中国家族企业走出家族束缚的对策建议--《甘肃省经济管理干部学院学报》2005年01期
中国家族企业走出家族束缚的对策建议
【摘要】：家族企业在中国经济发展中占有非常重要的地位。加入WTO之后, 中国家族企业对其自身如不进行彻底的变革, 必然会在与中国现代企业、世界家族企业、世界现代企业的对比和较量中失利, 如何扬长避短, 提高自己的核心竞争力, 在与其它类型的企业竞争中使自己站稳脚跟, 不断壮大并占有一席之地, 这便是中国家族企业亟待解决的问题。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F276.5【正文快照】：
家族企业又被称为“企业家的企业”、古典企业, 是企业组织形式中最古老的一种。据专家考证, 家族企业始于 18世纪英国工业革命时期, 至今已有 200多年的历史。在现代人的印象中, 家族企业是一种落后的企业形式, 用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。尽管人们
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《论语》与家族企业文化建设
优质期刊推荐【摘要】 主要探讨了影响我国家族企业可持续发展的关键因素,并就如何破解家族企业可持续发展问题提出自己的建议,以促使我国家族企业更加健康、快速地向前发展。【关键词】 家族企业;可持续发展改革开放三十年来,中国家族企业如雨后春笋般涌现并迅速发展,据权威数据统计:截至2008年9月,登记注册的民营企业达到643.28万户,其中80%以上以家族经营为主要形式。家族企业已经成为中国经济最具有活力的组成部分,在促进经济发展、提供就业岗位、维护社会稳定等方面都具有举足轻重的作用。研究中国民营经济的发展绕不开家族企业,中国民营经济的发展史很大程度上就是一部家族企业发展史,因此,对中国本土家族企业如何实现可持续发展进行深入研究,就具有非常重要的现实和长远意义。一、影响我国家族企业可持续发展的关键因素影响企业发展的因素有很多,如中国传统文化的影响,中国当前政治、经济、法律环境的影响等,这属于外部因素。还有企业自身内部的因素,如企业管理者的领导能力、管理制度、企业文化、人力资源管理、创新能力等。 1.社会体制因素新中国成立以后,中国家族企业的发展就深受整个社会政治、经济大环境的影响。第一个五年计划时期,我国实行国营经济领导下的多种经济成分并存发展,允许私营家族企业的存在,民营企业发展势头良好;经过1953年至1956年的社会主义全面改造,全民所有制经济、集体所有制经济和公私合营经济占全国经济的比重从1952年的21.3%跃升到1956年的92.9%,公有制体系基本建立,非公有制经济则作为“产生资本主义的土壤”的经济成分而受到排斥,家族企业也受到严重打击;党的十一届三中全会后,在解放思想、改革开放,全面进行经济建设的大潮中,家族企业才重新得到恢复和发展。从认为只有公有制经济才是社会主义到改革开放后逐步形成坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度,家族企业经历了被压制、打击到鼓励、支持的过程。虽然中国从1982年以来三次修改宪法, 提高了私营经济的地位, 但在现实中,由于传统计划经济时期形成的思想认识和陈旧观念没有彻底消除,一些政府职能部门、领导和具体执行政策者对家族企业仍有很多歧视,家族企业仍然得不到与其他经济成分同样的竞争地位, 在市场准入、融资、法律和政府服务等方面受到不公平对待。一些地方政府在政绩观的影响下,将吸引多少外资作为政府的政绩,给予外资企业“超国民待遇”的优惠政策,而将民营经济置于不平等市场地位,抑制了民企的生命力。同时政府还没有彻底转型为服务型政府,一些地方政府职能部门为了创收目的,将家族企业视为可以压榨的对象,对家族企业进行各种费用摊派,吃、拿、卡、要,影响了家族企业正常的发展,也造成了某些家族企业,为了避免这些现象和解决企业的融资发展,通过“特殊”途径,在政府官员中寻找保护伞,进行权钱交易。所以体制因素既可以为家族企业的大发展提供广阔的空间,也可能阻碍家族企业的发展,可以说稳定、健全的社会体制是家族企业可持续发展的基础。当前我国正处于建设社会主义市场经济的初级阶段,社会体制还不完备,如政企还未完全分开, 法律监督制度不完善, 信用制度不健全, 灵活高效的信贷制度、证券市场、资本市场以及劳动市场还未成熟等。基于种种现实,十七大报告提出要“推进公平准入,改善融资条件,破除体制障碍,促进个体、私营经济和中小企业发展”。2.文化因素中国家族企业深受中国传统文化影响,中国传统文化既有精华的部分,也掺杂着糟粕。如儒家文化中的“仁爱”、“宽容”,有助于增强企业的凝聚力;“以信为本”、“见得思义”的信义观,有助于企业形象的塑造等,很多家族企业正是因为吸收了中国传统文化的营养才逐步发展壮大。但同时,中国传统文化中的一些封建糟粕思想也深深影响着家族企业,成为家族企业可持续发展的桎梏。表现比较突出的有以下方面:(1)“家长制”作风。在中国传统文化中,一个家族,族长的权利是至高无上的,家族的大小事务都由族长安排裁决。受此影响,在家族企业中,这种家长作风很严重,企业的任何决策都是家长个人的决策。在创业初期,也许可以体现出高效率、低成本,但随着企业的扩大和市场竞争的加剧,这种决策的弊病日益明显。独裁和集权化的管理方式,一旦家长决策失误,极易造成企业的一蹶不振,从而走向衰败,自然影响了企业的竞争力和可持续发展。(2)“小富即安”思想。中国的家族企业大多数是中小企业,发展壮大成大型企业集团的只有寥寥数家。小富即安、不思进取的思想正是中国家族企业无法发展壮大成大企业的文化原因。