如何更好地提升管理层的管理能力？ : 经理人分享
如何更好地提升管理层的管理能力？
彼得?德鲁克把管理者定义为“凭借其职位和知识，对该组织的整体绩效和经营能力产生影响的人”。管理层由众多管理者构成，是企业的中流砥柱。要实现为企业的整体绩效和经营能力产生影响这一目标，管理层需要最大化地发挥他们的职能，即管理。何谓管理？斯蒂芬?罗宾斯说：“管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。”但在现实中，我们常常能看到一些管理者并不能通过管理把工作完成地既有效率又有效果，这是因为其管理能力的不足。所谓管理能力，从宏观视角看，可以分为职业意识、管理技能和管理经验三个方面。提升管理能力，就要从这三个方面着手。一、职业意识的提升管理者的职业意识包括诸多方面，例如整体意识、人本意识、制度意识、市场意识等。只有不断地强化和提升这些职业意识，才有利于管理者管理能力的提升。那么，要如何强化和提升管理者的职业意识呢？对于企业来说，除了可以在日常管理中进行不断思想教育产生内部转化外，更重要的是应建立有效的任职资格评价体系来进行外部约束。例如，某管理岗位要求领导者必须具备良好的成本管理意识，为提高相关领导的这种意识，可将成本管理意识纳入到任职资格评价中，如果后备人才不具备此种意识，则不能提拔为管理者。具体来说，可以将成本管理意识分为五个等级，由高到低依次是：1.能从整体角度进行思考，从公司利益最大化的角度出发，进行投入与产出分析，并提出合理化方案；2.积极创新，追求资源的最大化利用以降低成本；3.自身有良好的节约习惯，杜绝浪费，并劝阻他人的浪费行为；4.合理估算成本，将费用控制再预算内；5.没有成本节约意识，不珍惜公司资源。分好等级后，可以再任职资格评价中指出成本管理意识要达到哪一级才能胜任相应的管理岗位。如果候选人还未达到要求的水平，他就会有意识地培养自己这方面的素质。这种系统的考核方式，会激发员工在工作中更加注重提高相关管理岗位应具备的意识。由此可见，任职资格评价体系的建立是系统提高管理层职业意识的有效方法之一，企业应该明确各个管理岗位的核心意识，激励员工不断提升各方面意识。二、管理技能的提升与职业意识相对应的是管理者应具备哪些管理技能来落实其职业意识。管理技能主要包括以下几个方面：1.计划管理技能：即根据组织发展情况制定出科学合理的计划并能贯彻执行；2.组织协调技能：包括协调组织成员，合理分配任务，化解矛盾冲突，促进团队合作；3.指导培训技能：能够因材施教，针对不同特点的员工给予他所需要的指导，为组织培训储备干部；4.有效沟通技能：能够清楚地交流信息，表达情感，获得理解和支持；5.控制监督技能：关注组织成员的业绩，能够控制团队整体的发展方向，出现问题能够及时解决。不同的管理层，需要具备不同的核心管理技能。例如，有的岗位以有效沟通为核心技能，而有的岗位可能以组织管理为核心技能。此时，企业应该明确各岗位所需的核心技能，通过对管理者进行有针对性的培训，提高相应的管理技能。当然，管理本就是一项综合的、复杂的活动，所需的管理技能彼此间也不是完全割裂开来的，它们互相联系、协同作用，因此，不能单一发展某一项管理技能而忽视其它。一般来说，需要管理者在有一个基本的、全面的掌握的基础上，再着重提升所在岗位的核心管理技能。例如，如果管理者具备良好的计划管理技能，能够根据组织发展需要制定出良好的计划安排，并付诸行动，但是却不具备控制监督技能，那就可能在遇到困难或风险的时候无法及时地发现并采取有效措施应对。这样一来，导致的结果就是不但计划无法再实施下去，还可能给企业造成一些本可规避的经济损失。但如果管理者能够同时运用好这两种技能，那么就既可以在平顺的时候保证计划的贯彻执行，又可以在出现问题的时候及时发现、及时补救，从而保证组织的良好运作。三、管理经验的提升管理活动具备很强的实践性和应用性，因此，除了提升职业意识和管理技能外，实践经验的积累也是非常重要的。如果缺乏管理经验，那么职业意识和管理技能就很可能沦为“纸上谈兵”。在现实生活中，有的企业对管理层的培训很多，但培训效果却并不理想，这很可能就是缺乏实战造成的。为了能够给管理者提供更多的实战机会，上级为下级管理层安排任务时应给予更多的授权。合理授权不仅能够让管理者积累更多的管理经验，还能让上层领导者把精力集中在对企业发展更为关键的事物上，从而更加有利于企业的高效运作和长足发展。美国贝尔公司前总裁查理?波西曾这样说道：“在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。”企业除了为管理者提供相关培训外，应该在日常管理中为下级管理者营造更多的授权环境，通过给予下级管理者更多实践机会，不断在实践中承担责任来更好的锻炼下级管理层，从而丰富管理者的管理经验。总之，提高管理层能力的方法与手段多种多样企业可以根据不同岗位、不同任务情况明确各个岗位或任务要强化的核心职业意识，采用任职资格评价的方法，系统性地提升管理者的职业意识；而对于管理技能与管理经验的提升，则可以通过有针对性的技能培训与更多授权机会来提供，不断在实践过程中积累与提升。
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如何管理好上级
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理由一、管理者与被管理者并不等同于上级管理下级
　　人们一谈管理就说，管理就等于上级管理下级。这是一种思维定势，因为上级管下级只是管理的一种，可以称为正向管理，而下级也可以通过有效沟通和积极影响来管理上级，这叫逆向管理。
