电信集团正与非洲及东南亚的运营商沟通，这些企业都对TD-SCDMA网络以及TD设备表示出浓厚兴趣。日，上海贝尔阿尔卡特和大唐移动联合宣布，共同加速推进TD-SCDMA在国内外的商业发展进程，以满足未来中国及世界其余各地对TD-SCDMA的需求。
TD-SCDMA从1998年被首次提出，2008年奥运会期间的成功应用，历经10载艰辛，大唐在国际化的路途上稳步发展，渐入佳境。到目前为止，“大唐系”已经占据了40%左右的采购市场份额，随着3G牌照的发放，中国最大的营运商中移动将继续在这个产业链上投入近千亿元，为大唐这些中国本土3G新军继续攀登供应链高端提供动力。
点评：
TD-SCDMA是个充满技术优势和顽强生命力的标准，极有可能成为国际移动通信市场上的最优标准。现有的3G三大标准在核心网上基本一致，中国企业没有太多的专利优势，而在接入网方面的专利90%都掌握在TD-SCDMA产业联盟手中，其中大唐占了70%以上。而且大唐在后续技术专利有400多项，还将以每年100多项速度增加，与其他两个国际标准保持同步更新。以大唐为龙头的中国企业已占据了TD-SCDMA技术优势。在这样的形势下，大唐是否能占领价值链高端已不重要，应抓住这个不可错失的良机，扩大TD-SCDMA产业联盟，激发更多的本土企业投入到创新中来，带动一大批企业攀上移动通讯产业价值链高端，从而带动相关产业共同登顶。
第二十四章 跨国经营的强身健体之策
一般企业和跨国企业到底区别在何处？多数人认为，实力和规模是最重要的因素，实际上这只是使用部分归纳得出的结论。跨国企业也有强有弱，有大有小，真正的区别在于“基因”不同，而这些差异也并非不可弥合。在跨国经营上取得满意成果的一个重要维度，是企业的国际化经营能力。归根结底，企业竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。
一、 提升企业文化的国际化内涵
和习惯决定一个人的命运类似，企业文化往往决定了企业的行为和发展路径，并最终决定了其能走多远。对于一个本土化特征明显的企业而言，接纳国际化的企业经营方式是非常困难的，这种文化上的冲突，妨碍了企业在国际化竞争中的表现。换言之，如果不提高企业文化的国际化内涵，就无法与对手在国际市场的竞争中取胜。
国际化内涵体现在企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等方面符合国际商业惯例的特征。在一个相对闭塞的商业生态环境中，因为缺少必要的氛围，企业作为个体很难自发地生成这样的文化，这是中国企业难以提升其国际化内涵的重要原因之一。中国的改革开放和引进外资，很大程度上改善了中国企业的外部环境，使得中国企业家开始了解外面的世界，并开始与国际对标和接轨。和欧美企业做生意或者组建合资企业，对于提升本土企业的经营管理水平是有益的，有些企业甚至很早就走出了国门，在国际商海中边学边练。事实也证明了，越是对外开放早的地区的企业，经营管理的国际化程度越高。
尽管企业文化与外部环境息息相关，却是很难外生的。没有开放的外向型商业环境，就没有培养国际化企业文化的土壤，因?，企业最优选择是在境外?市场环境中去改造和提升自己，这就需要企业走出去，脱离本土的商业圈，与洋对手打交道的过程也就是自我学习自我改造的过程。这很像是先有鸡还是先有蛋的悖论，其实并不矛盾。通过走出去而在开放的环境里锻炼自己，获得更多的养料提高自己，从而能更好地适应外部环境，使得走出去与提升企业的国际化形成了相互促进的良性循环。
企业需要有开放的心态，乐于接纳新事物，善于吸收和改变自己的行为模式，并充分认识到自身与国际化企业在文化上的差距，而不是固步自封，抱着以我为主的态度试图改变外界。在本土企业案例里，TCL和海尔在如何处理企业文化差异上，是两个相反而典型的例子。
TCL和海尔都是本土企业，也都较早与外商合办了合资企业，而且在境外设厂生产，开始走出去时，投资地也都是在亚太地区，但结局却大不一样。
表面上看，TCL的跨国经营动作更大，一年之内收购了德国、法国、美国企业，汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业。然而TCL本身却没有在企业文化的国际化上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别，甚至没有聘请外部顾问进行充分地调查研究。并购之后，在处理员工关系上闹出了不少笑料，一个广为流传的故事是，李东生视察法国Thomson工厂，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人，世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适应环境。
海尔的国际化步伐更稳健，但并不保守。海尔最先在美国设立了市场销售公司，聘请美国人担任市场经理和销售人员，以美国人的方式去寻找打入主流市场的通道，结果是不仅产品进入了美国商场，而且在美国本土逐步建立了生产和研发团队。在美国纽约等大城市能看到Haier醒目的广告，不少美国人甚至已经意识不到海尔是一个来自中国的企业了。取得这样的市场渗透效果并非易事，因为美国华人众多，许多中国企业在美国的根基只是华人圈的市场，并非主流市场，因此海尔的成就显得非比寻常。然而，海尔一路走来，也并非是高歌猛进，也有不少经验教训。比如，在如何激励生产员工方面，海尔曾经试图拷贝国内的做法，要求表现不佳的员工作检讨和自我批评，发现员工对立情绪很大，后来针对美国人的个性特点，改用正面表扬的方法才收到期望效果。
在跨国经营时，应特别重视本土化，这已经成为经验之谈了。但中国企业进入发达国家投资时，本土化实际上就是国际化。我们应该承认，中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。联想收购IBM PC后的做法值得我国企业借鉴。作为一家市场份额几乎全部在国内的企业，联想此前并没有对外直接投资的经验，也许正因如此，其才更慎重地按国际惯例操作并购，并在收购完成后，将总部迁到了美国，保留美国团队高管，逐步引进DELL高级经理人，如履薄冰地渐进推动整合，慢慢掌握了企业的主导权，度过了文化冲突的危险期。这样的案例还有很多。总之，处理好企业文化的国际化，是对外投资取得成功的一个首要和必要条件。
