物美：吴坚忠&在动荡中寻找出路
金融界商业
金融危机对零售业影响有限
金融界商业：吴坚忠先生您好，很高兴能邀请你参与我们的对话。我们知道物美在北京超市市场是零售业的领头羊，你们在北京有多少家门店，占多少市场份额?
吴坚忠：我们店铺有500多家，现在北京市场上物美第一，第二是京客隆，第三是家乐福，第四名是美廉美，而美廉美已经被我们收购，所以第一名加第四名，在超市方面物美占北京市场的三分一。
金融界商业：金融危机向我国传导之后，你们资金方面是否会感觉压力？
吴坚忠：我们感觉还可以。我们也没有做其它的，从资金流量上来讲还是比较足够、充足。
还有就是我们重点在北京，而供应商在北京的销售业绩比较不错，所以供应商方面对我们的配合比较好，在价格等方面会有一些支持。
我们企业的经营效益这么多年来一直挺不错，能支持我们自身的良性发展，我们的销售业绩增长率保持在30％-40％。
金融界商业：你们的供货商最近有没有提价的动作，或者表示有这方面的需求？
吴坚忠：供货商这方面根据不同的商品肯定有涨价也有跌价，总体来讲，和CPI也有关系，因为食品多，从今年到现在，食品涨价比较多，总体来讲价格还是上涨，我们现在一般店铺可比销售增长在8％左右，现在店铺越开越多也就分流了，五年前增长是13％，12％，后来是10％，然后变成8％了，近两年，物价增长比较快，就又变成增长12％了，这肯定就有物价的因素，当然涨价并不代表我们的钱就赚多了，因为成本也高了，供货成本就高了，这个现象是有的，所以经常涨价，跌价，像前一阵油涨的比较厉害，最近又跌的比较厉害。
金融界商业：我知道你是从海外归国创业的博士，您对本次全球性的金融危机有怎样的观察和判断，怎么看待目前的形势对中国的影响？
吴坚忠：我认为本次次资危机对金融领域影响比较大。以前主要是从实体危机慢慢传导至金融层面，这次是从金融领域开始，影响会比较大。比如次债危机，让所有的穷人都买上房子这个不符合经济规律，因为房子是实体，它有那么多的实物财产要去做起来，所以它的价值还是一定的，这种风险来源应该是多重的，派生无数的衍生产品，希望能够慢慢把风险分散掉，但分散风险并不等于消除风险，所以一旦超出大家的预期，房地产开始大跌，危险就在金融体系里传导，这样对金融体系的破坏就比较大，一旦破坏，要想恢复，这里面就有信心问题，有消费者信心，有金融信心，还有金融体系的恢复也不是一时半会的。
金融风暴既是危机又是机遇
本次金融危机对中国经济来说，也是一种影响，为什么呢，因为它首先是打击消费者的信心，还有对我们的出口贸易，但从大的格局上说对中国的影响不会太大。
金融界商业：我们珠三角，长三角包括香港的一些中小企业纷纷破产、倒闭，可以说危机已经向我们实体经济蔓延。你觉得作为零售业，你们距金融风暴的距离有多远？
吴坚忠：我认为零售业也分很多种，一种像我们这种超市，需求永远存在，面包也得吃，牛奶也得喝，因为它是生活必需品，对于生活必需品，我认为影响是有限的；另一类是高档百货、奢侈品一类的，如果老百姓对经济的预期和未来赚钱的预期都下降的话，他们首先压缩的就是高端消费的这一块。
金融界商业：前三季度我们的GDP增长是9.9％的，9月份是9％，这已经表明我们的经济增长速度在放缓，人民的消费水平在降低，内需在萎缩。内需萎缩对你们的业务有什么影响？
吴坚忠：我们目前感觉不大，我们的增长率可能有一定感觉，但实物销售并没有下降，但时间长了我估计还是会有一定影响。
金融界商业：如果这个风险进一步恶化，你觉得在零售业这块有没有什么好的应对措施？你们有没有做一些应对这些危机的准备？
吴坚忠：我们是有准备的。如果这个危机能够持续扩大的话，第一，百姓买东西，生活必需品虽然还是要买，但可能会更加计较一点，他们也希望你这里能提供一种比较完善的销售结构，他们可能更精打细算把钱用在他比较全面的需求上，像吃穿用都是我们的生活必需品，但像穿用可能会少一点，但吃还是更重要的，所以超市还是要提升食品的数量和质量，加大食品区，调整商品结构，保证他们能用更少量的钱买到更好的食品，所以我们需要精挑细选的做商品结构方面的调整，这是一个方面，第二个方面就是从我们的发展来说，中国零售业过去处在一个粗放的、外延的时期，就是抓紧多开一些店，租一些商业设施，要有一些固定资产投资，包括我们建的一些新的商业网点，这些我认为在未来，代价会越来越高。