　　理由二、当好一个管理者必须先当好一个被管理者
　　这是美国西点军校的理念。作为一个培养军官的学校，强调这一点，正是由于考虑到，要当好被管理者，是当好管理者的前提。
　　理由三、重视君道而不重视臣道，这是当今管理学的一大误区
　　西方管理学的流派和著作很多，但基本上都将管理学等同于上级管理下级。但是中华传统管理学有一优秀传统：君道与臣道并重。君道著作以唐朝的《贞观政要》为代表，臣道著作以宋代的《宋大臣名录》为代表。臣道的核心就是如何当好一个中层干部，其中一个重要内容，就是如何与上级相处好。启迪人生,传播智慧
　　当今管理学应该吸收这一优秀传统，尤其应该吸收其中下级如何与上级相处好的智慧。
逆向管理智慧之一、提出逆向管理法的三大理由
逆向管理智慧之二、下级更要当有效沟通和积极影响的主人
逆向管理智慧之三、逆向沟通会造成"三赢"局面
逆向管理智慧之四、把上级当成傻子，你可能就成了大傻子
逆向管理智慧之五、委屈也可变为好感的资本
逆向管理智慧之六、巧妙重获上级的信任
逆向管理智慧之二、下级更要当有效沟通和积极影响的主人
&&&&在上下级关系中有个误区：很多人总是期望上级应该主动与自己沟通。但是你有没有想过：上下级关系具有不对等性，你把自己的命运丢给上级，你为什么不把命运交给自己呢？要把命运紧紧抓在自己手里，就更应该很好当有效沟通的主人：
&&&&要当有效上下级沟通的主人，必须冲破三大心理误区：
&&&（一）害怕上级，不敢跟上级沟通，甚至认为主动与上级沟通就是巴结领导
&&&（二）觉得我跟上级对着干，我就了不起，能够赢得众人的叫好。这其实是拿自己的命运做赌注，非常不合算
&&&（三）认为下属的职责就是默默干好自己的事，上级总会发现和重视的。其实这有可能只是你的一厢情愿。如果你不主动沟通，可能会失去上级认识和重视你的机会
逆向管理智慧之三、逆向沟通会造成"三赢"局面
&&&&一个善于逆向沟通的下级，首先能够给自己造成有利局面：
&&&&&&&（一）消除上级对你的误解，以免导致自己给他人带来不必要的麻烦
&&&&&&&（二）让你的能力和努力更能得到上级的高度肯定
&&&&&&&（三）第三让你有更高的发展速度和更大的发展空间，事半功倍
&&&更值得重视的是：与上级有效沟通不等同于个人的价值，更对上级和整个单位造成如下积极影响：
&&&&&&&（一）增加对上级的理解，使上级能够更愉快和更顺利的开展工作
&&&&&&&（二）使团队更协调，管理更通畅，效率更高
&&&&&&&（三）由于上级与下级的员工们都更身心愉快的工作，这个单位一定是更具有创造性与吸引力。
&&&这一来，就会造成上级和单位、领导、下级"三赢"的局面
　　　　&&逆向管理智慧之四、把上级当成傻子，你可能就成了大傻子
&&&&现在有很多人跳槽，其中一个原因是认为上级的水平不够高，甚至太傻。他们感到自己没有或者不会有发展前景，于是走人。还有一种人，也因此与上级对着干，而给自己带来很大不必要的麻烦与阻力。
&&&&不错，的确会有一些"傻"上级值得自己鄙弃，但最好先想想下列5点，否则，你有可能就成了大傻子。
&&&&第一.他未必是真傻，说不定他比你高明得多了
&&&&遵义会议奠定了***的地位，***带领大家四渡赤水。对很多战略决策，一些指挥官难以理解，到后来有的将军甚至提出***不行，要把他撤掉。事实证明：四渡赤水是军事史上的神来之笔。***当时看起来是傻，但表面的傻背后，恰恰是极大的高明。
&&&&第二.也许上级是有意识流露一点傻，考验一下你对于企业或者他的忠诚度
&&&&第三.上级就是流露一点傻，他也是要检验一下你的水平
&&&&第四.也许他真的有一些傻，但他的傻恰好就是你的机会。上级用下级，难道在某种程度上不是希望你弥补他的不足吗
&&&&第五.即使他真是一个傻瓜，你把它直接指出来，有可能造成他对你的最大敌意。假如你下定决心离开还可，如果你还要在这个单位干下去，这样做可能很不明智。不指出并不意味着对他傻的认可，不妨巧妙地让上级意识到自己的缺陷，又善意地帮助上级成长，这可能会为你造就更好的发展空间。
逆向管理智慧之五、委屈也可变为好感的资本
&&&&有的下级明明为公司、为上级着想，但换来的却是无情的冷漠和责骂。那么作为下级，我们该怎么做？且看下例：
&&&&有一个女员工迟到了，迟到是因为她上司有病，在上班的路上她发现一种可以治上级病的药，很高兴，就替上级把那个药买了，所以耽搁了时间。但没想到：上级是见她进来，二话不说就骂了一通。她当然委屈了，但是她怎么做呢？她毫不犹豫的道歉："对不起，我的确是不应该的，给你添麻烦了。"到下班的时候，她到办公室跟老总说明她迟到的原因，并把药给了上级，解释说是我看你生了病，我给你买药去了，所以那天有点失误。
&&&&你们想想上级什么感觉，除了谅解她之外，是不是有一种内疚的心理，有了这种内疚的心理，甚至还有可能有某种补偿心理？假如一有委屈就怨恨领导，还会有这样的效果吗？
　　　逆向管理智慧之六、巧妙重获上级的信任
&&&&这是一种谁都不愿意看到的情景：本来上级对你很器重和信任的，但是由于某种原因，突然对你排斥和冷落了？这时候该怎么办呢？一种应有的态度是：通过某种比较巧妙的方式，激发起上级对你的好感和思念，因而重新获得上级的信任。
&&&&宋代有一个大臣，本来很受皇帝的器重。后来，他失宠了，皇帝将他流放到外地。他是怎么解决这一问题的呢？
&&&&一天，失宠的大臣刚好遇到一个使臣到他那里，他便写一封家书，托一个使臣带到自己家里去，但是他要求他带到自己家所在的州，由该州的长官转交给自己的家里。