二、 配置国际化经营管理人才
对于中国企业而言，跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进，而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的，如何克服人力资源在数量和质量上的局限性，是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代，海外经营必须遵循国际客户的习惯，才能提供满足其需要的产品和服务。
国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境、懂得国际商业惯例、擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得，可以通过企业自己培养，但在企业国际化经营的初期，可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点，企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长的空间和机会。只有如此，才能培养或吸引并留住人才。
国内企业因为生长环境多在国内，虽然与外商有业务往来，但并没有系统全面地了解国际商业环境，在走出去之后觉得外部环境很陌生，会有一段无所适从、手足无措的慌乱期。有些企业在文化转型上进展缓慢，即使为了应付跨国经营的需要，大批招聘了具有海外工作经历的员工，也很难让这些人融入自身文化，结果是0+1=0，不仅人才会流失，还导致了不同文化背景的员工间的矛盾和对立。TCL、海信、联想等企业都曾遭遇这类问题。
本土企业在什么样的人才是国际化经营管理人才的认识上有偏差。不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人?，为了启动跨国经营大量招聘了英语专业的毕业生，或者引入不少在国外上过学的人。我们常常能看到这样的招聘广告，将英语能力列为必须甚至是唯一条件。这种做法与进入中国的外企颇为相似，但是目的却不同。外企之所以招收懂英语的人才，主要是为了方便与本国总部沟通，另外降低了语言培训的成本和时间，在这基础上，还需要对这些中国员工进行系统的业务培训。与此不同的是，本土企业想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了。当然，企业本身也没有能力提供更多的国际化经营管理培训。赶鸭子上架的结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验，也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。
从技能要求上讲，国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差异之处。因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。
无论企业近期是否有对外投资的计划，国际化经营管理人才的吸纳和培养应该尽早启动。引进这类人才有助于企业提高经营管理水平，逐步形成自身的国际化企业文化，为跨国经营做好准备。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的做法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。海尔和万向在这方面都积累了不少好的经验，万向集团1998年在美国设厂时，花重金从GE挖来一个高级经理，此人后来帮其打开了通向国际化经营的大门，设计并实现了其全球化经营的战略构想。
三、 拓展企业家的国际化视野
在世界变得越来越平的时代，企业家如何看待市场竞争，决定了企业家的视野的大小。所谓国际化视野，具体表现在对于企业生存发展环境的清晰认识，是把这个问题放在本地区、本国还是周边国家甚至全球范围进行考量。中国企业的产品早已跨出国门，走向世界。中国制造的产品已经塞满世界各地的大小商场，已是不争的事实。然而因为历史原因和现实中诸多限制，大部分企业没能真正走出去。通过一层层中间环节，很多企业的产品在国际大商场销售，但企业自己却不知道产品的客户是谁。在这种情况下，拓展企业家的国际化视野也就成为一句空话了。
中国闭关锁国的历史久远，改革开发的步伐也是渐进的，物理性障碍依然存在，但在心理上，中国企业家应该对经济全球化和开放市场有清醒和理性的认识。在强化对于市场竞争的全球化维度的认识时，要避免一个误区，即过度强调外部而忽略国内市场的倾向。通过案例研究发现，能够在境外经营得很好的本土企业主要是两种类型，其中多数企业属于在国内的严酷竞争环境中久经考验而胜出，继而将经营拓展到境外，如华为、中兴、福耀等。也有少数是因为国内市场狭小，在不得已的情况下全力扑向海外，取得了辉煌的战绩，比如中集、振华港机等企业。这种区别是由不同行业的特点和国内市场发育顺序决定的。对于多数行业而言，国内市场已经足够大，而且融入国际市场的程度较高，是全球市场的重要组成部分，而且国外企业正在大量进入。在这种竞争态势下，企业家如果不具备全球化的视野，将丧失最佳的发展机会，甚至以求自保的愿望也会被竞争对手击得粉碎。不应该将企业的生存寄托在虚幻的藩篱之内，更不必奢谈“御敌于国门之外”。企业应该抛弃幻想，必须首先在自己家门口打好保卫战，并随时留意向外发展、扩大战果的机会。任何固步自封或者不求进取的想法是无法生存的。因此，海尔提出“国门之内无名牌”，华为说“如果想与狼共舞，就要首先成为狼”。这些企业的危机感来自群狼环伺的全球市场竞争，生存规则已经改变。在地球村里，不会有永远的禁脔，不会有受保护的封地，谁有竞争力，谁就有话语权。赢者通吃、弱者淘汰的时代到来了。
