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下载所得到的文件列表普华永道实现全零售消费者的期望推动未来零售商业模式的发展要点详解.doc
文档介绍：
普华永道- 实现全零售:消费者的期望推动未来零售商业模式的发展始终如一的体验我们的调查受访者为零售商设定了极高的标准: 先进的店内技术、全天候“随时互动”的服务意识、实时了解个别店铺产品的库存,以及零售商所有店铺的价格和供应保持一致。我们将这些数据归纳为八种期望。您将发现它们贯穿于整份报告,并了解它们对未来零售业务模式的影响。“多渠道”的传统零售商仍普遍看重购物渠道, 就好像对于消费者来说, 实体店和在线购物所使用的不同终端----笔记本电脑、平板电脑或智能手机----是相互独立的渠道。多渠道管理的成本和复杂性过高, 且对于提升客户体验的作用微乎其微。我们可以从多个方面来理解这种对渠道的忠诚。对于零售商来说, “多渠道”和“全渠道”这些用语一直是有用的框架,它们有助于零售商思考电子商务所承载的不同的路径, 以及发挥路线图的作用, 为其运营提供支持。在后台, 零售商最初尝试通过多渠道管理来应对电子商务带来的挑战,这也不无道理。但这种尝试如今却衍生出一个以渠道为核心的昂贵模式。这种模式涉及庞杂的营销、采购和供应链团队; 过度复杂、彼此孤立的损益表; 甚至基于销售的渠道来源采用不同的会计处理方法。同样, 在面对客户的一端, 销售渠道之间壁垒森严。不同渠道的促销方案并不一致; 产品从配送中心发出以满足网络订单, 导致门店无货可售; 各种渠道随意运用客户忠诚度信息, 甚至连基本的客户付款信息都需要重复输入。如果继续走这条道路, 会导致成本和复杂性过高, 而对于提升客户体验的作用微乎其微。这种错误的模式必将失败。超越渠道思维,迈向“全零售”请将这种思维与下页图 2 所示的获得数码技术支持的消费者心态进行对照。在快节奏的现代生活环境下, 消费者更加独立自主, 而且比零售商更精通技术。他们喜欢逛展厅, 能够根据自己的购物数据来进行交易, 并懂得精打细算, 充分利用各种网上优惠券和优惠。消费者只需动动手指,就能够深入了解一个零售商的品牌, 而一旦某个品牌未能兑现承诺、对购物体验不满意或购买成本超过预期, 他们还能够通过博客、或社交网络表达自己对该品牌的不满。例如, 本年度的调查显示, 在我们的全球样本中, 55% 的受访者曾经在社交媒体上就关于某种产品或品牌的体验发表正面或负面的评价。换言之, 客户如果对某个品牌有足够强烈的感受,就会广而告之。为此, 零售商需要接受普华永道称作“全零售”的概念。“全零售”有两重涵义: 第一, 所有渠道拥有一个统一的品牌故事, 以保证一贯的卓越客户体验; 第二, 一个充分整合的后台运营模式,并配以灵活和创新的技术。零售商经常表示, 当今客户的教育水平和获赋予的权力前所未见。“全零售”正是专注于客户的零售业务模式,以应对这种状况。根据我们的经验, 针对各个独立渠道的单点解决方案远远不够。我们需要转向一个“全零售”商业模式,把供应链、营销和销售及财务充分整合。寄予厚望我们在本报告中描述的客户期望, 均对零售的特定商业模式具有启发性的意义。例如,在今年的数据中,我们注意到, 曾经使用平板电脑和智能手机购物的受访者人数增长相当强劲。在今年的调查中, 41% 的全球受访者曾使用平板电脑购物, 而 2012 年则为 28% ; 43% 的受访者曾使用智能手机购物,而 2012 年则为 30% 。由此可以合理推测,这些数字表明,客户期望在不同的设备上获得更完善和个性化的体验。