&&&&这一招十分厉害。他是一个罪臣，州长官怎么真正敢把他的信送到他家里去？结果那一封家书到谁手上了？到皇帝手上了。皇帝打开信一看，里面全是叮嘱家里要对皇帝忠心，说尽管自己现在流放外地，你们千万不能对皇帝有任何的怨言，要多念皇帝的恩情。
&&&&结局如何？他又获得皇帝的重视了。
第一层功力是要管理好下属。你首先要让下属们认同你，能跟着“老大”走；
第二层功力是要管理好上级。你要能很好地和你的老板沟通，当你的下属工作出色的时候，你要让你的老板知道并为下属争取资源等；你应该很自然地为你的上级着想，思考他想做什么，什么是他的成功标准，你能帮他做什么等。比如说我们都为比尔?盖茨打工，如果比尔?盖茨今天想让微软往互联网领域发展，我们就应该多思考这方面的问题。
第三层功力是要管理好你的同事。很多人做不好这一点。这是最难的一层，因为你的同事和你有竞争关系。但如果你总想着如何能够帮助你的同事，大家的关系就会融洽许多而不是“你死我活”。你需要有长远的眼光来看待和同事们之间的合作与竞争关系。
第四层功力是管理好中层管理人员。当你管理的部门越来越大时，部门里自然就会出现一批中层管理人员，他们是主要做事情的，但同时也可能觉得上层管理者不懂具体的事情，有些人会觉得他们能把你的工作做得更好。如果你不处理好中层管理人员，你的部门就很有可能出问题。笔者：你能具体解释一下如何管理好上级吗？
如何管理自己，如何管理上级【一】
如何做一个好的领导，是一个经常被人关注的问题。但是我们知道，在一个高效率的组织中，上司与下属总是一个相辅相成、紧密合作、有效协调的统一体。任何人的权力都是有其极限的，你的地位再高，有的时候还是要向另一个更高的权威负责。没有上司的支持，你就很难获得成功。&
当然，这不是要教大家如何阿谀奉承去讨上司喜欢，而是以职业化的思维解读下属的角色，让大家恰当把握好自己的角色，帮助上司取得成功，在成就上司的过程中，更好地成就自我。
第一讲&找准位置：认清角色是关键（上）
作为下属首先要找准自己的位置、认清自己的角色，对所有职场人士来说这都是一堂必修课。我们常讲人际关系，但在实际生活中，真正的人际关系并不存在，存在的是一种伦理的关系，也就是中国几千年来都讲究的君君臣臣、父父子子的关系。在职场中，很多人把握不准自己的角色，特别是做下属的，事情做得多了，上司说“你什么意思”；什么都不做，下属又说“你真没意思”，所以没办法只能“意思意思”。那么，究竟该做多少、该说多少，这就要把握好自己的角色。
管理人员的角色
作为企业中的一名管理人员，首先要把握好自己的角色。如果角色把握不好，就会经常犯一些错误，甚至是让上司感到了威胁。这些角色扮演上的错误就会让下属与上司之间产生矛盾。
（一）管理人员的角色功能
管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是了解角色的功能。
1.承上----领导与员工沟通的桥梁
?&承担单位职责
?&达成组织目标
?&执行上司的指示
2.启下----员工联系领导的纽带
?&做好组织的管理
?&带领团队达成任务
?&使各项资源得以充分有效的发挥
（二）管理人员的层次划分
?&地位：金领，总经理
?&作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才
?&地位：白领，部门经理
?&作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家
?&地位：灰领，班组长
?&作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才
?&地位：蓝领，员工
?&作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。
（三）管理人员的素质要求
?&专业能力
?&解决问题的能力
?&组织能力
?&交流交际的能力
?&倾听的能力
?&幽默的能力
?&激励的能力
?&指导员工的能力
?&培养员工的能力
?&自我约束的能力
?&概念化能力
（四）管理人员的产生方法
在企业里，管理人员一般通过三种途径来产生：
1.行政任命
行政任命的方式带有强制性，这是目前企业里最常见、最普遍的方法。
2.工厂招聘
工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。
3.员工推举
员工推举的班组长，力度很弱。
（五）管理人员的四种角色
管理人员在扮演下属这个角色的时候，可以对上司发表个人意见。
对于上司而言，首先是一个服从者。
对于服从和执行而言，上司和下属之间是比较浓厚的上下级关系。
受训是导师培训学员的意思。原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。
协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。
可见，下属和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。
?&在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，不能有个人意见，只能是职务意见。在下属面前所说的每一句话，必须都是本人的职务意见。中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。
?&获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步地，是授权者、培育者和激励者。他的角色越来越像老师、越来越像伙伴。