千百年来的农耕文化深深影响着当代的很多企业家,经过创业期的艰辛努力后,企业开始正常运转并盈利,我们许多的企业家便放弃了当初的雄心壮志,开始沉醉于挥金如土、奢侈糜烂的生活,他们只把企业当作赚钱的工具,而完全忽视企业的社会责任。(3)“非我族类其心必异”的排外思想。正像费孝通先生在《江村经济》中所描述的开弦弓村人,并不认为所有住在村里的人一律都是本村人,即便他在这里居住超过三年,依然被视为外来户,受着或多或少的歧视。这种血缘之外的歧视在中国源远流长,家族企业易形成用人唯亲而不是用人为贤的用人之道,从而使家族企业难以得到最优秀的人才,即便得到了优秀的人才,也会因不信任,导致人才特长和潜能难以充分发挥,甚至人才流失。3.人的因素人才是企业获取竞争优势的源泉,家族企业中由于有家族成员的存在,使家族企业比一般企业面临更加复杂多变的人事问题。现在家族企业面临的人的问题主要有三方面:(1)家族企业管理者自身文化素质与企业发展不相适应。由于历史原因,中国第一代创业者大多只有小学、初中学历,很多人都是借改革开放的春风,凭着胆识和运气,在政策的支持下创业成功,在他们头脑中缺乏科学的管理理念,随着时代的进步,他们的知识和管理经验越来越不能适应市场的发展。(2)人才瓶颈。家族企业的创业者多数是在本地创办企业, 资源相对匮乏, 企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大, 本地员工的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市, 环境相对偏僻、艰苦, 地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。(3)家族成员内部间的权力斗争问题。家族内部的矛盾和争执通常会使一个家族企业分崩离析。如何处理好企业员工间、家族成员与员工间、家族成员彼此间的关系,考验着每一个家族企业管理者的智慧。4.传承因素家族企业区别于其他企业的一个重要特点就是继承者一般都是家族成员,以后代继承居多。目前,中国家族企业家的平均年龄为42.9岁,绝大多数企业家的子女正在读中学或者大学,也有一部分已经在父辈企业中工作,接班是企业家面临的一个越来越重要的问题。做好家族企业的传宗接代是企业可持续发展的保证,很多家族企业就是因为传承出现问题而破产倒闭。传承因素就像是埋在家族企业中的一颗定时炸弹,不及时处理,有可能会给整个家族企业带来毁灭。5.资金因素资金因素主要体现家族企业融资难,融资渠道狭窄是困扰家族企业发展的一个主要因素。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。在目前的情况下,包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。因为国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业,特别是大中型国有企业。对于中小民营企业而言,由于资信较差并且经营具有很大的不确定性,银行对其放贷依然十分谨慎,造成贷款手续繁,贷款额度低,归还期限短,加上中介担保体系不健全,急需扶持的中小企业往往求贷无门的后果。国家对私营企业上市发行股票、通过银行发行企业债券等直接融资限制过死,增加了企业资金的使用成本,对私营企业进行社会融资控制过头,造成私营企业发展和民间资金利用两不利的局面。缺少资金这一“血液”的补充,家族企业做大做强的难度进一步加大。二、破解我国家族企业可持续发展问题的建议 1.加快政府职能转变,健全法律制度,完善市场体系,是实现家族企业可持续发展的体制基础(1)各级政府要加紧政府职能的转变。建立服务型政府,积极鼓励、支持和引导家族企业健康发展。(2)政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法,订立保护家族企业产权物权的法令,完善合同法等各种经济法规;加大执法力度,保障法令的贯彻执行;规范我国的人才市场,建立完善的个人信用体系,为家族企业创造跟国企,中外合资企业一样的国民待遇;严禁对家族企业征收各种形式的摊派费,保证竞争的公平性;打破行业限制,给家族企业与国企一样的准入条件。(3)各级政府要发挥舆论宣传的作用。明确发展家族经济的重要性和必要性,对优秀家族企业的典型事迹以及利国利民之举要大力表彰,在评选劳动模范、先进人物等方面,家族企业要与国企一视同仁、平等对待,提高家族企业人才的政治待遇,给予他们参政议政的机会,增强他们的政治责任感。这既肯定了家族企业对社会经济发展所做的贡献,激发经营者强烈的创业意识,也可以通过舆论宣传消除人们对家族企业的歧视和偏见,消除家族经济发展在思想观念上的障碍。2.家族企业管理者的大智慧是实现家族企业可持续发展的关键“富不过三代”是笼罩在家族企业身上的一层阴霾、一道魔咒。据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。一些学者认为我国家族企业必须进行产权改革,建立现代企业制度才能打破“富不过三代”的魔咒。要打破“富不过三代”的魔咒,关键不在于企业的管理制度如何,而在于企业管理者是否具有维系企业可持续发展的大智慧。这种大智慧要求企业家拥有良好的品德、独到的管理、远大的志向、创新的勇气,没有这种大智慧,家族企业就很难保持基业常青。无论是产权改革还是建立先进的管理制度,都离不开企业家的参与。一个平庸的管理者即便提供给他最先进的管理制度也无法将企业发扬光大,这和其自身素质有关,而不关乎其他。3.构建独特的企业文化是实现家族企业可持续发展的灵魂企业文化是企业永续经营、充满活力的内在源泉。