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& 柯颖德：奥美本土化的“幸运儿”
柯颖德：奥美本土化的“幸运儿”
柯颖德是一个非常“另类”的人。
在采访过的众多外资公司高级主管中，奥美公关中国董事总经理柯颖德给记者的印象最深——用中国人的传统观念，柯颖德是一个典型的“坐没坐姿，站没站相”的人：
6月13日，记者一行来到奥美北京公司时，最先见到的是柯颖德的背影，在大工作间的一边有几排供人休息的位置，柯颖德几乎是半坐半躺地歪斜着身子与人谈话，面前的小桌子上放着吃剩下的汉堡；正式采访不到半分钟，柯颖德就习惯性地将左腿猛地架到右腿上，弄得椅子“吱吱”作响，身子也随之斜了过去。在此后近两个小时的采访中，柯颖德几乎是每一秒钟都在变换着不同的身姿：整个后背靠着沙发、两只胳膊反圈到脑后、爬在桌子上……手也没闲着，不停地玩弄着水笔、糖果、手机和挂件。
“这就是奥美的文化。”柯颖德对好奇的记者解释说：“在我们的办公室里，你或许可以感觉到有些疯狂但很自由的氛围，我们喜欢这样的工作空间，有很多好的念头就是这样产生的。”奥美公司所在的蓝宝大厦附近有许多酒店，在大楼里就能闻到随风飘来的水煮鱼的味道，这或许也是柯颖德想要的。
柯颖德说他非常幸运。因为他15年前有幸进了奥美，又在奥美台湾公司找到了一个美丽的台湾女人做自己的太太。7年前来到北京后，不仅奥美的业务日趋红火，自己也添了两子，今年已经6岁的女儿和4岁的儿子。或许，这两个孩子长大后也会像他们的父亲一样在中国传宗接代。
柯颖德在亲履奥美的“本土化”理念。而今年最辉煌的一笔，要算本月10日让中国公关界为之一振的“奥美-西岸购并案”。
从“舞美设计”到舞者
记者：如果说以前的奥美是一个“舞美设计”的话，6月10日爆出的“中外公关公司并购第一案——奥美以60%的股份控股北京西岸”，则将奥美从后台推上了前台，使其成为一个名副其实的舞者。你能否告诉我，奥美控股北京西岸真正的、实际的意义在哪里？
柯颖德：我很高兴奥美能和西岸公关公司合并，从战略意义上讲，这对双方都是非常有意义的。西岸是中国本土最好的公关公司，合作可以使西岸借助奥美的网络资源和经验来建立自己的品牌，同时，也有利于奥美在中国树立自己的形象，在中国市场上走得更稳，扎根更深。
在当今全球的公关市场，公关公司要想国际化，就必须先做好本土化。尽管这些年奥美在中国的业务开展得不错，但我们希望奥美能够更加“本土化”。我们帮助外国公司在中国做出更“本土化”的创意，帮助中国企业在国外更好地发展，帮助他们创建自己的品牌，我们也希望中国的公关公司能够走得更快。需要指出的是，这些工作全部都由中国本土的高级人才来做。
记者：在你们事先提供的一份材料中，我注意到这样两句话：奥美与西岸联手“标志着中国最大的公关集团的出现”，“中外两巨头共同打造中国公关航空母舰”。请问，控股北京西岸是否仅仅是奥美在中国实施企业战略扩张的第一步？奥美下一步的打算是什么？
柯颖德：（稍加思索，语气坚定地说）我们是很有侵略性的！而中国也确实有很多这样的机会。如果有这样一家公司，和他们合作可以使奥美公关的业务更牢固地扎根中国，我们何乐而不为？合作意味着更多网络资源的分享，为客户提供更完善的服务，以及更及时的沟通。在和西岸的合作谈判中，我们谈论的重点一直围绕着如何更好地为客户服务，如何互通信息，我欣赏他们在这个问题上表现出的热情。
但合作并不表示奥美公关公司本身的规模要达到多大，而是我们合作双方都有了更大的网络，奥美可以借助西岸本地的网络、专业人才更好地为客户服务。西岸也可以通过奥美国际化的网络去台湾、香港或者其它地方开展业务。总的说来，奥美和西岸的合作可以更好地服务于中西方。