对同事来说，中层管理人员之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是服务的关系，是支持和配合的关系。
对外部来说，中层管理人员是挂名首脑和谈判者。
【自检1-1】
中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。
内部服务者&B
公司代言人&D
内部服务者&B
公司代言人&D
内部服务者&B
公司代言人&D
下属的产生
下属产生的原因是上司忙不过来了，需要找一个帮手。下属产生的本质是上司希望找一个替身。
（一）上司工作忙不过来了，需要找个帮手
例如，街上一个炸油条的个体户，老婆买面、老公去炸油条，老公去卖油条、老婆又收钱。老公和老婆之间并不存在上下级关系。但是随着生意越做越大，忙不过来时就需要请一个帮手，这样下属就产生了。
因此，企业中下属产生的直接原因是，上面那个人忙不过来了，需要找一个帮手。
（二）企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身
上司忙不过来时，就需要请一个或两个帮手，这样下属就产生了。作为上司，总希望下属像自己一样，把工作用心做好，把客户接待好。因此可以说，所有的下属都是经营者的替身。所有下属都是代替经营者去做事的，这也是下属产生的原因。很多做下属的没明白这一点，总是抱怨“上司不如他”、“老板没能力”，实际上这是下属的角色错位了。如果上司什么都会做，还用下属干嘛？一个下属不能埋怨上司没有能力，上司可能没有其他的能力，但至少说他有一种能力，就是用人的能力。
下属角色的五个常见误区（一）
误区一：“民意代表”
企业中的经理人，往往都是上司任命的、组织任命的，因此需要为上司服务、为组织服务。但这个简单的道理很多人并不明白，所以常犯的错误就是去做“民意代表”，总想着代表下属与组织和上司去谈条件。
1.你代表不了下属的利益
之所以让你做这个经理，做这个主管，是因为你代表的是上司的利益、组织的利益。做下属的一定要学会自我保护，要学会成就上司，在成就上司的过程中去成就自我，而不是动不动就和上司拍桌子。
2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表”
3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益
在中国历史上有一个人叫魏征，他经常给皇帝提意见。有一次他去晋见唐太宗时，唐太宗正在玩鸟，唐太宗看到魏征进来就把鸟藏进了衣服里。魏征已经看见了唐太宗的举动，就故意慢腾腾地汇报工作。等魏征汇报结束出去后，唐太宗发现鸟已经被闷死了。
还有一次，唐太宗要嫁他的小女儿，因为他比较喜欢这个小女儿，所以要大操大办。魏征就站出来了，说：那不行，我们国家有规定，这个公主怎么能破例？后来唐太宗气得一甩袖子上后宫了，到了后宫就说：这个乡巴佬，逮住机会一定要把他杀掉，我要嫁我的小女儿，要大操大办，他竟然说这也不行，那也不行，又按什么制度、条款来。皇后娘娘听到这话，马上换上了朝服，跪到唐太宗的面前说：做君主的你开明，做臣子的才敢这样直言啊。唐太宗这才转怒为喜。
如果皇后娘娘说：那个乡巴佬魏征，早就该杀了。那魏征显然死定了。
策划：蒋江敏
嘉宾：吴能全：中大教授经理研究会会长&&&&
&田炳信：广东省信托房产开发公司总经理&&&&&
&乐载兵：中大管理咨询运营总监&&&&&
梁沈：香港李锦记集团广东南方李锦记行政及人才资源部总监&&&&&
&涂台良：新科电子人力资源与发展总监&&
主持：吴能全蒋江敏&&
左图：吴能全－－要用70%的时间完成上司所需要完成的事情！&&
中大管理学院教授、企业制度与人力资源管理方向博士生导师，企业管理研究所所长。对外资、国有、民营企业的制度管理及用人之道作过深入研究。&&
右图：田炳信－－A.老板永远是对的！B.老板错了，请参照第一条！&&
广东省政府发展研究中心特约研究员、中大岭南学院兼职教授、暨大文学院客座教授。曾是新华社资深记者，并出任过某超大型国企的行政主管。&
左图：乐载兵－－要让自己成功，请先帮助你的上司成功！&&
曾担任李锦记食品有限公司、百事-亚洲饮料有限公司等企业集团的行政及人力资源高级经理职务，对企业行政事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。&&
右图：梁沈－－如何管理上级，一靠制度，二靠文化！
有超过15年人力资源管理实践经验，曾在某民营企业任副总经理，在跨国企业任培训经理、人力资源经理、行政人力资源总监等职位。在人力资源界享有盛誉。&&
左图：涂台良－－与上层的关系，就要像是打乒乓球般的互动！&&
中大企业管理研究所特约教授。担任跨国大型企业人力资源总监10余年，是资深人力资源及行政管理专家，曾受邀为清华大学工商管理研究班人力资源管理培训讲师。
主持人语：要成功先帮上级成功！&&
&本期“新快报?中大管理沙龙”的举行时间早在过年前就已定好了。不过说实在话，当初对能有多少人前来参加，在沙龙举行之前我们都没有太大的把握，因为最近发生的“非典型肺炎事件”把广州市闹得人心惶惶。但最终有近500人出席了以“如何管理上级”为主题的这次沙龙盛会，把中大小礼堂挤得满满的，有不少人朋友甚至是自始至终站着听完了全程，这大大超出了我们的预料。&&