作为零售业这块，在经济衰退期更应该注重内涵，比如我们的店里面商品安排的更多一些，吸引更多的顾客，这样我的同店铺的可比增长就不止8％，也可能会是10％，这个增加也是增长，提高内在的增长率；第二呢就是说我们在工作的成本支出上更加节约，这就要求管理促效益，更好的运用物流管理技术，我们有一个指标，进来的货在你这个系统里待多少天才会被消费者买走，这叫过程周转天数，原来我们可能是20天，我们经过物流改革提升了5天，假设20天变成15天的话，那等于我们占压的资金，占压的货源，供应商积压的货物得到改善，对大家都有好处，生产效率也就提高了，这样流通效率也快了，就不用压太多的资金，这就是我说的内涵的改善，同时我们要加快我们IT系统的改善，物流的改善，前几年我们在IT和物流做了很大的投入，我们有统一的企业信息系统，德国SAP公司合作开发的ERP系统年初已经成功上线，四万平米的物流配送中心在运行，明年上半年北京六万平米的新的现代化的物流中心将投入使用，正好抓紧机会优化它，把它做得更好，支持企业的发展和效益提升；第三个就是从外延说，对一些很不错的企业，以前没有购并的机会现在反而有了，因为可能一般的企业，正常的经济环境下没有问题，但现在一紧缩，有些效益就不好了，效益不好我们就可以收购它，把它纳入到我们的系统里，系统规模越好，效益就越好，例如，一家销售额十个亿或二十个亿的企业，高不高低不低的，但从他的管理、人才和银行的资金支持方面就会出问题，这样的企业可能在经济很好的时候大家都不注意你，可是到了紧缩的时候，消费预期下降的时候，他们可能就会面临很多困难，出现问题，但如果纳入到我们这个大一点的系统里，我们的200亿加上他们的20亿一起来做管理，一起来做流通的话可能就起死回生了，这个效益就能好起来。他们做效益可能不好，我们做可能效益就好，这种机遇很难得，可能对企业发展反而有好处。
金融界商业：就是说在危机中，零售业有可能会重新洗牌？
吴坚忠：每一次都是这样的规律，看你自己行不行了。
金融界商业：那像物美在目前是否有扩张的计划？
吴坚忠：我觉得这分两个方面来说，因为像前一个阶段房地产贵，房租也贵，所以要找到一个地方开店，代价有点高。但现在房地产不景气，房租也会下降，说不定我们的机会就来了；第二个机会就是购并的机会，我觉得总体来说还是有人欢喜有人愁嘛。
改善管理流程提高企业效率
金融界商业：刚才您提到节约成本，那这个在员工身上会不会裁员呢？
吴坚忠：我们也是劳动密集型企业，这两年人工、社会保障的成本逐步提高，这个不是今天的事情，而是长久以来的事情。提高劳动生产率、提高管理流程来改变我们的组织结构，这些我们这几年都在做，我们单店的人力是在减少的而不是在增加。比如一家店今年减少了20个人，但效率却提高了，销售还增长了，这也是我们管理的结果，管理就是要有效地利用投入的资源，人力的投入、资源设备的投入；还有我们的节能，其实企业是在做各种资源的有效利用，你要利用的好，通过精简对单位人员结构的一个优化，使企业越来越集约，越来越有效，这就是管理者本来要做的事情。但我们和别的企业不一样，单看人是多了还是少了，不像IT企业业务多了人就多，业务少了就得把人裁掉。我们只有关店人才会裁掉，没有关店就不会裁员，优化下来的人可以开新店。
而我们这个精减提高人员效率的事情始终在做的。而我要开一家新店的话，人员就要增加，不增加的话就没法开。我们还会不断的开店，物美现在开店还是没问题的，只要有合适的店我们就开。
金融界商业：那现在有没有对资金方面感觉有压力？你们在银行现在信贷规模是怎么样的？因为在危机中不论是抄底也好并购也好对资金还是有要求的。
吴坚忠：我们现在现金流量还不错，如果不涉及大的并购的话。我们在上海有一家上市公司，在香港也有上市公司，这样我们就可以在资本市场上得到一定的支撑。
金融界商业：但今年的资本市场表现不好，A股市值一年内已经缩水了三分之二。
