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华为公司人力资源管理体系(内部版)
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华为公司人力资源管理体系(内部版)
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> 内部人士揭秘：华为的人力资源管理
内部人士揭秘：华为的人力资源管理
　　日前就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在刮起国际化风暴之前，的“青萍之末”是怎样被“呵护”?本文引用地址：　　我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。　　我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。　　一、人力资源管理体系三大模块这样打造　　这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。　　当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。　　于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。　　薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。　　二、，“第三类”企业家　　下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程(看)，关键的还是股权激励机制，这是最根本的。　　很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。　　华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好，我凭什么用你的?因为销售是很厉害的，把我们的产品讲清楚了。这些人为什么厉害?当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。　　我把企业家分成三类，一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。　　三、“考”出来的管理　　华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢?首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。　　选择职业经理人，第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。另外还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，他的决策范围是非常窄的，另外他们讲得很清楚，干的不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。　　下面我讲讲绩效考核是怎么做的。华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考 核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。　　华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面，第一是组织文化建设，第二是培养干部，第三是怎么制定有效的方针策略，第四是工作态度。　　管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。　　这三点，构成华为核心价值观!　　最后我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的：　　第一是以客户为中心。　　如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。　　华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。　　第二个是以奋斗者为本。　　在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢?在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。 &第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。　　这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣，很悲壮的。　　然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，我都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里边不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。　　四、企业文化如何炼成　　任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事。讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。　　然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，你非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没用，这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。
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【 】··········
华为人力资源管理-(活用版)
华为管理之光系列
978-7-113-22750-0
中国铁道出版社
出版日期：
读者对象：
￥36.30&&&
立刻节省：￥18.70
现在有货,10本以上
所属分类：
食品企业现代质量管理..
“以奋斗者为本”，是华为的精髓。
本书给你展示的是一个真实的华为、实战派专家深度剖析华为的人力资源管理。
一本书轻松习得华为人力资源管理的实践、全面了解华为之理念、战略、机制等。
华为的成功关键要素之一是人才，人才经营又是人力资资管理的核心，其管理方式为业界管理者所推祟。王京刚先生慧眼识真多年对华为人力资源管理进行系统研究并跳出了传统的HR思维模式，融合了海尔、阿里巴巴等优秀企业的最佳实践，从“道、术、法”高度，构建了HR管理成功的新逻辑，值得研读！