为什么有这么多的听众朋友能“义无反顾”地前来聆听嘉宾的精彩演讲？因为“管理好上级”对每一个人来说都是极重要的事情。大家都很清楚，在许多企业里上级决定着下属的薪水、晋升、绩效评定，因此与上级搞好关系是每一个经理人、每一个当部下的人都非常希望的。但我们发现有不少经理人能管理好自己的下属、管理好自己的客户，但却没想过应如何管理自己的上级，在这个问题上他们往往是被动地等待上级来找自己的。&&
事实上，我们大多数人的上级还不止一个。为做这次沙龙，我们曾经做过小范围的调查，发现许多人在与上级打交道中都曾碰到过这样或那样的困惑，其中最受关注的是不能很好地与上司建立良好的沟通，以及没办法取得上司的信任，还有当两三个上级有矛盾时自己又该如何面对等等。于是我们找来几位嘉宾请他们为有需要的朋友们指点迷津。&&
相信许多听众都是带着这样的疑问进入沙龙会场的：上级天生就是管下级的，作为下级我们又怎么能去管上级呢？嘉宾说，能！办法还有很多呢。上级也是凡人，他们和我们一样希望被告知、能成功、得到支持、受人尊敬，下属就可以从上级可以接受的渠道入手与上司加强沟通，努力帮助上级成功，要知道，上级成功就是你自己成功的起点。&&
不幸的是，假如你碰到一个蠢才上级，他是不可能成功，你将怎么办才好？别急，请先仔细阅读本版内容吧，我们不敢说看完之后你就能成功，但起码是走向成功的一个良好开始。&&
本版撰文：邓瑞燕 张浩 吴世建
本版摄影：陈海平&&
虽然沙龙上大多数的听众认为“顾客永远是对”的论调“有时对，有时不对”，但是南方李锦记行政及人才资源部总监梁沈告诉我们，国外普遍认为该信条是对的，某些公司甚至已把该信条写进了公司章程，因为这些公司认为顾客提出的任何要求，都会对公司起到促进的作用。&&
从顾客管理体系讲，上级属于内部顾客的一种，依此类推，如何管理上级其实就是如何进行顾客管理，套用的理论就是：“上级永远是对的，主要是如何掌握好'拍马屁’和汇报管理的度。”
上级永远是对的&&
“如何管理上级的前提必须尊重上司决策，即使决策是错误，下级也不应抱怨，须尽量把决策的损失压到最低。”中大管理咨询运营总监乐载兵表示。&&
&而这就要求下级必须具备独立思考的能力和较强的行动能力。包括要考虑该决策对部门产生的负面影响，可能承担的责任以及选择哪种策略完成，做到不盲目服从，最终帮助上级成功，从而实现自己的成功。“因为上级提拔不了，自己也会没戏。”乐载兵称。广东省信托房产开发公司总经理田炳信更直接地说：“管理老板有两条信条，第一条是老板永远是对的，如果老板不对，请参照第一条。”
对症下药是关键&&
&由此可见，如何管理上级首先要认识上级，根据上级的类型对症下药。具体来讲，上级一般分为独断型、多疑型、无能型和通情达理型四种类型，如何对这四种类型的上级“对症下药”？&
乐载兵认为，对独断型上级用说服方式，如下级的计划报告不要做得太完美，让上级有打“*”的地方；对多疑型上级则保持距离，不能离得太远，也不能太亲密，关键是如何掌握该距离；对无能型上级就必须近距离，下级做计划须尽量周密；至于通情达理型上级，是四类中最好的，下级只需做好自己该做的事情。&&
&而判断上级是哪种类型就必须先了解上司，包括上司的个性、工作方式和曾经做过的杰出表现等，这样才能最终对症下药。
70%时间交给上级&&
“用拍马屁的方式管理上级是可以，但必须掌握拍马屁的'度’，否则会与效率成反比，由此还必须与上级进行科学的沟通，如使用汇报手段，用70%的时间完成上级交给的任务。”吴能全称。&&
吴能全认为，管理上级用拍马屁的方式不一定适合于竞争性企业，因为在这些行业中拍马屁过“度”，一味地报喜不报忧，容易把客观的事物扭曲，所以，应更多采取科学的沟通，新科电子人力资源与发展总监涂台良所倡导的“汇报管理”就是很好的方式。&&
吴能全表示，这就要求下级先认真研究“上级工作说明书”，也就是观察上级在做什么，然后观察竞争对手在做什么，而最关键的就是，用70%的时间完成上级需要完成的事情。
听众提问答疑精选&&
1、如果上级不是理想上司，要跳槽又走不了该怎么办？&&
答疑：下级面对的不是理想的上司第一选择是离开公司，但如果走不了，有两种选择，一是联合更高级的上级，使上级离开自己的位置，二是只能继续干下去。&&
2、如果公司的管理结构是矩阵结构，下级要同时面对2个以上的上级，下级该如何管理上级？&&
答疑：消极的做法是投机，把责任在两个上级之间推诿，积极的做法是与两个上级都及时沟通，最终使三个人结成一个点，从而创造更多的财富。&&
&3、女性作为下级应该如何管理上级？&&
答疑：女性比男性工作起来更细腻和更忠心，在团队中往往起到“掺沙”的作用。由此，女性可以利用这些优势管理上级。&&
4、上级要求下级在缩短的工期中完成任务，下级应该如何对待这种情况？&&
&答疑：这是机会，下级可使用“拧毛巾”原理，通过流程再造等方式将资源简化，缩短时间。相信即使不能在规定的时间内完成，上级也会比较欣赏这种做法。如果确实不能在缩短的工期内完成任务，就准备几个方案，将利害关系摆出来，让上级选择。
管理上级态度之学术派：做好汇报管理&&
“下属与上层的关系就像是打乒乓球般的互动。”有着很深西方学术背景的涂台良，通过严谨的作风和形象的比喻为现场听众阐述了“标准化的工作汇报”对“管理老板”的重要性。&&
涂台良认为，工作汇报是公司内上下级最为频繁的接触方式之一，公司决策的依据很多时候也都来源于下属汇报的数据和信息，可以说汇报的内容正确与否，将有可能直接导致公司决策的对错。因此，从这个角度来看，汇报实际上就是管理上级。&&
汇报管理是上司管理最有效、最直接的工具和手段，汇报管理做好了，上司管理就更成功。当然，汇报管理也同样有着严谨的工作格式，规范化是其成功的必要条件(详见下表)。
“６Ｗ＋Ｈ＋Ｂ”的汇报管理模式&
& who-向谁汇报