吴坚忠：资本市场是表现不好，但如有要有好的发展机会，物美还是有能力筹资，但要谨慎，要有好的机会。
金融界商业：刚才你说到并购，物美近阶段有什么具体的计划？
吴坚忠：近期没有什么计划。前两天我们在杭州又签了一个店。前阵又并购了绍兴的供销超市，它是当地最大的一家连锁企业，大概有八、九十家店吧，销售情况也挺好的。我们现在希望把杭州区域发展起来。
我们的原则是，开新店就一家一家开，就在我们现有的区域里，不会到我们没有的区域里开，并购的话，就要并购当地的老大。2006年我们收购的一家宁夏的银川新华百货，它是上海的上市公司，有4家百货和20几家超市。我们把它收购，影响就很大，这样就有区域经济效应，我们不会去很远的地方只开一家分店。
家乐福、沃尔玛并不可怕
金融界商业：外资零售巨头纷纷进入中国，跟外资的零售业一起挑战你有什么感觉？
吴坚忠：首先，中国市场规模越来越大，所以他们进来是迟早的，它们进来通常上海开十家店，北京开十家店，其它城市开一家店、两家店，而中国的零售业要想竞争，像我刚才说的，假如你有开一百家店的能力，你不要每个城市都开，这样你从资金、物流、管理、人才，每个环节都集中优势。而他们不是，他们是想要占据最高点，因为他们比较成熟了。而我们怎么样呢？我们就应该各地的企业把各地区的做好，比如我北京有五、六十家大店，而他们才有十多家，那我不就有优势了么，而上海也这样，各地方先把自己优势区域做强，再跨区域去做。
竞争早已经开始了，也不是说今天才开始的，是在我们的发展过程中它就开始了，北京以前没有沃尔玛，没有家乐福，现在他们都来了，我们是有所准备，因为他们也不是突然来了，像家乐福超市很早就有了，我们开，他们也开，只不过物美比他们开得多一点。他们在全国加起来比我们多，我们在北京比他们多。沃尔玛、家乐福这些外资企业在北京的店都加起来也不多，我们是区域优先，像我们有三家店和家乐福挨着，要么在马路对面，要么就是在一条街上，但我觉得在这些竞争中也锻炼了我们的队伍。
金融界商业：刚才您说这个区域优势，怎么解释这种区域优势？
吴坚忠：区域优势是指我大部分店都在北京，那么为什么说我有优势呢，在北京燕京啤酒我是最大零售商，汇源果汁、可口可乐我也是最大的零售商，他们对我们的支持是很大的，我们零售商对在一个地区有自己的物流，一次性买货量大，这样供应商他们成本就很低。区域优势，就是扎堆在一个区域，把这个区域做大就会产生连锁企业的规模效应。
金融界商业：从市场经营环节来说，物美在降价促销方面，和其它超市是否具有差异性？
吴坚忠：可能我们的价格会比其它超市更便宜。因为我们销量大，我们可以薄利多销。
安全质量是零售业重中之重
金融界商业：这次“三鹿”事件给我们零售业是否敲响了食品安全质量的警钟？
吴坚忠：我认为食品质量安全是消费者和整个供应链都要关心的事，消费者要是害怕了，他买的东西就少，比如我们现在牛奶的销售就少。但是还有一些替代的产品，比如豆浆啊这些饮料，所以这些事对零售业是有一定影响，但更多的还对这个产业的影响，对我们来说，更重要的是要有食品安全的意识。我们不是独门独店的小零售商，可能你给我什么，我就卖什么，但我们不一样，我们现在已经是北京最大的零售商，我对我们的供应商说你们不要出问题，只要出问题我就让你们撤柜，不让你们进来。
我觉得现在中国的连锁超市慢慢也有规模也有力量了，所以我们应该促进供应商注意食品质量安全问题。我们有一个“不合格商品两个小时下架”的制度流程，这样我们可以给供应制造一定压力，只要我知道消费者对你们有投诉，或者职能部门对你们有不合格的检测结果，两个小时之内我就让你下架。同时我们的检验也抓得比较紧，我觉得这是我们应该做的，你也有规模，也有实力，在整个供应链的职能上你要发挥作用，要影响和要求上一环节供应商，同时货到我们店里我们也要把产品质量保护好，共同做好食品安全。经过这次危机，老百姓、政府也会对这方面抓得更紧，我们要在这方面下更大的力量。
物美简介