——福田集团总裁助理、人力资源总经理
华为作为“中国制造”向“中国智造”升级的代表，在文化的构建、管理的创新上都走出了时代的印记，为中国企业的发展指出了一条新路，管理之道和成长逻辑值得中国企业思考。此书丰富了中国企业人力管理的内涵，值得深读！
——中创信测人力资源总监
贺清君十几年来，我接触了很多咨询界大咖，特别是自近年创始发起青岛高端服务业联盟以来，见识了若干“专家”、“高手”。这其中，不乏有的人盛名之下，其实不符；有的人混迹江湖，难论建树；有的方案看似宏大，难以落地。但是，无论从管理咨询的专业高度和为人处事的精神态度，我本人都非常欣赏王京刚先生，也曾多次聆听他的精彩演讲。王京刚先生的力作，开卷有益，值得推荐！
——大连万达商业地产股份有限公司境外地产中心招商高级经理人
望治国任正非先生悟道而践道，是当今时代知行合一的商业典范，带领华为创造了举世瞩目的成绩。王京刚老师紧紧把握时代的脉搏，以厚德载物、勇猛精进的精神，将“心”、“行”合为一体，以谦谦君子之品德，既学习西方现代管理学的同时又将传统文化的知识融入于企业管理之中，推动着诸多企业的进步。相信这本深度剖析华为的著作，会为更多企业创造自己的价值。
博厚医疗集团创始人
本书揭示了华为在HR 组织、人力资源规划、人才招聘、培训体系、新员工培训、干部培养与选拔、绩效管理、薪酬管理、激励机制、员工关系管理、企业文化等方面的理念和具体措施，倾力为读者还原出华为人力资源管理的逻辑。
北大纵横管理咨询集团高级合伙人；阿米巴经营创新研究院名誉院长；海尔自主经营体研究实践者；发改委国储系统现场管理首席顾问；北大纵横后MBA总裁班授课导师；迈克波特竞争策略研究学者。
华为组织基础——独特的HR 组织
华为的HR 组织基础十分独特，其中有3 个关键词：人力资
源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，
通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分
离的管理模式，令各级部门HR 们能够更好地融入人力资源
总部中，从而加强了他们的归属感。懂业务的HR 强调人力
资源管理者必须“沉”到战略决策过程中去，做好“选育用留”
第一节　人力资源委员会＼ 2
1．让每一个人都可以发出声音＼ 2
2．减人，增效，涨工资＼ 3
3．实战案例：任正非培养轮值CEO ＼ 4
4．延伸阅读：华为铁三角模式＼ 6
第二节　行政与业务关系分离＼ 14
1．让各部门HR 都有归属感＼ 14
2．将HRBP 人员设到一线＼ 15
3．实战案例：HR 要做绿灯，也要做红灯＼ 16
4．延伸阅读：“蓝血十杰”的数字化管理＼ 17
第三节　懂业务的HR ＼ 19
1．HR 必须“沉”到战略决策过程中去＼ 19
2． 选，找最合适的人；育，训战结合；用，激励员
工；留，轮岗制＼ 20
3． 实战案例：华为首席人力资源官（HRD）孙亚
芳的智慧＼ 23
4．延伸阅读：“万能”的企业HR ＼ 24华为人力资源规划——一群平凡的人组合起来
干一件不平凡的事
华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、
高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约
束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高
效运作提供保障。华为人力资源管理的基本准则是公正、公
平和公开的。为此，华为大力促进人力资本的不断增值，优
化人才数量和质量结构，认真规划员工职业生涯发展通道。
第一节　人力资本是华为持续成长和发展的源泉＼ 27
1．人力资本增值优于财务资本增值＼ 27
2． 华为的战略导向、利益分享、内部“组织化”、
知识型员工的管理的奥秘＼ 28
3．实战案例：华为人力资本增值的实践＼ 31
4．延伸阅读：如何衡量人力资本价值＼ 32
第二节　华为人才数量和质量管理＼ 35
1． 改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的
2． 建立内部劳动力市场，引入竞争和选择
3．实战案例：用工匠精神，一生专注做一事＼ 39
4． 延伸阅读：企业如何推行创新型人才培养精益
第三节　华为员工职业生涯规划＼ 48
1．企业要扩张就是要发展一批“狼”＼ 49
2．一般员工能进能出，管理人员能上能下＼ 51
3．实战案例：一个华为老员工的职业规划＼ 51
4． 延伸阅读：技术骨干如何才能有效转型为优秀管
理者＼ 56华为人才招聘——“挑选最合适的人”
《诗经·大雅·文王》中有周文王善于求贤的记载：“思皇
多士，生此王国。王国克生，维周之桢。济济多士，文王以宁。”
周文王尊贤礼士，身边贤才济济，在位50 年，国势强盛。汉
高祖刘邦的《大风歌》也可谓求贤若渴：“大风起兮云飞扬，
威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方。”同样反映了刘邦
渴望“猛士”的求贤之愿。
在华为看来，最优秀的人才不一定是最好的员工。而合适的才
能成为最好的。所谓“合适”主要从“软”和“硬”两个角度
去衡量，“软”是指要认同华为的企业文化，主要从应聘者的
个人态度、个性、喜好、兴趣等方面来考察；“硬”是指要满
足岗位要求，主要从应聘者的学历、年龄、技能等来考察。
第一节　华为招聘原则与社会招聘流程＼ 60
1．力求实现招聘效益的最大化＼ 60
2．华为社招流程——从一到五多次面试＼ 63
3．实战案例：华为人力资本增值的原则＼ 64
4． 延伸阅读：腾讯、Facebook 等企业如何提高招
聘命中率＼ 67
第二节　华为校园招聘理念及招聘流程＼ 75
1．校园招聘强调双向选择原则＼ 75
2．华为校招流程——准备、实施、接收与跟踪＼ 77
3．实战案例：华为与院校一起共同建设ICT 学科＼ 79
4．延伸阅读：丰田的人才招聘＼ 81
华为培训体系——企业与人才发展的助推器
《华为基本法》中说：“我们将持续的人力资源开发作为实
现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训
相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到
这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员
工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。
华为人力资源管理（活用版） ｜
第一节　华为培训体系＼ 85