上司背景、报告形式等，注意因人而异&&
&whom-汇报涉及谁 关键人事背景&
why-原因&&
汇报动机、目的，汇报目标，注意针对性和时效性&&
&what-内容&
汇报范围、主题、性质，注重信息完整性并简明扼要&&
when-时间&
汇报时机、频率，注意优先次序&&
&where-场合
注重汇报距离：亲密区域1米以内；私人区域2.5米；公共区域7&&&&&&&&&&&&&
& how-如何做&
焦点是否与公司目标一致；何种形式；各种渠道；质量保证&&&&&&&&&
内容要求KISS(KeepItShortandSimple)&&
&Benchmarking-标杆管理吸收别人的优点，借鉴技巧&&
&涂台良分析，每个上司的风格和习惯都不一样，必须弄清楚向谁汇报，再根据上司的爱好选择汇报的内容和方式。&
对于汇报中所涉及到的关键人物的背景必须要有充分的了解，并在汇报中作到必要的简洁。同样，汇报的时间、频率和地点的选择正确与否也将影响到汇报的效果，而且汇报中尽量不要用第一人称，不要让自己的想法代替老板的想法。文字上要多用动词和有说服力的关键词，突出汇报的重点。
如何汇报是一个很重要的问题，涂台良认为，首先要让汇报的焦点和上司的目标期望保持高度的一致，必须让上司感觉到，大家是为了同一个目标而努力。其次是渠道的选择，正式渠道、非正式渠道、直接渠道、间接渠道等，不同的选择都会带来不一样的效果。第三是形式，书面汇报，口头汇报等。&&
&涂台良指出，为了保证汇报的质量，在汇报做出来后，最好再次冷静地思考，力求把汇报做得更周到细致，减少汇报的风险。并在此基础上，再加上标杆管理，制订一个标杆，使汇报的水平不断上升。
管理上级态度之技巧派：“拍马屁”的艺术&&
“如何管理你的上级，如何能赢得老板对你工作的支持与信任，关键就是要学会如何给老板'拍马屁’！”------田炳信“语出惊人”------“'拍马屁’是人类虚荣心的具体表现”。
田炳信表示，“拍马屁”是办公室生活中的润滑剂，人性中“爱慕虚荣”的本性需要有“柔和”的工作方式相对应。尤其是当面对决定着你工作升迁、薪水、命运的顶头上司时，不同的工作方式可能会使你事半功倍。&&
&沉默与非沉默&&
常言道：“病从口入，祸从口出”。田炳信认为，给老板“拍马屁”的艺术的第一要素就是要具有“沉默的智慧”。在工作生活中，往往就是不适时的“多嘴”会为你埋下看不到的祸根。&&
田炳信通过多年的研究发现，自古以来“多言”就是惹祸的根源，即便是“言”字旁的汉字也多贬义，如：诈、诬、谎、讥等等。&&
&因此田炳信谈到，艺术地给老板“拍马屁”绝不是喋喋不休的“大唱赞歌”，相反过高的赞赏更会使人联想到是一种“讽刺”。因此，在过多的荣誉面前你能给老板以“沉默的肯定”，可能会收到意想不到收获。&&
&“但是这种方法并不一定通用。”吴能全提出了另一种见解。吴认为，特别是在欧美等外资企业，下级向上级提出意见，上级才重视你，反而会把沉默的员工当成温顺的羔羊。&&
&蛤蟆思维&&
“蛤蟆思维”也称“大数定律”，源自一个动物寓言：一只麻雀和一只蛤蟆比赛数数，当麻雀“辛苦”地从“1”数到“10”时，只听得蛤蟆叫道：“两五一拾”。&&
&田炳信谈到，对领导决策的不认同，往往会导致上下级工作的紧张；但如果能够改变处事的思维，不总是“以己之长来看人之短”，甚至能把“有一个无能的领导”作为自己发展提高的机遇来看待，那么你在处理与上级的工作关系中，定然将与众不同。&&
&因时而异&&
田炳信认为，在公司创业阶段，上司、老板往往会与下属、员工相处比较融洽，此时老板处于“谋才聚财”阶段，这时应该以建设性意见为主。当公司进入平和发展期后，柔和的工作方式成为办公环境的润滑剂，但不要随意与老板称兄道弟，这样将会令双方都感到难堪。当公司跌入衰退期后，“抱怨”、“指责”或着“散布各种公司不利的传言”，都不是正确处理工作的方法；作为下属应该明白，面对困境老板比员工会更心急。&&
&吴能全进一步表示，竞争性企业拍马屁的人远比非竞争性企业少，主要是因为竞争性企业更将就效率，而拍马屁过度，如夸大成绩或缩小缺点，无疑使上级出现决策失误，减缓效率。
“弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。
　　为什么要管理上级呢?上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况，就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。
　　在强势的上级面前，同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。
　　情况一：产生分歧时?
　　故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。
　　许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。?上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
　　上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。
　　那么应该如何去做呢?我们看上面故事的另一个插曲。
　　朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
　　“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