北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来，秉承"发展民族零售产业，提升大众生活品质"的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，目前物美已经拥有满足消费者一次购足需求的大卖场，在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市，以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺，是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。下次自动登录&|
当前位置：
董事长吴坚忠详解物美商业模式(正文)
董事长吴坚忠详解物美商业模式
网易财经：各位网友大家好，这里是网易财经访谈间，坐在我旁边的是物美集团的董事长吴坚忠博士。吴总你好，和网友打个招呼吧。吴坚忠：网易财经的网友们，大家好，很高兴有机会在这里和大家沟通。网易财经：今天访谈的主题是&物美商业模式的创新&，我们知道，物美在北京有很多家店。在物美集团网站首页上能看到这样一段话&我们有一个梦想，创办中国人喜欢的，日常生活离不开的百年老店&&物美&，我知道物美集团是1994年成立的，目前是北京最大的连锁零售企业，能简单介绍一下物美的情况吗？吴坚忠：物美集团从1994年成立到现在，现在一共有几百家店。首先，物美在北京5000平米以上的大超市就有一百家，另外还有社区店、便利店，合起来大概有400多家店铺。物美集团是一家连锁企业，为大家提供日常生活所需要的用品，生鲜、日用百货等。刚才说&我们有一个梦想&，就是希望有了物美能让大家的生活更加便利、舒适、生活品质有所提高，这就是物美的想法。网易财经：我知道1994年物美在北京开了第一家店，这几年迅速发展，能给大家介绍一下物美这几年发展的情况吗？我们可以从最早开始说。吴坚忠：应该说物美开第一家店时，当时我们这一批人下海还不是做商业，物美创始人从国外学习回来，是做高科技公司，一两年时间为一些单位做高科技集成项目，后来我们发现做钢铁企业的项目要懂钢铁、做石化企业的项目要懂石化&&很多领域知识我们无法深入涉及，所以我们想集中于某一个行业，开发这个行业里的软件。当时我们看中了商业管理信息系统，我们认为将来商业企业能够发展得很好，所以就集中精力做商业领域的信息系统。当时开发了商业管理信息系统，在年时还没有这么多现代商业，大家对于这个系统好不好用还有一些怀疑。所以，大家说，还不如自己开一家超市，1994年时在翠微路开了第一家翠微店，当时那个店是一个印刷厂车间，印刷厂车间一般都很大，我们把它租过来改装成超市，并用上我们自己的信息系统。当时效果特别好，有几个特点，第一是开架自选，第二是薄利多销，只有十点利，从传统商业来说很不可思议，一块钱进货就卖一块一就行吗？但我们当时就是十点利，很受大家的欢迎。网易财经：当时你们是一群博士来做零售业。吴坚忠：对。网易财经：当时大家理解你们的行为吗？从IT这个光鲜、高科技的领域一下转到零售业？吴坚忠：刚开始不理解，后来就都理解了。第一家店开业之后，我们都在琢磨，为什么可以这么成功、火爆，是不是有一些内在特点？在这四五千平米的店第一年我们就卖了一个多亿，给我们带来了鼓励，所以接着就开第二家店。开第二家店时我们同时研究，为什么超市能有这么好的效果，在这里就不可避免的要研究沃尔玛，应该说沃尔玛是国际上最成功的连锁经营企业，为什么沃尔玛在四五十年中就超越了百年的钢铁企业、百年的石油企业、百年的金融大王，成为了世界上最大的企业，后来我们发现，连锁经营形式有它内在的快速、稳定、持续发展的模式，有几个特点：第一个特点，通过大量店铺的统一采购提高商品的竞争力，大量店铺同样分享物流配送中心，使得物流成本下降；另外，还有统一管理的模式，这么多店铺都用统一的管理模式，就使每个店铺的管理成本降低，标准化提高；同样还有统一结算，以前分门别类的小店都是这样，供应商给货，卖完以后下个月结账，独门独店的结账，钱就要留在手上，如果几百家店统一结账，资金使用的效率就会大大提高。