每一家成功的企业都有其特色的企业文化。中国家族企业在建设自己的企业文化方面应从以下方面入手:(1)企业管理者要具体分析本企业的性质、现状、行业特征来确定企业的使命、企业的精神、经营管理理念、用人理念和行为规范,并选择合适的物质文化载体给予传达。并树立企业文化需要长期培育的理念,从小处做起,从细节着手,逐步培养自己的文化。(2)以企业文化构建与员工职业生涯规划为依据和出发点,力争实现二者的完美结合,以此吸引人才、留住人才、开发人才和利用人才,使员工各方面素质得到提高。(3)寻求中国传统文化与家族企业文化的契合点,突出企业文化完美的个性特征。如诺基亚的“科技以人为本”突出了诺基亚对科技的执著追求及其人本主义思想。(4)抛弃传统家族伦理中非理性的如血缘、亲缘、姻缘、地缘及友缘观念,树立“以人为本、关心人、尊重人、善用人”的人本观念和业缘、事缘理念,设计出多层次参与管理、多样化激励措施、管理人员分享决策权、给员工提供学习深造机会等丰富的企业文化氛围,更好的调动员工的积极性、创造性,激发员工的潜能。(5)建立学习组织,激励和提高员工知识和文化素质,增强员工适应能力和接受新知识、新技术的能力,提高企业整体发展潜力。4.处理好权力传承问题是实现家族企业可持续发展的根本保证权力传承是一个复杂的过程,家族企业权力传承,包括所有权和经营权的传承两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言, 线索是清晰的, 一般是在家族内部进行所有权的转移,“子承父业”是一种最常见的方式,但也存在着后代能不能接班和愿不愿接班的问题。而经营权的传承则更加复杂,存在着让职业经理人继任和让家族成员继任的两难抉择。权力传承问题是对当前家族企业管理者最大的考验,家族企业权力交接的时候会引起企业较大的动荡,传承问题解决不好,直接影响到企业的存续和发展。(1)及早做好家族企业的继承计划,以避免因企业主突然疾病、意外死亡等对企业造成不可挽回的损失。(2)按照继承计划对接班人进行培养、甄选。我国的家族企业除让接班人接受良好的高等教育外,最好还要在家族企业外部锻炼他们的各项能力。(3)与家族企业中的其他成员包括非家族成员的高管达成共识,取得他们的信任和支持。(4)像高校、培训结构等社会力量也应充分认识到培养家族企业接班人的重要性。可以利用已有的师资、场所等对家族企业管理者和接班人进行系统培训,从而帮助家族企业在权力传承上能够实现平稳过渡。三、总结综上所述,影响家族企业可持续发展的关键因素可以概括为政治、文化、人、钱、传承。作为家族企业,在当前宽松的政治大环境下,对家族企业能否可持续发展起关键作用的还是人的因素。人的因素中居于核心地位的是企业的管理者,有了管理者的高瞻远瞩、大胸怀、大志向才能使家族企业的基业长青。正如彼得大帝之于俄国、俾斯麦之于德意志、山姆?沃尔顿之于沃尔玛、无不是有了伟大领袖才有了伟大的国家、伟大的企业,所以,中国家族企业发展的根本在于有远见卓识的企业家。我们的社会、我们的理论研究者所能做的应该是为这样的企业家提供可以生长的土壤,提供成熟长大的环境,提供给养肥料,催生出更多优秀民营企业家。只有如此,中国的经济才会更加繁荣,才能获得持久的发展动力。参考文献[1]彭晓辉.家族企业的现状与可持续发展对策.理论与现代化.2006[2]李科飞.家族式企业可持续发展道路浅析.财经界.2006[3]王欣.影响中国家族企业可持续发展的因素研究.硕士论文.2008
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（本文发表于号第九届创业与家族企业国际研讨会&杭州）
有一位记者朋友应邀参加了我们举办的家族企业传承研讨会，深受触动。会后他问我为什么会关注到“中国家族企业传承模式”这个研究课题，我是这样回答他的：未来10到15年，企业主年龄在55岁以上的中国家族企业将会有70%消失，你说可怕不可怕？
中国家族企业即将进入传承危机期，传承是否顺利，不仅关系企业自身的生存和发展，还关系到整个国民经济和中国的社会能否持续繁荣。这就是课题研究的理由。我们课题组是做应用研究的，所以就中国家族企业如何传承提六点建议。
一、家族企业传承必须尽早制定计划
西方发达国家的家族企业过百年的很多，过两百年的也不少，但能进入第二代的只有30％左右，而我们国内当代的家族企业最长的也就30多年的历程，如何提升传承成功率就成为我们传承课题组的关注点。
凡事预则立，不预则废。企业传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。国内家族企业研究领域的知名专家陈凌先生说过：提高家族企业传承的成功率肯定是有办法的，前提是早早地就做好准备工作。
中国家族企业传承研究的先行者茅理翔先生认为：家族企业将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制，甚至企业会关门大吉。
传承计划是企业为了实现控制权从一个管理团队向另一个管理团队转移的目标，而预先制定的包括企业传承内涵和诸多环节的实施方案。来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。
传承计划是传承成功的基石。茅理翔先生介绍过这样一个案例。浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口。儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。一年后回到公司，主抓出口两年后，父亲就叫儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。父亲很明智，从儿子进公司算起第六年，主动退居二线将职权交给儿子，公司的年销售额也从5000万元增加到3亿元。父亲现在大约有一半的时间到处旅游，让儿子全面挑起了担子。