跨国经营是经济全球化时代的常态，WTO和众多的区域性自由贸易区使商品、资本的流动门槛被取消，或者进一步降低。在信息时代，知识的流动早已没有界限，生产要素中的劳动力和土地，似乎成为最后需要被解放的对象了。在这个地球村里，国界依然清晰，企业的经营却不再以此为限。市场的高度开放，成就了企业想在全球范围内优化安排经营活动的愿望。
从操作层面看，跨国经营实际上就是企业在全球范围内进行资源配置和整合，以达成企业经营目标的活动。如果忽略国家政治和国际政治经济的约束条件，这就是一种单纯的企业经营决策和实现的过程。在企业家眼里，只有不同禀赋的资源和不同特点的市场消费群体，并无必要给不同的地方插上发达国家、发展中国家或者不发达国家的旗子。
一国的企业有可能以最有利于自己的方式，选定不同的国家分别进行研发、采购、生产和销售，用最优方式组合各种经营要素，达到自己的?营目标。因此，A企业可以在能提供满足生产需要而且劳动力成本最低的B国进行生产，在技术创新最活跃的C国拥有自己的研发中心，在消费能力巨大的D、E、F等地建立自己的情报收集和市场前沿部门，通过全球信息流和物流系统，实现协同运作。
企业家的国际化视野应更具进取性和包容性，比如在发达市场建立了研发部门，近距离了解、学习和掌握最新的技术，追踪市场需求趋势，通过对发达国家的学习型直接投资，来增加自身的竞争力。也可以采取与巨头同行结成联盟的方式发展自己，即使在国际市场上狼性十足的华为，也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场。在商场上更多的是利益交错的结盟和让步，以换取进一步扩张的时空。企业在国际化之路上能走多远，虽然不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。
四、 企业家胆识和企业国际化战略
有人认为，中国企业的跨国经营是个无解的难题，理由是，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，但是劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断。既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，而不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。这是理论界的悬疑。中国企业的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚，尽管成功的例子还不是很多，但仍有理由相信，比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。
中国企业走出去，不只需要资金实力和政策护航，如果等到“万事俱备，只欠东风”的那一天，向外扩展的环境条件只会更艰险，难度更高。在跨国经营的条件和结果之间，需要企业家的胆识作桥梁，以合适的国际化战略为指导，转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。
中国自古就不是一个海洋大国，如果以比较优势而言，这些行业与发达国家是无法相比的，跨国公司理论不能对发展中国家的企业在发达国家投资行为作出合理解释。然而，我们已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队，海外资产比例占到一半；在重型工程机械领域，我们也有起重机连续5年国际市场销量第一，也成为了全球最大、品种最全的集装箱制造商；作为历史悠久的农业国，在传统工业和现代高技术制造业，产销量排名全球十甲的榜单上，中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。这些企业从开始就不具备垄断优势，现在也仍然没有。事实说明，中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少，能做多好，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，敢不敢是前提，是企业发展的动力源；行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。实例显示，鲜有无清晰明确的跨国经营战略即成功的跨国企业，跨国经营绝非撞大运的盲目行为。
对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。中国企业跨国经营的合理逻辑和战略应该建立在寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果之上。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里，重要的是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在不完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。尽管有“商场如战场”的说法，但商场上的成功与战场上的厮杀是绝然不同的。在商场上，消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱，淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。比如海尔占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额，部分原因是更强的竞争对手，如GE、惠尔浦，不在意这个空隙市场，而消费者仍然有充足的需求。在这个市场上的主要对手是并不特别强大的韩国企业，消费者需要质优价平的小冰箱，海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的1/3不到，而且有充足的劳动力和产能，合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来，从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。