还有就是统一形象，这些店都叫物美，店越开越多，知名度、影响力就会越来越高，所以连锁的基本原理就是&五个统一&，统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象。这样能实现规模递增效率，1+1>2，店铺越多，各种成本下降，规模效率递增。我经常跟人家开玩笑，1+1=2是小学生，但琢磨为什么1+1>2那就是博士生了。我是学系统工程的，如果一个系统和另一个系统联合起来，那么一定能做出原来这两个系统各自不能做出的事情，就是1+1>2，这就是系统的规模效益。网易财经：在第一家店盈利之后迅速扩张店面，接下来几年的营业收入迅速增加？吴坚忠：正因为我们找到了这个规律，和我们学的系统工程原理是一样的，如果说得更确切一点，就是我们这些系统工程专业博士把物美连锁系统当做一个系统工程来做，我们追求的就是规模越大、效益越好，物美这么多年的发展实践证明确实有这样的效果，店铺规模越来越大，销售规模增加30％，可是利润增长率会35％，因为在规模增大的同时，各种成本在下降，利润效果就会好，所以物美非常计较这个，举个简单的例子，如果要在北京开另一家店，这个店开在什么地方，我们要计算这个店开出来产生的效益会不会1+1>2。我们以前在乌鲁木齐有机会，那里有一个便宜的网点可以拿来，但在开会时我们就否定了，如果我们跑那么远去乌鲁木齐开一家店，要投资，管理人员还要过去，产生的效益会不会1+1>2呢？不行，因为离我们太远，不能共享统一采购，也不能统一物流，管理上要去巡检，去一趟也大老远，都不满足1+1>2的原理，所以否定了。我们每次开店都会计算这个店投进去的资源能不能和原来的店共享连锁规模递增效果，这是我们判断发展的非常重要的原理。在这样的条件下，我们发展了几个有物美特点的东西，第一，是信息技术的应用，因为我们是做IT的，所以首先就是IT技术的应用，一个店铺用手计算什么卖得好什么卖得不好，但随着店越来越多，例如我们一家大卖场商店里大概有几万种商品，每天有一万多消费者来买东西，一个人买七八种商品，要把这种交易数据积累下来，发现什么东西好卖，消费者需要什么，卖了这么多，销售额是多少，卖了多少品种，库存剩多少，要进多少货，如果没有一个IT系统把这些海量数据统计起来的话那就没办法分析。网易财经：物美的IT系统都是你们自己研发的，在当时比较先进？吴坚忠：是的，对于IT在连锁中的重要性，我们应该是理解得更透彻一些，刚才说了，物美的特点，第一是IT系统的应用；第二就是区域的发展策略，举个例子，比如当时在北京已经有8家店了，第9家店开到天津或者上海好呢，还是开在北京？，按照刚才我说的规模效应，应该扎堆开在北京更好，所以当时我们管理团队达成了一个共识：先把一些区域做大作强强，然后再往外走。到现在为止，物美80％的店铺都集中在北京，这样就能形成很好的规模效应，如果我们把店各自分散在十几二十个省市，可能大家现在还不知道物美，因为它不会有那么大的影响力，向供应商采购的规模就不会那么大，所以这是物美的区域发展策略。第三，在2001年时物美就构建了自己的物流配送中心，但主要是为便利店系统配货，当时我们使用的是第三方的物流，由一家香港的公司提供，我们在这个过程中逐步学会了如何管理物流配送。第四，我们发展出了一套运营管理的规范，怎么进货、店面怎么管、人力怎么管，我们还有统一的企业文化，只要进入物美的店铺，不管是和传统企业合作的还是我们自己开的店，大家面对物美的管理规章、体系、人力资源政策、企业文化都是一样的，这就是统一管理。后来我们称之为&物美管理的三大法宝&，第一就是刚才说的IT技术的应用；第二是在经营管理中的预算制，国家不是也有预算吗？国家年初会做一个预算，年底再做结算，在我们物美，预算制在管理模式中是非常重要的，每年9月份就开始制定下一年的预算，对全公司所有店铺和经营有关的一百多项指标进行预算，之后，在12月26日，每个公司的总经理向我这个董事长签&军令状&，店长又向总经理签&军令状&。这个预算店长都很计较的，把每年预算分成每个月、每个月预算分成每个周，每个周预算又分成每一天，天天都盯着，全店上下全力以赴完成和超额完成预算。