这个案例具有典型意义，它符合传承计划的要件，父子才能在较短的时间内顺利完成传承交接。一般情况下，对中小企业来说，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要8-15年，前8-10年完成总经理交接，后5-7年完成董事长交接。这是一个受多种因素影响的、复杂的、多阶段演进的过程，因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。
如何培养和选择接班人，在交接班中如何组建新的高管团队？需要有一个长期、细致的规划。
对于管理权，创始人如何交？接班人如何接？所有权该如何在子女之间分配？这都需要详细的规划。
你可以同时授权给几位接班人，或者，在接班人准备好接掌管理权之前保留企业控制权；可以将子女们团结在一起，也可以将他们分开安排。不论你喜欢哪种方式，最好早点确定一种模式，尽早展开必要的沟通，做出规划。
据美国有关专家的研究，凡是顺利传承的企业都是在精心计划下有条不紊地进行的。很显然，家族企业短命与糟糕的传承密切相关。王安电脑就是一个活生生的例子：王安是华人世界的奇迹、美国企业界的传奇人物。王安不听取左膀右臂的劝告，1986年把总裁位置让给长子王列，一年之中公司亏损4.24亿美元，公司股票三年下跌90％。日，王安痛苦地做出决定，撤销王列的总裁职务。日，王安公司宣布破产。
传承计划是持续发展的保证。“我已经是近七十岁的人了，我有十个儿子、三个女儿。我过去总担着心事，怕这份家业败在孩子手上，”著名华人企业家刘鸿生曾经说过，“我还没有在中国看见过三代仍然兴旺的资本家。”家族企业如何富过三代，实现企业的可持续发展，这是一个发人深思的问题。
与传承计划配套的企业战略规划是传承过程中能够帮助企业维护长期持续运营和发展的一项重要活动。
家族企业对创始人的领导技巧、关系网络、知识诀窍等有很强的依赖，这种依赖深植于组织的特定发展背景下，缺乏计划的传承很可能导致这些资源丧失。
未来企业的发展对管理者知识的专业性和系统性提出了更高要求，必须尽早规划，加强对接班人各个方面能力的培养。
接班人成长为企业家需要一个长期的过程，他们必须具备掌控企业的能力，在实践中积累管理企业的经验，建立自己的权威。
大量的研究和案例说明，缺乏传承计划是绝大多数家族企业没有续存的重要原因。
二、家族企业传承必须关注四大命题
日发布的《中国家族企业发展报告》中，提到过家族企业传承三大命题，即传承给谁、传承什么、如何传承。我们在研究过程中，结合国内企业的现状，认为有一个命题必须单独提出来，即传承时机。所以，传承给谁、传承什么、如何传承、传承时机是我们提倡的家族企业传承四大命题。
命题一：传承给谁。
一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：子承父业、内部培养、外部搜寻。
（一）子承父业，即培养自己的子女接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就当下中国来说，子承父业也是家族企业传承的主流模式。浙江方太和万向、广东格兰仕、山东丛林都是典型，原因在于，这些家族企业是两代人共同在创业。客观的说，中国的家族企业主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未来子女接任总经理的家族企业能达到30%就很不错了，多数会像今天的广东美的，由股东掌管所有权、职业经理人承接管理权。我们认为，这在当下是传承的支流模式，10年后将逐步成为传承的主流模式。
（二）内部培养，即培养企业内部有能力、值得信赖的高管接班。柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》中指出：大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。国内的美的、新希望就是这样培养接班人的。
（三）外部搜寻，即从企业外部寻找职业总经理，又称“空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。起用“空降兵”，一则可以避免企业内部人才的匮乏，二则可以解决企业本身的局限性问题，三则可以平衡企业内部竞争的紧张关系，四则可以为企业带来新鲜空气，等等。
综上所述，三种传承方式都有自己的利弊，各个企业可以根据自己的实际情况进行选择。如IBM公司已经有完善的接班人计划，但如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，他们就会耗费巨大的人力、物力到外部寻找。1993年，IBM全球公选CEO，在100多位候选者中看中了郭士纳。
命题二：传承什么。
接班人要从家族企业主那里继承权力、产业、精神和关系四个方面的内容。
（一）传承所有权和管理权。接班人获得企业所有权是接班的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。管理权的传承过程，不只是职位上的交接，更是接班人树立自己权威的过程。从中国家族企业的现状看，“家族股份化，管理市场化”是一种大趋势。