不同的行业有不同的游戏环境和规则，但对于参与国际化经营的企业来讲，案例研究的结果揭示了这样的路径：无论是来自外部环境的压力还是企业家的远见卓识，中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。由此，企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化、规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动。同时，企业在跨国经营环境里不断成长，和竞争对手的对比力量也在不断调整，形成跨国经营活动过程与外部环境的动态博弈，并进一步调整企业的战略目标函数，引导企业在全球市场的布局和资源配置，以达到战略规划期内的整体最优的经营绩效。
五、 做大与做强的辩证法
中国企业在跨国经营的过程中，是否能从低附加值的加工制造领域逐渐提升到产业链的高附加值位置，实际上是企业成长问题，也就是企业如何做大做强的问题。企业做强，就是提升企业的国际竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。
在经济全球化时代，每个企业都能在产业价值链中找到自己的位置，至于企业所处的地理位置，取决于资源配置的需要，企业承担特定的使命，在某一特定的时段应该出现在最适合的地点，企业没必要为没有在发达国家拥有自己的工厂而觉得丢面子。任何为了面子而采取的跨国经营行为不应存在于企业理性的经营决策中。企业的终极目标还是取得高附加值的利润，跨国经营不仅要解决经济全球化时代企业的生存问题，更重要的是能借此提高企业的获利能力，实现企业价值最大化。基于这样的现实主义认识，才能够确定企业发展中“强”和“大”的顺序。
当然，也有企业家认为存在第三条道路，也就是同时做强做大。我们先分析一下这种情况。
同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律，按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。
同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面。因此，难免会导致非同步、非均衡地发展。进一步来看，这和资源的属性有关。如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性不会因为使用而损耗。也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。
多数企业应该结合自身情况，考虑是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。
首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展。不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，甚至在境外市场是根本无法做到的。企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。
其次，要考虑企业的发展战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达至攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，市场已无插足的空间，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。
再次，要考虑企业自身的条件。无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺势而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短。在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。
最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分地做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广。不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知?所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。在国际化经营布局中，可以利用不同国家市场的特点，在发展中国家和本国重点配置劳动力资源，做大做强；在发达国家采用相反策略，两者相辅相成，最大限度地发挥不同地域的优势互补。
汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强。无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。先做强再做大，前进的步伐更稳健，打下的基础更坚实。当中国企业的海外战群中出现了一批在各自领域足够强大的企业时，相信中国也将有自己的GE们，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES(巨人企业)。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大，搏击国际商海。
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