　　情况二：遭受委屈时
　　故事二：白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何?”
　　秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天而至此哉?”
　　遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：?反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是你委屈了，别让上级更委屈。上级决策失误后，你要设法将之弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。
　　有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。对于下级来说，表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
　　“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
　　情况三：做出功绩时?
　　故事三：乐羊是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国，得胜还朝。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，但丝毫没提奖赏的事。
　　曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的。
　　第二天一早，乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答：“你以为你在前线的功劳都是你自己的吗?没有你，我打不下中山国;但没有我，谁能这么信任地使用你呢?”
　　这的确值得我们深思。许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景儿时就会是个死结。
　　在现实中，我们也可以看到这样的例子。
　　一家企业连续销量下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
　　表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩;管营销后，总愿意翘个二?腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
　　“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
　　情况四：遇到猜忌时
　　最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。
　　秦王请老将出山。老将军率大军50万，远征途中不天天想打仗的事，而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝：“多寒碜人呀，您老这么计较不是让朝臣笑话吗?”王翦说：“别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。”后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
　　作为现代企业的一名营销管理者，当然不能天天向领导要待遇，但必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。
　　我们可以看到这样一个现象，就是两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利。上级强势，下级以弱势应对;上级弱势，下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
　　“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级猜忌你。
　　现实中，许多管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去;还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，那么就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
如何管理好你的上级在人们的印象中，管理就意味着上级对下级的管理，但从管理的根本来看，应该是只有管理者和被管理者。上级管理下级是正向管理，而下级管理上级则可被称为逆向管理。上级也是人，是人就可以被管理。当我们打破只有上级管理下级的“神话”，你就会发现一种海阔天空的全新境界，在职场取得更加理想的发展。
把握“逆向管理法”这一管理法，下级管理上级应该注意
一、打破只有上级管理下级的“神话”
在人们的印象中，管理就意味着上级对下级的管理，从来就不可能有下级管理上级的事，但从管理根本上来看，应该是只有管理者和被管理者。上级管理下级是常见的，可以成为正向管理，而下级管理上级，虽不常见但同样重要，可以称为逆向管理。上级也是人，是人就可以被管理。