中国家族企业主大多不愿意放权，在所有权问题上不肯迈出关键一步，往往陷入家产分配漩涡。随着岁月流逝，家族企业主面临子女接班，所有权再分配已不可避免。实际上，对于子女的所有权分配，最重要的事情就是选择谁来接班。在股权方面，根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而一刀切的股权均分方式不会给企业带来好处，我们赞同茅理翔先生的“接班人控股”的观点。
（二）传承产业。给接班人传承企业，没有对创始人的理解，没有对创始人所从事产业的理解，传承就是一句空话。
老一代创始人干的产业大部分是制造业，而且传统制造业居多。现在很多企业家忧虑二代不愿意干创始人从事的产业，又吃苦，人又多，管理困难；而很多二代愿意干一些“轻型”产业。《浙商》调查数据表明，浙江省百强企业中有接近60家进入房地产领域。所以，接班人有没有对创始人产业的认同对接班是否顺利影响很大。
（三）传承精神。接班过程中最重要然而也最难继承的是精神。精神是一种无形的资产，又有人称是一种特殊资产，是一种强大的力量。精神传承包括家族精神、创始人精神和企业文化三个方面。
对于一个家族来说，家族精神是一代一代传承下去的。每一个家族都会流传下来一些精神财富或者家族传统。李锦记家族宪法、洛克菲勒家族信条就是很好的范例，不仅对他们的家族延续和发展起到至关重要的作用，也对整个社会进步产生了巨大的推动。
社会各界应对家族精神的传承给予关注。让接班人接受这方面训练，理解家族传统、总结家族精神，并将其运用到企业实践中去。这样，家族企业的传承，才会有延续性，有生命力，“源远”才能“流长”。但目前普遍的情况是，无论是社会还是企业自身，都不重视对家族精神的挖掘、培养、固化和宣导。
创始人精神是创始人在创立、经营企业的过程中形成的独特的价值导向。这些价值导向影响着员工行为，引导着企业发展。比如，有人富有激情；有人脚踏实地；有人行事果断。这些个性都有两面性，无所谓好坏。接班人一定要真正理解并继承创始人精神的内核，秉承创始人性格中推进企业发展的因素，融入到自己的思维和行动中，才是实际意义上的传承。浙江露笑集团的鲁水对父亲创新精神的继承就是一个很好的例子。
接班人必须建设和丰富企业文化，使之成为引导企业发展的强大动力。企业文化必须要做到既有继承性，又有时代性和预见性，这样的组织文化才能保证家业长青。李锦记家族的后代，自读书开始就在接受并树立“思利及人”的理念。陈凌教授这样评价李锦记：“思利及人”使得李锦记成员更加关注整个家族企业的利益，而非个人的得失。“以人为本”的精神在这个以“思利及人”为理念的家族企业中体现得淋漓尽致，没有说教，更多的是行动。和普通企业的“三角形”层级模式不同，李锦记推行的是倒三角形管理理念。最高层是消费者，第二层是员工，第三层是管理者，第四层是董事，最下面才是股东。在李锦记，员工会说：“我和老板一起创业。”
（四）传承关系。但凡成功的一代创始人，有一个共同特征是拥有强大的社会关系网络和丰富的市场资源。这种关系传承也是企业传承的一个重要方面。这些关系包括与政府部门、与社会组织、与商业合作伙伴的关系。
在关系传承上，通常有如下做法：一是出席会议或宴请宾客时带上子女，特别是接班人；二是让接班人直接代表自己出席会议，发表讲话，锻炼他们的能力，帮助他们树立威信；三是有意减少自己与外部利益相关者（如供销商、工商税务、银行等）的接触，改让接班人代替自己出面，使双方在频繁的交往中增进了解和信任。当然在这个过程中，一代要把握好度。这样一来，久而久之，关系的传承便会水到渠成。也可以换个角度想，二代可以尝试用自己的方式与上述关系对接。在继承基础上扬弃。
命题三：如何传承。
家族企业传承是两代人的共同使命，或者摸着石头过河，或者顺其自然，让企业走到哪儿算到哪儿，都是不负责任的；必须有计划、有步骤、有动员、有检查、有规范的推进传承。通常两代人要完成以下活动：
（1）组织学习，统一认识，确定传承模式；
（2）构建传承事务小组，归口管理传承活动；
（3）制定传承计划，突出接班人及团队发展计划；
（4）确定基于传承的老人退出机制和新人进入机制；
（5）制定基于传承的战略规划；
（6）制定家族宪法，强化家族治理；
（7）制定企业基本法，强化企业依法治理；
（8）任命接班人为学习总监，组织中高层管理团队系统学习；
（9）举行总经理、董事长交接（登基）仪式。
命题四：传承时机。
是等到躺在床上动不了才交班，还是推行4567传承方针，即40岁想、50岁动、60岁撤、70岁退，是对企业主的极限挑战。
一般情况下，父母40岁时，孩子15岁左右。在孩子上高中前，如果父母已经有了让孩子接班的想法，就应该开始思考孩子的专业教育，是学经济、管理、会计、金融，还是学机械、电器、电子、电子商务、平面设计，等等。只要引导得好，很多孩子都可以在大学期间学两个专业，当然，围绕家族企业的产品开发先学一门技术，之后学企业管理或财会管理最好。准备接班的孩子，能读到硕士就可以了，我们不建议读博士，毕竟博士和总经理是两种不同的培养思路。我们在这里特别提醒一句，做父母的一定不要花费巨大的财力物力，把孩子培养成与本企业毫不相干的专业人才，等孩子离开学校的时候，又想违背孩子的意志，让其回家族企业接班。我们说的“40岁想”，就是要父母关注这一问题。
当父母50岁左右，孩子应该大学或者硕士研究生毕业了，由此拉开了接班的序幕。我们建议，子女离开学校门，尽量不在自家企业就业。让子女到有管理规范的公司打工、学习、锻炼，而且要有意识地为子女选择导师，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企业里工作，开始很难放下架子，更难以踏踏实实从基层做起，尤其是一上班就被受命于“总经理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企业主一般都比较强势，喜欢个人说了算，由于接班人没有工作经历，也不敢与父辈抗争，只能唯命是听。我们认为，接班人在家族外部工作二到三年为宜，从家族外部学习的工作经验可以帮助形成对自己的全面认识。有潜力的接班人到家族企业以外的公司工作三两年，一方面有助于得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验。李锦记对接班人培养有着严格的要求：家族成员必须先在外面工作3至5年。建议有条件的接班人或者到外资企业锻炼几年，或者去政府做几年***，或者大学毕业后当几年兵，做到有意识有目的有计划地锻炼自己。