网购者期望, 商店提供的产品促销、优惠和其他宣传资料, 也能在各种移动设备上实现, 包括手机、平板电脑, 乃至未来几年将变得流行的任何可穿戴技术。“全零售商”能够通过恰当格式的数字化营销资料让其在这些终端上更易阅读从而满足客户期望。这听起来是不是很容易?当我们的全球受访者被问到为什么不愿使用手机购物时,超过 40% 的人表示屏幕太小,这说明,在这类设备上提供直观的购物功能并非易事。虽然认为屏幕过小的受访者比例达到四成, 但可以肯定的是许多零售商并不具备必要的技术流程或力量, 因而无法设计出美观的购物界面, 使得人们能在这样的设备上顺利进行交易。在本报告中, 我们将会研究另一种期望, 即实时透明地显示商店的库存。当我们询问受访者最想要什么店内技术时,他们的回答是无需通过店员即可自行透明地查看零售商的库存, 从而知道可以在哪里买到某件产品。在全球范围内, 46% 的受访者表示希望能够“快速查看其他店铺或在线库存”。这种期望背后的基本理念非常简单, 但会对库存和运营方面产生巨大影响。库存对客户完全透明, 意味着无论客户想要购买什么产品以及如何进行查询, 零售商都需要提供相互连通的系统。未来零售商业模式的构成要素零售商的 CEO 们明白, 必须有所行动。根据普华永道 2014 年 1 月发布的第十七期全球 CEO 年度调查, 56% 的 CEO 正计划采取积极的行动, 致力改变现行的商业模式。然而, 具体措施是什么?在本报告中, 我们重点探讨了零售商业模式的各种变化。在共同作用之下, 这些变化将会对零售商的运营方式带来重大改变。事实上, CEO 调查结果同时显示, 53% 的零售商 CEO 已变更现有计划,或已开展组织架构设计的规划。在架构变动方面,由以渠道为本转向以客户为本,对于零售商的最高管理层, 以及这些管理人员与零售组织内的业务部门之间的互动方式, 将会产生巨大影响。例如, 在与零售客户合作的过程中,我们发现, 他们对于 CEO 求贤若渴。这些人才需“拥有”客户经验,以及我们称作“需求链”业务(如市场营销、社交媒体或***中心等)方面的经验。许多零售管理团队同样欢迎有能力掌控所有销售收入( 无论何种渠道)的销售主管。本报告也分析了科技革新对零售商业模式产生的深刻影响。首先, 信息技术的主要宗旨必须由发挥运营效率转为促进卓越的客户体验。其次, 一个密切相关的因素是信息技术被普遍认为的角色: 信息技术是一个成本中心, 而不是一项战略推动因素。例如,在最近对零售商高管进行的一项调查中, 45% 的首席信息官( CIO )向首席财务官( CFO )或首席运营官( COO )报告,而 65% 的首席营销官( CMO )向 CEO 或董事会报告。在商业模式的四项构成元素中, 整合式技术平台和组织架构变革这两项元素为本报告所讨论的众多具体商业模式调整奠定基础。另外两项元素是供应链优化( 这一点或许在我们的预期之内) 和客户分析, 后者对于涉及消费者新权力的许多商业模式变革至关重要。如果零售商能够重新聚焦于顾客预期, 将其作为业务模式的基础, 那么他们所需要的构成元素将是: 必要的技术, 以便跨渠道共享客户数据, 以及与商店或工厂围墙之外的消费者沟通;相关的分析工具,以分析销售点和其他专有数据;并非基于成本效益, 而是基于客户需求的内容、地点和时间的供应链; 以及围绕新的客户中心进行架构调整所需要的变动管理。基于这些构成元素, 以及我们在本报告中分析的零售商业模式面临的诸多影响, 普华永道希望为读者了解未来店铺提供一个全新的视角。我们认为, 在数年内, 零售行业将会更多地探讨零售商业模式需要如何进行调整。本报告1
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