从管理角度来从来讲从来只有上级管理下级，这是我们日常工作的管理概念。但是，一个成功的管理人员，不仅要管理好自己的部下，也要“管理”好自己的上司。因为在实际工作中，每个人都传统地倾向于服从上司、都自觉不自觉地认为上司比自己或者应该比自己高明，而每个上司也都自觉不自觉地认为自己应该比部下更强。事实往往并非如此。首先上司也是人，其智慧、品格、能力、成熟程度不一定强过下属，他们总有需要下属弥补的缺陷；其次许多上司之所以成为上司，只是因为他们具有下属所不具有的一些特别优势，比如说是老板的亲好，或是公司本部的本土人，或者是公司信任的发达地区与国家的外派人员，或者干脆就是因为运气好等等。因此好的管理人员要花一定的时间和精力来“管理”好上司，并在与上司的交往过程中，取得公司、上司及自己三方面相互协调的、最大的效益和利益。
二、上下同欲者胜
此语出于《孙子兵法》，就是说上下级之间，必须形成利益共同体。只要大家利益是相同的，就有了心向一处使的基础，就容易取胜。孙子兵法说的是上级要调动下级的积极性，就是要抓住共同的利益作文章。其实，下级要影响上级又何尝不可？只要你将自己的利益与上级的利益，当然还有单位的利益能够找到共同点，就不愁没有自己的发展空间。
当然因此管理好上司就是要使自己与上司的工作关系建立在符合双方的需要和期望上，而双方的需要和期望又必须顺应公司的利益。要始终把上司当成公司的一分子、你自己也是公司的一分子，最好不要一开始就想将上司关系变成朋友关系，你和上司之间的关系是明确的工作关系，这种关系健康发展的基础是相互依赖、诚挚和有效的沟通。
三、了解是影响的前提
在管理上级的过程中，最容易犯的错误之一，就是自认为自己有过人之处，因而直接去影响上级。春秋战国时期的韩非曾有一篇文章《说难》，一针见血地指出：说服君王的最大难处不在自己有无说服才能，而在于是否能摸清君王的心到底想是什么。这点至今并不过时。要影响上级，首先要对他的方方面面尤其是目标和优缺点进行全面的了解，此外还得了解他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？你目前在上级眼中是一个什么印象？他对你有何角色期望等等。掌握了这些，影响就有了基础。否则就会吃力不讨好，甚至适得其反，导致不应有的冲突、误解和问题发生。
四、用足上级的长处
现代管理学之父杜拉克说过的名言：用人首先就是用其长处。照我的理解，长处就是立即可用的东西，而改造短处却需要相当长的时间。为何现成的不先用呢？杜拉克还特别指出，在管理上级时，也十分重要，不仅要用，而且要用足。最傻的是那种不先用足上级长处的人，却总想改造上级的人。这可能吗？在上级管理下级时这点难，在下级管理上级时尤其难！
五、创造“三心”境界
一，放心--不要轻易捅漏子；二，省心--有了你，为上级分担了许多压力和负担；三，交心--当领导非常信任你的时候，就会与你交心。
六、双赢高于对抗
上下级之间是免不了矛盾甚至会有利益冲突的。傻子只会以力抗力的方式对抗，却不明白往往这种对抗的位势，具有不对等性，下级是抗争不过上级。这时候，如能以一种建设性的方式，创造双赢的局面，则能达到最理想的效果。
宋太祖赵匡胤，原来是周世宗柴荣的大将。有一次，他想喝酒，就请掌管茶酒的官员曹彬给自己一些。曹彬说：“很抱歉，这是官酒，不能相赠。”没有答应他的要求，但自己买酒给他喝。等到太祖即皇帝位，对群臣说：“世宗的亲信不欺瞒主人的，只曹彬一人而已。”从此把他当作心腹，委以重任。
在这里，公家的酒不能喝，这是原则。但是，不能由此而得罪有权势的宋太祖，于是就自己买酒给他喝。这样就体现了既维护了原则，又不伤害关系的“最大效益”原则。
七、理解万岁？先理解上级的不理解
在与上级交往的过程中，下级感到最苦恼的事之一，就是得不到上级的理解。于是，他们就会呼唤“理解万岁”。但空洞的呼唤往往没有实际效果，那么到底该怎么办呢？
正确的态度是：“理解万岁”，先要理解别人的不理解！并按以下的次序来解决问题：
1、认同别人不理解的现实。
2、尊重别人的不理解，认为它总有一定合理性。
3、尽可能了解别人为什么不理解。
4、采取让别人容易理解的方式，让其理解。
八、不犯先穿鞋子再穿袜子的错误
事情重要，做事的次序更重要。这里有一个很生动的例子：
秦末，叔孙通最初穿着洁雅的儒士服去见汉高祖刘邦，没想到刘邦十分厌恶这种打扮。于是他下朝后立即换了服装，穿着短衣，刘邦见了十分欢喜。
当时他教了一百多弟子，儒生们纷纷抱怨他迎合刘邦的做法。叔孙通听到后说：“你们发什么牢骚，你们难道能打仗吗？你们等着看我的吧，不要着急。”
汉朝建立后，叔孙通却大受重用，杂采古礼和秦制，制定了汉代的礼仪，并将被秦始皇“焚书坑儒”大大破坏了的儒家文化发扬广大。那当初抱怨他的儒生，也都纷纷得到重用。在复兴中华文化方面，他因此立下了很大功劳。
在日常生活中，我们都知道一个很简单的道理：假如谁先想先穿鞋子再穿袜子，那必然是一个大笑话。因为这样的话，袜子一定穿不了，但在处理问题和谋求发展时，许多人偏偏容易犯种种错误，就像那帮责怪叔孙通的儒生。
叔孙通恰恰就是由于把握了必要的次序：先穿袜子再穿鞋子，自然就成功了。
九、永远记住权利不对等原则
这最应该提醒的是：别藐视上级的“傻”。下级管理上级，往往是下级有超越上级的地方。但是，逆向管理法有一特点，毕竟权利是不对等的。如果你认为上级“傻”而瞧他不起，那你就是一个超级傻瓜。理由有：1、永远不要藐视其权威；2、傻是你的机会；3、也许他的傻是装出来的。
管理好上司就是在上司和自己之间建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。不卑不亢，以建设性思维处理好与上级的关系，这才是你最应该保持的态度
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