企业主60岁以前，若无特殊情况，一定将总经理的位子交给接班人。接班人在企业外锻炼两三年，回到企业后，从基层做起，小步快跑，在各中层管理岗位历练两年，再到高层管理岗位历练两年，至多用5-7年的时间晋升到常务副总，准备接手总经理。60岁撤就是指企业主交出总经理、保留董事长的位子。
企业主70岁以前，按董事会议事规则的要求，做好董事长的工作，不插手总经理的日常工作。选择适当的时机，将董事长的位子让给接班人。
三、家族企业传承必须正视六大障碍
目前国内家族企业传承的障碍很多，广大家族企业主必须清醒地意识这个问题，我们认为，当下家族企业传承主要有六大障碍，必须高度正视。
一是企业主不愿让位。企业主有计划地让位放权是非常必要的，第一有益接班人树立权威；第二可以留出充足的考察时间，以便进行接班人调整；第三可以客观公正地对接班人选择，避免不可挽回的损失。不愿让位的企业主会有多种借口：有的说企业离开我不行，没有人能像我一样管好企业，他们的管理水平比我高才行，他们想改变企业的经营方式；有的说，我认识的很多人退休之后很快就死去了，我不喜欢养花种草，我没有地方去；还有的说，没有企业我毫无价值，企业是我的主要收入来源，我必须留下来看护我的收入。
我们认为，不愿让位就是不想放权，企业主不想放权的深层原因有三条：对未来没有安排好、对接班人不放心、对权利过度依恋。研究发现，很多企业主不放手企业，是因为他们不肯面对自己内心的隐私，内心的隐私阻碍着这些人将企业传承下去。成功传承的企业主往往需要一个公正的董事会、和睦的家族委员会和传承顾问的帮助。
二是继承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是家族企业财富传承的首选。但在目前，国内家族企业有不少老板的子女不乐意接班。甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在家族企业第二代中不断蔓延，尤其在民营经济发达的江浙等地，这种现象已经呈普遍趋势，苏州一位富三代不愿继承家产自断四指的极端行为就足以说明问题的严重性。在金钱观、价值观以及家业责任感方面，这代人未必和父辈相同。一项针对浙江商人的调查显示，37%的下一代希望自己创立一番事业，45%的子女认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受祖辈的事业。
三是继承人的经历、阅历不足。尽管经商基因可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。有一调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质；茅理翔先生也认为：从传承角度看，家族企业能接班的优秀二代比例不到20%。基于此，未来不少年间，如何破解“富不过三代”的宿命，将是中国家族企业需共同面对的一项难题。
四是年老旧部不合作。作为老一代家族企业的高管，多数与企业主保持着紧密的合作关系，他们有的是企业主初创时的合作伙伴、创业元老，有的是企业主亲朋好友，共同特点是伴随企业发展而逐渐成长起来。不管企业是顺境是逆境，他们都紧跟企业主一起打拼，对企业的发展壮大有重大贡献。
但是在“职务决定利益”的情况下，高管即使明知自身能力不足或面临退休，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，甚至拉帮结派，极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制一切接班人选，往往不是因为高管对接班人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。
因此，在传承过程中，如何对待老一代高管，意义非凡。因为两代企业主的思维和行为模式的许多差异，会对老臣产生各自不同的影响，老臣对接班人或支持、或反对、或中立，都很正常。为了保证传承后企业高管团队的精干、高效和富有活力，制定良好的高管传承退出机制对企业的平稳传承极为重要。
伴随企业主让渡管理权与所有权，老一代高管的退出在所难免。但是，如果没有合适的“退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发老臣“内讧”。
弄懂家族企业传承的规律，就应该知道，只要是企业主决定让渡领导权，就一定会面对一触即发的企业内讧，退出机制就是一种未雨绸缪的制度保证。这样的制度性安排，使企业高管在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置，从根本上避免高管影响企业传承。
五是家族成员之间不和睦。家族企业一旦启动传承，就会影响所有家族成员及亲戚们的权力与利益。最常见的几种表现是：由于要实行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成员及亲戚受到影响，为权力和利益吵闹不停；由于实行接班人控股，几位水火不相容的子女把公司搅得鸡犬不宁；由于把企业所有权传给了不参与经营的子女，他们就很想知道：公司为什么不肯支付更高的红利，甚至质疑企业的基本决策；由于父母喜欢均分企业财产，平分股权通常会在孩子们中间引发极大的不愉快和冲突，几乎总是把企业变成孩子们的战场；由于不参与经营的子女对企业分配不满，执意要出售股权，公司回购股权过程中的企业价值评估也会带来不满和异议；…&…。