记者：有消息说，新的合资公司成立后，奥美会将部分业务注入新公司。这些业务包括哪些方面？是不是那些奥美长期以来留下的、在中国公关市场上“难以啃下的骨头”？
柯颖德：合并后新成立的公司和奥美有所区别，日常的经营管理都由新公司自己来做，奥美不会插手。虽然两家公司不在一起办公，但我们可以在一起培训，拥有为客户服务的最佳状态。奥美公关有60个人，西岸公关有80个人，大家在一起开发创意，一定会有更多更好的点子。两家公司在业务上没有冲突，也不会争抢。他们做他们的，我们干我们的。虽然彼此独立，但也互相帮助。如果西岸需要技术方面的支持，奥美会提供。
在中国“放长线钓大鱼”
记者：为什么在奥美进入中国16年后，才发生了这样的并购案？
柯颖德：1991年，奥美广告在上海成立公司。1995年，奥美公关才开始在内地运营。就在3年前，我们还认为中国的公关公司还没有准备好，并购的机会还没成熟。只是在2年前，我们开始寻找这种机会。其实，奥美在中国是在“放长线钓大鱼”，这是很花时间的。
记者：你当时放鱼饵了吗？
柯颖德：当然，我们当然放了一些。但这次我们没有抓鱼或钓鱼，我们换了一种方式——游到水里去和鱼儿们“讨论”，商量如何建立合作伙伴的关系。
记者：在水里，你还看到其它的鱼了吗？
柯颖德：我们看到很多，但他们还没有准备好。
记者：其实在国内，想和你们一起游泳的肯定还有很多鱼吧？
柯颖德：当然。奥美大中华区董事长宋秩铭在水里游泳的时间最长。事实上，我们想做得最好，而不是最大。告诉你一个秘密，西岸并不是与奥美公关合并的第一家公司，早前，我们还收购了一家专门从事客户关系管理的公司。
记者：如今，不管是在国外还是在中国，福特、劳斯莱斯、IBM、柯达等这些国际顶级品牌都已经家喻户晓，许多消费者甚至可以对这些品牌说个一二，但他们或许不知道，最早托起这些顶级品牌的竟是奥美这双大手。我记得奥美总裁兼首席执行官鲍勃?塞尔特说过这样一句话：没有人能在品牌建立上比奥美做得更好。奥美的优势究竟在哪里？
　柯颖德：首先是调研，在中国，我们有很多很好的主意，我们正尽可能地把它们变成现实；其次是网络，我们是世界上最大的公关公司之一，在全球排名前10位，通过奥美的国际网络，我们得到的资源是庞大的；在亚太区，我们是最大的公关公司之一，业绩也很好；我们还有专门负责网络培训的总监，今天在北京会有一个总监级的培训，明天在上海会有一个员工级的培训；第三，国际化的同时，我们保持着本土化，奥美公关的员工都是中国人，而我是一个幸运的外国人，我们知道怎样平衡国际与国内市场的关系。
　记者：刚刚你讲到，奥美公关的精神是要把好的主意变成现实。打个比方，如果我是商家，我希望我的产品在国内市场有较高的知名度，并进一步走向国际市场，我到你这里寻求帮助，你如何才能证明你是能帮我达到目的的最佳人选？
　柯颖德：首先，你应该告诉我们你想干什么，这样我们才知道我们应该做什么。然后，我们会评估你的产品是不是足够的好，是不是足以达到你的目标。举个例子，亚信正准备去纳斯达克上市，我们跟他们开了个会，在场的还有来自美国的投资专家，大家讨论了一下怎么做才是最好的。我们和亚信的合作关系就是这样开始的。在公关这一行，其实很多成功的案例依靠的都是好主意。我们和IBM合作得很融洽，因为IBM有很好的企业发展理念，有着和奥美很相近的文化。我们和诺基亚也是这样的情况。诞生一个好的创意，需要时间，需要人才。西岸和奥美的合作就是一个很好的创意：在中国，最合适的时间，最合适的人集合在一起，我们为企业所提供的帮助也应该是最合适的。
奥美最在意的是客户
