200){this.value=this.value.slice(0,199)}">
真实的一次国美购物，实在让人很伤心，******打不进去，人工***根本就不帮你解决问题，一直在推脱，当时奔着国美是大公司服务应该不会很差第一次买笔记本电脑就遭遇这种情况让我给碰上了，不知道这个概率有多大，5月15号买的16号到的，当时说的11点当天能到我10点多拍的，结果给我弄个11点以后出的仓隔天才能到，我出差了要用结果没用上，这就忍了，回来之后打开电脑激活日期5月2号就激活了***技术支持也过期了我依旧很相信大公司我要求换货，也在电脑上提交申请了，一直处审核中，我就问***，给你的回答一直就是:请您耐心等待24小时之内会给处理，结果等了马上36个小时没有任何人给你处理，我真不知道这么大公司后台的服务人员到底是为谁服务的，我相信我只是其中的一个遇到这种事的人，这么大公司服务真让我很伤心，你们哪怕是给不给换有人联系一下也行阿，你知道消费者的心情吗，你们没网购过吗，你们遇见这种情况会一直无限期的等着吗？就是想一直在拖着把消费者拖的没耐心直接不换了是吗？多了也不想说了极差的一切购物，典型的二次销售，真的很伤心，希望大家引以为戒吧！
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国美在线电子商务有限公司&&办公地址:上海市嘉定区沪宜公路号一楼A区&&******:
(C)&&国美在线电子商务有限公司版权所有&&京公安网备62&&沪ICP备号&&沪B2-号据国家心血管病中心发布数据称，中国心血管病 现患病人数为2.9亿，每10秒就有1人死于心血管病。城市人口中，伴随着社会压力增大、膳食结构不合理，缺乏有效运动，吸烟饮酒等因素，心血管病开始向低龄化发展，青年猝死事件频频发生。面对如此情势，掌上心电，一款移动医疗App正在试图将智能化心电监护成为可能，为预防心血管疾病的发生做出努力。目前，该App已取得CFDA认证，属于医疗级产品。做移动健康的公司都感觉到了，他们已经越来越难生存，一大波可复制性强、高相似性的可穿戴智能硬件出现，导致行业淘汰不断加速。而另一方面，移动医疗的大幕才徐徐拉开，随着中国的老龄化程度的加深和传统医疗的市场化，移动医疗正在被投以极大的注目礼。而掌上心电则是这样一款专做心电监护的App。说掌上心电是一款App，也并非全对，因为医疗行业本身就不是一个轻资产、纯移动的产业。掌上心电需要搭配掌上心电监测仪和智能手机（IOS和Android）一起操作，使用者在监测仪两端接上电极片（放置左下腹和右肩锁骨下处），将监测仪的数据线插入手机，点击界面&开始记录&，完成记录后就可以得到数据报告。掌上心电将传统医疗检查中复杂的、繁复的心电图监测变成简单的、可普及的&傻瓜式&操作，从而达成让每一个老百姓都能看懂、预测自己的心血管健康状况。2012年，创始人王长津从传统医疗器械领域转型到移动医疗，虽然接触过各类器械，但最后他还是选择心电监测这块重垂直领域。他发现，如今市面上的智能设备大多都只监测心率，而掌上心电并重监测心脏节律和心率这两项指标。数据表明，中国有800万房颤患者，表现症状为心跳紊乱或心跳加快、头昏眼花、体力疲乏、胸部压迫疼痛等等。都市人大多对这些病状不以为意，但是如果通过早期监测，便能看到心脏真实跳动的状况，从而预防不幸的发生。移动医疗领域的蓝海大战正酣，王长津不但不害怕BAT大佬布局太深，反而希望借力他们来教育市场。掌上心电的秘诀是，他们专注在细分的移动医疗领域，是市场先行者，而大佬们布局太大，反而难以做精做细。掌上心电所倡导的还是医疗服务，他们的理想模式是，为用户提供免费的医疗自测设备和心电监测服务，将盈利点建立在广告、药厂然后将监测结果通过医生来提供专业的医疗问诊。随着大数据时代的真正来临，移动医疗将连接医药厂家、医院或第三方平台、医生和患者，提供设备采集道的数据，这一改变将逆转传统以医院、药厂为主导的医疗模式，并伺机改善令人忧虑的医患关系。目前，掌上心电通过在线购买提供服务。2014年底，掌上心电获得投的数百万美元级别的A轮投资。
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& 心电诊断中心系统
时间： 14:22
作者：佚名
来源：中国数字医疗网
心电诊断中心系统
----江苏省人民医院优秀移动医疗项目
[导读]心电检查作为心血管疾病的一种常规检查，对于急重症心血管疾病的早期诊断有效及时的救治具有重要的作用，但由于医疗资源分布相对不均衡，基层社区卫生服务中心专业人员少、尤其是医学心电专业人才严重不足、心电管理分散，心电诊断人员水平的差异，漏诊误诊导致患者不能及时救治的现象经常发生，此外，由于各个医院心电图机的品牌、型号种类的不一致，信息不能统一存储与共享访问等，导致患者没有连续的可供比对的数据资料，因此，通过建立区域心电信息系统，实现区域内各级医疗机构的协作，提升基层医务人员的心电诊断水平，提高危重患者的抢救成功率，具有重要的意义。