由于家族财富分割等问题往往会直接导致家族破裂又无法调和，中国多数企业主就不愿意讨论家族及企业财产的分配问题，直至要离开人世才不得不用遗书代替财产分赠计划，往往引发子女们的冲突甚至仇恨。经常会发生这样的事：埋葬了父亲之后，一家人来到律师的办公室，听候宣读遗嘱。随着遗嘱的披露，有人禁不住破口大骂：“这个老东西怎么能这样对待我呢？”显然，对遗嘱不满。东北有个孙氏集团就非常典型，父母遗书定产，导致兄妹争权、兄弟争利，家族破裂，无法调和，直至对簿公堂。所以，企业主在去世之前，就应该充分地讨论和解决这些分歧，否则，怨恨和冲突必定会伴随着过世而升级。
六是传承计划缺失。与传承研究机构和专家反复强调传承计划的重要性形成强烈反差的是，在现实的传承过程中，传承计划往往被国内大多数企业所忽视。近几年，茅理翔、郑敬普、程良越等传承顾问辅导一些企业做过传承计划;《中国家族企业发展报告》（）指出，在他们调查的企业中仅有6.7%的家族企业有传承计划。事实上，到目前为止，国内没有多少企业有一个较完整的传承计划，更缺少公开正式的传承目标和传承宣言。
“顺其自然”的交接方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但却会给传承过程带来很多麻烦，理由有三：一是企业主有极高的威信，将仍然在很多时候被动地接受请示，并习惯性地作决策和管理，这必然会淡化接班人的作用，不利于接班人成长和建立权威；二是没有明确传承计划，接班人不可能接受有计划、有目的系统训练，从而延缓接班进程；三是由于没有明确的传承计划，家族成员习惯向企业主直接请示问题、寻求指示，习惯按过去的方式工作。基于以上挑战和任务，企业主有必要建立正式的传承计划，认真组织、督导并带头落实。
四、家族企业传承必须解决10大问题
我们认为，家族企业传承存在10大问题，包括代际冲突、传承计划、接班人培养和选拔、接班人团队建设、接班人导师、接班人控股（家业分赠）、元老退出、家族治理、公司治理和企业战略规划。这10大问题是任何一家中国家族企业都绕不过去的生死坎，必须逐一认真解决。
家族企业的传承过程应分为四个阶段，我们所说的10大问题就在其中。
第一阶段是指传承启动前的准备阶段，必须解决两个问题，一是通过组织家族学习，统一思想认识、解决两代人的思维和行为冲突问题，二是动员家族、动员企业，组织传承事务小组，制定传承计划。
第二阶段是两代人交接管理权前的准备阶段，必须解决五个问题：一是选择和培养企业接班人，二是为接班人选择和培养助手即接班人团队建设，三是选择和使用接班人导师，四是确保接班人控股，五是制定创业元老的退出机制。
第三阶段是两代人交接管理权后的督导阶段，即在交接前做好交接后的防范工作，必须解决三个问题：一是制定基于传承的企业战略规划，二是设计家族宪法、完善家族治理，三是设计企业基本法、完善公司治理。
第四阶段是两代人逐步交接所有权阶段，即坐在董事长位置上的老一代企业主，按照战略规划、公司治理和家族治理的设计要求对站在总经理位置上的接班人实施指导、监督，若干年后，若无问题，即将董事长的位置让给接班人。
这里我们再具体说一下第三阶段的督导是怎么回事。企业主换代本身就意味着风险，不排除一些接班人无法胜任把企业拖垮的可能性，南方有一家食品企业，就是因为公司无监控、子女盲目投资而失败。
家族企业的传承应该分两步走，第一步先交接管理权，第二步再交接所有权。也就是说，接班人先接总经理的班，如何预防接班后的决策失误？按我们的意见，企业主交班前，要组织人员完善企业战略规划、完善家族治理和公司治理。
通过战略规划制约总经理偏离企业发展方向，不能让他想干什么就干什么。通过公司治理，界定总经理、董事会及股东会的权限，以制度规范制衡总经理滥用权力。通过家族治理，保证家族和睦，促进家族成员与企业的沟通，家族可以通过家族信任和承诺，有效地督导总经理合理用权。
第三阶段必须在交接管理权前完成这三个问题的文字资料，若由接班人牵头来完成这三项工作，经反复讨论达成共识，意义就更大了。总经理接班后，董事会应有专门机构和专人负责制定督导计划，并按计划要求实施监督、检查。
五、家族企业传承必须要有好的外部顾问
我们曾经在很多场所都公开宣传，家族企业的传承一定要聘请传承顾问，为什么？道理很简单。第一，传承是两代人的共同使命，而代沟的客观存在，使没有共同创业的两代人很难沟通，如果没有顾问参加，连传承计划都难制定；第二，接班人的培养过程很长，每经历一段工作，都需要一个导师，那么，整个培养过程就需要一个总设计师或称总导师，这个人由传承顾问担当最好；第三，一般家族聚会很难，必须有一个外来人引导、协调，传承顾问是最合适的人选了，从长远看，还可以协助制定家族成员议事规则，以保证家族长久和睦兴旺。
企业主往往都比较霸道，听不得不同意见，喜欢凭着自己的印象和个人的好恶标准，给子女分配资产、安排职务；按中国传统文化的习惯，父母都不想偏着哪一个子女，在分割企业财产时也搞“诸子均分”。更有甚者，企业主自以为是，认为财产计划是家事，自己满意就可以了，甚至一次性确定了财产计划，就马放南山，有什么变化都不修改。如此等等，父母幻想子女能实施共识管理，结果使公司运行陷入僵局。
企业主自己对制定财产计划不熟悉，又舍不得花费，结果还做错了，引出一大堆不必要的麻烦。设计财产分赠计划，没有什么能够代替一流的传承顾问建议的价值。当你舍不得花钱还做错的时候，你就会明白传承顾问建议的利益和延误时机的代价。