记者：你刚才说奥美是目前世界上排名前10位的公关公司之一。那么，在中国市场，奥美最大的竞争对手是谁？
　柯颖德：奥美在全球的排名大概在第八位。我觉得在中国有很多很好的公关公司，与奥美同属WPP集团的博雅就很不错，我很尊敬它，也可以说它是我们主要的竞争对手。这也是为什么我们会和西岸合作的原因之一，我们想改变奥美目前的这种处境。
　记者：奥美和博雅有合作的可能吗？
　柯颖德：博雅和奥美都是国际性的公关公司，我们感兴趣的是国内公司。但在考虑别的事情以前，我一定要先把西岸做好。对我来说，有两件事是最重要的，一方面，我要让我的员工认为在奥美工作很开心；另一方面，我希望我能和客户有很好的交流，可以使他们在中国市场发展得很好。
　记者：我采访过很多次柯达公司的最高层主管，尽管富士在全球都是柯达的竞争对手，但柯达从来不说富士是自己的竞争对手，他们只是说，最大的竞争对手是柯达自己。你同意他们的说法吗？
　柯颖德：你是一个非常好的公关人员！如果可以换个说法的话，我想告诉你，我并不太在意竞争，我重视我的客户。对我而言，时间是一个很大的挑战。奥美很好，西岸也很捧，我们在一起将会更强大。我刚到奥美的时候，这个公司还很小，只有25个人，但我们很成功。现在的奥美有700个人，我同样渴望成功。对我而言，最大的挑战是大和小的转换。现在的奥美很大，700个人，5个公司，在北京、上海、广州、成都都有公司。同时，我们又很小，我们所有的业务都是由很小的团队来完成的。我喜欢大公司拥有的大资源，我们也需要小团队作战时的敏捷、机动与灵活。
　记者：如果奥美同时为两家彼此竞争甚至是有些敌意的公司做公关，你们该如何处理日常的工作关系？
　柯颖德：这是个非常、非常、非常敏感的问题。对我们公关公司来讲，最重要的事情就是保护客户，为客户保密，因为我们靠客户生存。开展业务时，我们会尽量防止这类事件的发生，并和客户建立良好的合作关系。
　记者：你所说的保密性是不是指，你们不让客户知道，自己同时在为他们的竞争对手服务？
　柯颖德：每个人都可以知道我们同时为两个竞争对手服务，这没有什么可隐瞒的。做公关一定要诚实，你不能向客户撒谎。客户最重视的是安全性和保密性，我们所做的一切也都应该让他们觉得奥美是如此地重视他们，是真心在为他们着想的。虽然为两个竞争对手服务的奥美员工同在一个办公楼工作，但这并不意味着客户信息也是共享的，所有的资料都是分离的，都是安全的，我们在保障信息安全性方面大概花了100万美元。如果真有客户因为非常介意这点而不能和奥美合作，我会把西岸介绍给他。
合作需要彼此信任
记者：我曾经参观过上海的奥美公司，在那里，我看到一份批评奥美公司的剪报被贴在公告墙上。国内的企业都习惯把说自己不好的东西给藏起来，而奥美没有，这是不是从一个侧面反映了奥美的文化？
　柯颖德：我想那份剪报说的并不是奥美的危机，而是奥美如何处理客户的危机。奥美是个没有太多阶层的公司，就连我的老板都没有自己的办公室，只有一个小隔间，其实每一家公司的运作都不会有太多的秘密可言。奥美的文化就是这样，非常开放。因为我们要实现价值，所以，我们必须互相信任，反之，公司不可能很好地成长。我告诉你一个小秘密，也是我运营奥美的原则，那就是诚实和信任，员工可以说出他的想法，不管这是好是坏，是对是错，我们希望这是诚实的。
　记者：长虹是中国的知名品牌，我听说，奥美曾经对长虹集团下了很大的功夫，制定了一套详细的广告营销品牌管理方案。但是倪润峰重新掌管长虹之后，停止了与奥美的合作，因为倪润峰认为雇佣奥美这样的国际一流公关公司花费太大。上世纪90年代末，柯达公司刚进入中国实施品牌宣传时，一度请奥美帮忙，但后来也不用奥美了。你能告诉我问题出在哪里吗？