1． 任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能
2．入职前培训，训战结合，轮岗制，全员导师制＼ 86
3．实战案例：华为全球性的培训中心网络＼ 89
4．延伸阅读：培训和学习是企业的主要源动力＼ 91
第二节　华为企业大学＼ 93
1．任正非：华为企业大学要成为将军的摇篮＼ 93
2．面对面学习，网络化学习，日常学习＼ 95
3．实战案例：华为企业大学运作模式＼ 96
4．延伸阅读：成长型企业大学＼ 97
华为新员工培训——让新员工快速融入“狼群”
任正非在他新修订的《致新员工书》中讲述了他对华为新
员工的忠告，他表示，华为的文化是开放的、包容的，不
断吸纳世界上好的优良文化和管理的，并告诫新员工，没
有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋
斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您就会空耗
了宝贵的光阴。
第一节　华为新员工培训系统＼ 101
1． 任正非致新员工：您想做专家吗？一律从基层
做起＼ 101
2． 开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训、
转正答辩考核＼ 102
3．实战案例：华为人力部谈华为新员工成长史＼ 105
4．延伸阅读：空降兵融入企业的四个阶段＼ 109
第二节　华为新员工培训方法＼ 110
1．任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩＼ 111
2． 入职前的引导培训，入职时的集中培训，入职后
的实践培训＼ 111
3．实战案例：华为新员工入职半年的培训安排＼ 112
4．延伸阅读：用灰度理论统一员工哲学观＼ 116
华为干部培养与选拔——“猛将必发于卒伍，宰
相必取于州郡”
华为认为，组织的扩张能否抓住机遇和能够扩张到什么程度，
取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。华为强调让最
有责任心的明白人担负重要的责任。华为在干部选拔过程中
有一句话叫作“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，就是
说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践
经验的人员是不能被选拔成为干部的。
第一节　华为干部的培养路径＼ 119
1．在实践中培养和选拔干部＼ 119
2．基层历练，训战结合，理论收敛＼ 123
3． 实战案例：揭秘华为魔鬼训练营的中高管
培养＼ 129
4．延伸阅读：打通企业员工晋升通道＼ 131
第二节　华为干部队伍是这样建立起来的＼ 135
1． 任正非：华为干部不是终身制，我也可能会被
淘汰＼ 136
2．建议权、评议权和否决权三权分立＼ 140
3．实战案例：任正非《力出一孔，利出一孔》＼ 141
4．延伸阅读：为有德有才者让路＼ 143
华为人力资源管理（活用版） ｜
华为绩效管理——“让火车头加满油”
《韩非子·八说》：“计功而行赏，程能而授事。”意思是说，
按功劳的大小给予奖赏，按才能的大小授予职务。
华为的高绩效文化的导向一直是华为发展的发动机。华为的
绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚
定不移地向高绩效倾斜，拉开差距，即所谓“让火车头加满
油”。为此，他们的做法是：注重绩效管理；以客户为中心；
打造绩效考核文化。
第一节　华为的绩效管理之道＼ 146
1．将指标量化为具体步骤＼ 146
2．3W 绩效管理，将公司的目标使命化＼ 147
3．实战案例：人力资源部孙某的绩效考核＼ 151
4． 延伸阅读：学会用“流程穿越”来改善
工作＼ 153
第二节　以客户满意为绩效导向＼ 155
1．以客户为中心＼ 155
2．平衡记分卡＼ 157
3． 实战案例：将公司与客户绑成生命共
同体＼ 159
4．延伸阅读：用户体验也是生产力＼ 162
第三节　华为绩效考核文化＼ 165
1． 华为的文化不是弘扬出来的，而是考核
出来的＼ 165
2．华为与众不同的绩效考核体系＼ 166
3． 实战案例：华为绩效考核实战——指标
“可衡量”＼ 167
4．延伸阅读：阿里巴巴的考核＼ 169
华为激励机制——“重赏之下必有勇夫”
激励，是一种有效的领导方法，能直接影响员工的价值取向
和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，
华为在这方面做得就比较成功。通过对华为人才激励制度及
激励机制的分析与华为对研发人员的激励策略，可以看到华
为的妙招。
第一节　华为人才激励制度及激励机制＼ 206
1．公平竞争，不唯学历，注重实际才干＼ 206
2．股票激励，股权激励，自愿降薪，饱和配股＼ 208
华为薪酬管理——“高工资是第一推动力”
华为薪酬管理集中体现了华为的价值分配原则与形式。效率
优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，其分配形
式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、
红利，以及其他人事待遇等，实行按劳分配与按资分配相结
合的分配方式。
第一节　华为薪酬管理思想与薪酬构成＼ 180
1．以贡献为准绳、向奋斗者倾斜＼ 180
2．华为薪酬构成：外在激励和内在激励＼ 181
3．实战案例：徐家骏的10 年华为之路＼ 183
4．延伸阅读：薪酬发展的四阶段与设计重点＼ 187
第二节　华为的职位与薪酬管理＼ 190
1．任正非：华为员工要接受收入差距＼ 191
2．以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪＼ 192
3．实战案例：华为薪酬设置下的员工收入＼ 194
4． 延伸阅读：利益分配模式的典范——合伙人
体系＼ 196
华为人力资源管理（活用版） ｜
3． 实战案例：胡红卫诠释华为不唯经验，注重
潜力＼ 211
4．延伸阅读：企业股权激励设计＼ 212
第二节　华为对研发人员的激励策略＼ 217
1．任正非：“进了华为，就是进了坟墓”＼ 217
2．瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励＼ 218
3．实战案例：任正非激发研发人员＼ 222
4．延伸阅读：企业研发人才培养措施与效果＼ 224
华为员工关系管理——“一块饼大家分，要活大
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