管理咨询是做事，传承顾问首先是做人，请传承顾问，既要解决企业的问题，又要解决家族的问题，顾问的人品比什么都重要。
六、家族企业传承应该得到全社会重视
改革开放30年，中国家族企业创造了中国经济和社会繁荣，未来中国要全面实现小康社会，要成为世界强国，还需要家族企业发挥更加巨大的作用。这是一个不可逆转的时代潮流。所以，家族企业的传承不仅仅是企业自身的事，更是民族昌盛、中华复兴的大事。
近两年，在国内公开报道的有这样两组数据。一组来自欧美的研究表明，家族企业第一代能顺利传给第二代的只有30％，能传到第三代的约10～12％，能传到第四代的就更少了，仅为3%；另一组来自国内家族企业的研究表明，目前中国家族企业主年龄在55岁左右的有300万人，如果按65～70岁交班退休，当下中国已经有近300万家族企业迎来交班倒计时；将这两组数据放在一起思考，这意味着在未来的10～15年，进入交班进行时的中国家族企业将会有200多万家被淘汰。多么可怕！所以说，传承问题将成为中国家族企业可持续发展的一大危机，必须引起全社会的高度关注！
茅理翔先生曾经对中国家族企业的二代做过分析，他认为家企二代整体素质还是比较好的，从小就在企业家家庭长大，也感染了一些创业的基因，但从传承角度看，家企二代成长现状不容乐观。他认为有强烈的使命感、责任感的优秀二代，有的已经接班，有的不仅已经接班，还创造了很好的业绩，但这部分人的比例不到20%。
茅理翔先生还认为，把二代培养成优秀的社会主义事业接班人是摆在我们***人面前的一个重大社会课题。所以我们要对这个群体高度重视。他在《关于每年开展万名民企二代培育工程的建议书》（）中指出：把二代培育成新一代民营企业家，是第一代企业家的心愿、社会的期望，也是我们***人义不容辞的一项责任。”
我们支持茅理翔先生的建议，以实际行动参与民企二代培育工程。根据这几年研究的经历和体会，深感中国家族企业若要顺利传承，应该而且必须得到全社会、尤其是党政高层的支持，所以，我们认为：
1、从国家繁荣、民族昌盛、中华复兴的角度思考问题，党和政府的重视非常关键，浙江省领导、江苏省委组织部都曾经有过意见和行动，但远远不够。党委组织部，应该从中央到地方都有专门部门归口管理，加强舆论导向和宣传，提供政策性支持。
2、发挥全国工商联及相关社会组织的作用，扎扎实实地组织传承应用研究，在各地都树立传承标杆，以标杆的榜样作用，带动当地家族企业有计划、有步骤的稳步推进传承。
3、各级党校、大学商学院、管理咨询培训机构有条件的都要参与其中，着重培养一批适用的传承顾问，同时为管理市场化的企业培养适合的职业总经理。
4、各地企业家俱乐部已经初成气候，作为企业家自己的组织，把传承作为重要课题进行学习、讨论、研究，以“私人董事会”的形式推动传承企业与企业之间互助，会有非凡的意义。
5、鉴于当下国内广大家族企业对传承的认识尚处于初级阶段，对企业传承的宣传特别重要。我们认为有三个渠道：一是通过各地中小企业服务中心、工商联，或者地方党校、培训机构、企业家俱乐部，举办2-3个小时的公开课，让企业家们了解传承成功的充分条件和必要条件;二是通过各大学举办的总裁班或者EMBA班，准备1-2天的课程，进入班级课程体系；二是在各大学、各地培训机构、各企业家俱乐部举办传承专业论坛。
6、企业主要高度关注传承顾问的作用。传承顾问首先要帮助准备传承的企业做一个切实可行的传承计划，并能指导计划实施进程。俗话讲，清官难断家务事，如果不能帮助家族企业“处理家务事”的顾问，建议不要上岗。
鉴于中国家族企业的发展历史极为短暂，家族企业传承研究尚处于起步阶段，大多数家族企业的传承是在“摸着石头过河”，没有可以普遍认同和仿效的经验和规律；由于中西文化差异，也不能直接照搬照用西方的研究成果和实践经验，因此，中国家族企业传承的应用研究和教育成为迫在眉睫的重要课题。
为此，我们课题组愿意向社会公开提供我们的研究成果，也希望与国内外的家族企业传承专家及企业家合作，给中国家族企业传承提供解决方案，帮助广大企业主预防和解决传承过程中遇到的问题，因为，提高中国家族企业传承成功率是我们课题的组历史使命。
参考书：
茅理翔家业长青浙江人民出版社2008-1
郑敬普家业长青广州经济出版社2011-10
范博宏关键世代东方出版社2012-5
杨婕接班人计划中国纺织出版社2005-1
王连娟家族企业传承潜规则中国人民大学出版社2006-7
王连娟家族企业接班人选择中国社会科学出版社2010-10
陈凌等中国家族企业健康指数报告浙江大学出版社2012-10
李惠森思利及人的力量中国青年出版社2007-9
刘学方家族企业继承计划模式研究中国经济出版社2009-3
顾颖等家族企业继承人问题研究中国社会科学出版社2007-11
柯林斯（美）从优秀到卓越俞利军译中信出版社2009-11
菲斯切特（美）把公司交给儿子&杨会军译长春出版社2009-1
中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组
中国家族企业发展报告中信出版社2011-12
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主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格·云顿/乔·弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯·库珀/ 查宁·塔图姆/ 乔纳·希尔
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