预算中还包括费用，例如每年的维修费123万，只要在123万之内，那店长就可以控制，只要超过了这个预算额，要花钱就就要上报审批，我们对于预算的控制非常严格，甚至细致到包装纸箱的回收，这些预算提前就做好，然后签到经营者的责任书中，经营者的任务就是完成或者超额完成预算。网易财经：如果店长完不成任务呢？怎么办？出现过这种情况吗？吴坚忠：店长的能力各不一样，也有做得好和做得不好的，所以我们就有第三样法宝，绩效考评，每年做一次绩效考评来评价你在经营方面达到指标没有、个人能力提高没有，把团队带出来没有，对决策、学习、沟通等能力都做一个评估，每年给大家过一遍，看去年什么地方做得好、什么地方做得不好，经营的目标达成没有，还差多少，个人能力提高没有、团队建设能力提高没有&&都做一个评价，我们有一些绩效考评的方法，还有沟通会，同一层面的人都坐下来，看哪些地方进步大&&一一打分，最后所有店长都排出来一个名次，各个级别都排一个名次，然后做得好的我们就会给出奖励，前15％的人员加薪、晋级、进修&&中间这部分，哪些做的好，哪些做得不够，我们就给他制定一些培训计划；排在最后的5％我们就要质疑了，是不是不适合做这个岗位？或者他根本不胜任我们的工作，那么就要淘汰、替换掉，或者是这个岗位不适合他，再换另一个岗位让他发展。因为绩效考核每年都做，所以每年都有要求，每年大家都会自我检讨，旁边的人也会帮助你，这样我们的团队就会比较快进步，能够很快地成长一批人。你知道，连锁企业开店都是非常快的，一般我们每年新开出20％以上的店铺，比如现在有200家店，每年就有新开40或50家店，这50家店的干部怎么来呢？我们会通过培训、考评把能干的人挑出来去发展。物美有一个&发展学院&，从2001年就成立，到现在为止我们每年都要培训六七千人，我们有&百年计划培训班&，专门培训店长，从经理中选出优秀的参加店长的百人计划培训，培训合格后才有资格补充那边有空的店长岗位。因为我们发展很快，干部总是处在缺少的状态，有一个培训系统，就把差距缩短，这样干部队伍就能源源不断了。总结一下，就是物美是根据连锁的基本原理和模式来经营和发展，刚才说&模式创新&，什么叫做&模式创新&？就是结合中国实际把连锁的基本原理和模式做出来，这就是模式创新，根据刚才说的&五个统一&的基本原则制定出来区域发展策略，IT和物流系统的应用，还有管理模式的落地，预算制、绩效考评和培训学校，这就是物美过去十几年发展最主要的模式。网易财经：听说你每天早上7点半就出门，晚上8、9点甚至10点才回家，而且你下面的管理层都是这样，工作非常努力？吴坚忠：这是我们工作的常态，有两个原因：第一，我们不是做商业出身，对于商业过程的了解还需要深入实践地学习、体验；第二，零售业本身是一个细节行业，刚才说了，有这么多老百姓、商品，进销调存，卖完之后发订单给供应商，供应商送货到配送中心，配送中心组合完商品之后再用车里送到店里，店里要接货，货的质量怎么样、运输当中有没有丢失，店里的消费者每天来一万多人，大家有什么需求，你如何做得让客户满意&&事无巨细，需要关注细节，所以我们养成了习惯，早上有时先到店里看看，大家在星期六时都会分分工，去店里看看，了解一下店铺的基本情况，最近我们由总裁带队，根据北京各个竞争对手和同行的情况，每个月重点找出几家店，带着整个经营团队，用一整天的时间，早上出发，看完之后在现场或回来大家一起讨论，最后形成共识，形成我们下一阶段经营的主要方向和工作重点，每个月我们都坚持一次，而且是由总裁带队，我们都参加，有的时候会把店长叫来，有的时候会把采购经理叫来，各个职能部门、支持部门一起去，有很多阶段性的目标和重点项目都在考察过程中达成共识，达成共识以后再做，力量就会比较集中，步伐也比较一致。零售业是一个细节行业，也需要整个经营班子身体力行，蛮辛苦的。
上一页 1 2 3 下一页阅读全文
欢迎转载，转载请注明作者和出处！
更多相关资讯：
如果您认为此信息侵犯了您的合法权益，请您将相关资质证明和您的权利要求发送至，世界工厂网工作人员会尽快回复处理！
热门资讯点击
热门关键词