　柯颖德：我可以谈谈奥美与柯达的事。5年前，柯达是我们的客户，柯达是最早和我们在中国合作的公司，它是个很优秀的公司，但我们没有给柯达做过长期项目，基本上做的都是单个项目，柯达也同时在跟国内其他公关公司合作。一年前，我们曾经跟柯达有过接触，但没有实质性的结果，之后也没有再合作。客户关系是由两个部分组成的，有时是客户的决定，有时是我们的决定。奥美公关和奥美广告每天都会接到很多客户的***，我们有权决定做还是不做。尽管国内的、国外的很多公司都想让奥美帮忙做事，但有些方面我们还不行。我们当然也希望和客户建立很好的合作关系，事实上，95%的客户关系是好的。
　记者：我可不可以这样理解，是因为奥美的创意做得不好才失去了柯达这个客户？
　柯颖德：柯达是我们的广告客户。在公关方面，我很愿意和柯达合作，但可能是预算的问题，我们太贵了。但你应该看到，奥美公关的业务开展得很好，从我们业务开始的第一天，宝马就是我们最大的客户，一直到现在，宝马还是我们最大客户，我们还有很多良好的合作伙伴，比如卡地亚、IBM、诺基亚、宝马、登喜路、UPS、英航、摩根斯坦利、中国网通、亚信等。
　记者：借这次采访机会，你想对那些想做大自己的品牌并且想把自己的品牌打向世界的中国企业说些什么？或者是有些什么建议？
柯颖德：是的，非常简单。即使你的品牌在其它地方已经非常有名，但在你希望打入的那个市场没有认同你之前，千万别以为自己已经成功了，只有当消费者认可你的产品，喜欢它，买了它，使用它，并且对它建立起了某种感情的时候，你的品牌才是成功的。我非常非常喜欢看麦当劳、可口可乐的广告，可能很多中国人都会认为，可口可乐是中国的产品和品牌，但当你看到它们在日本的广告，你又会觉得这是一个日本的产品和品牌。举个例子，有人送了你一个包，他告诉你这是意大利非常非常有名的牌子，但你对此一无所知，也不可能知道这个包的价值。而这时候，如果你最喜欢的一个影星，比如成龙，他提着这款包站在这里，你顿时会觉得这个包是好东西。奥美的工作就是要帮客户建立自己的品牌，提高消费者对这个品牌的认知程度。为了达到这个目的，我们可以拍广告，也可以做些促销活动。到奥美公关来的国内公司，每一个都说想建立自己的品牌形象，但我们会告诉他们，什么时候，你才适合建立自己的品牌，以及你应该怎样去建立这个品牌，奥美可以帮这个忙。
粗线条勾勒“幸运儿”
柯颖德先生，毕业于纽约的美国西拉克斯大学，拥有15年的奥美公关经验，从海外到本地，他跨越了诸多行业，与不同的客户进行沟通交流。
1987年，柯颖德在纽约加入奥美。1991年，被派往奥美台湾公司，担任客户总监，辅助总经理处理公司的日常业务，并参与客户服务和国际客户的管理工作。柯颖德在台湾工作了4年，为奥美在公关业界保持位置立下了汗马功劳。
1997年，柯颖德来到北京，负责奥美中国公司的公关业务。如今，柯颖德领导北京、上海、广州70名员工的奥美公关队伍，在客户品牌的项目管理和公关发展方面都扮演着重要的角色。除了为诺基亚、宝马、亚信、英航、登喜路、卡地亚、网通、联合包裹等众多客户服务外，柯颖德还参与了一些重大活动，如在上海举办的财富国际论坛，而他个人对危机公关和紧急事务的处理非常精通。
柯颖德经常撰写公共关系和国际商业讨论的文章。在美国，他是两家报纸的国际贸易专栏撰稿人，并参与编写了一本题目为《朴素的市场商人》（The Frugal Marketer）的书。在亚洲，他的文章曾经在《MEDIA》、《Asian PR News》以及《Taiwans China News》等媒体上发表。
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