1.项目来源与目的意义
项目来源：江苏省经信委2013年江苏省信息化试点工程
目的意义：
心电检查作为心血管疾病的一种常规检查，对于急重症心血管疾病的早期诊断有效及时的救治具有重要的作用，但由于医疗资源分布相对不均衡，基层社区卫生服务中心专业人员少、尤其是医学心电专业人才严重不足、心电管理分散，心电诊断人员水平的差异，漏诊误诊导致患者不能及时救治的现象经常发生，此外，由于各个医院心电图机的品牌、型号种类的不一致，信息不能统一存储与共享访问等，导致患者没有连续的可供比对的数据资料，因此，通过建立区域心电信息系统，实现区域内各级医疗机构的协作，提升基层医务人员的心电诊断水平，提高危重患者的抢救成功率，具有重要的意义。
2.项目内容简述
江苏省人民医院心电诊断中心系统项目，利用逻辑分组管理的方式，结合标准的心电数据存储规范，将医院与各分院、基层医疗机构等通过网络平台，实现心电图数据和报告的实时调阅和打印，并通过心电系统与其他系统，包括电子病历系统、居民健康系统的对接实现数据共享，采用对区域内心电数据的挖掘，实现阳性检查的监控、预警以及对基层医生的培训等工作，为医院决策提供相关数据支持。
3.项目甲方、实施单位情况
项目甲方：江苏省人民医院
医院目前是江苏省规模最大的三级甲等综合性医院，担负着全省医疗、教学和科研三项中心任务。医院占地面积300亩，现有建筑面积27万平方米；固定资产总额20亿；目前实际开放床位3000张，职工6000余人。包括心血管内科在内的国家临床重点专科建设单位12个，卫生部重点实验室1个，省级重点学科4个，省“科教兴卫”工程临床医学中心2个，省“科教兴卫”工程医学重点学科(实验室)16个，省级医疗诊治中心5个；省级临床重点专科23个。医院主要科研指标和综合创新实力已跻身全国医疗机构的第一方阵，2013年新获各类科研项目238项，其中国家科技部重大科技专项和国家科技支撑计划3项、国家自然科学基金77项；新获各类科技奖项25项。
实施单位：厦门纳龙科技有限公司。
厦门纳龙科技有限公司一直致力于医院心电电生理平台的软件解决方案。在二十多个省份实施了优质典范项目。承接了国家“十一五”科技支撑项目“卫生部协同医疗厦门示范区”的心电区域项目，同时承接多项省市区域相关的课题。2012年获得“科教领军人才企业”称号，2013年“基于区域医疗的心电技术平台”获得广东省科技计划专题支持，在心电电生理网络产品研发中有多项首创、获得多项专利。
4.项目经理、团队以及发起人情况
甲方项目负责人顾民，主任医师，教授，博士，博士生导师，江苏省人民医院副院长，司法鉴定所所长，江苏省“科教兴卫”工程重点人才，江苏省“333高层次人才培养工程”中青年科学技术带头人，江苏省“六大人才高峰”高层次人才，江苏省“青蓝工程”中青年学术带头人。中华医学会男科学分会委员，江苏省医学会男科学分会主任委员，中华医学会微生物与免疫学会移植免疫学组委员，江苏省医学会泌尿外科学分会肾移植专业组副组长，江苏省中西医结合学会泌尿外科学分会委员，江苏省医院协会药事管理专业委员会主任委员，江苏省医院协会医院病案管理专业委员会副主任委员，江苏省医院协会医疗技术应用管理专业委员会常委。甲方项目经理郭建军，长期从事医院建设，具有优秀的软件的设计和开发能力，具有丰富的项目开发及团队管理经验，已主持实施了医院多个大型软件系统项目，并荣获多项省市级奖项。乙方项目经理王建，具有非常强的项目管理经验。其负责实施的项目包括：江苏省人民医院、苏州大学附属第一医院、浙江省人民医院、浙江杭州邵逸夫医院、江苏常州第四人民医院、广州军区武汉总医院、沈阳军区总医院等。
团队情况：项目团队由江苏省人民医院心血管病学科、信息处以及厦门纳龙公司组成。江苏省人民医院心血管病学科为国家重点学科，江苏省政府重点学科、江苏省心血管病临床医学中心。学科拥有亚太地区首台磁导航心脏血管介入系统的现代化的临床医学中心。现有博士生导师13人，获国务院政府特殊津贴专家6人、中华医学会心电生理与起搏分会副主任委员1人、中华心血管病分会常务委员1人。年门诊量约20万人次，年住院病人约4000人次。学科在介入心脏病学领域已跻身于全国先进行列。江苏省人民医院信息处作为江苏省建设的主要参与部门，有较强的软件研发和实施管理能力。目前有员工31人，其中硕士学历及其以上的共有20人，约占65%，海外留学人员2名，从事软件开发工程师18人，已经顺利完成了多项国家级及省市科技项目，在医院大型信息项目组织实施方面积累了丰富的项目经验，同时信息处还和台湾阳明大学等国内外知名大学有着密切的交流合作，整体科研实力和相关资源都在项目的组织实施上给予了有效的保障。
该项目由江苏省人民医院许迪主任和刘云处长共同发起。许迪现任江苏省人民医院老年心血管科主任，超声心动图室主任，南京医科大学诊断教研室主任，博士生导师，江苏省“科教兴卫工程”医学重点人才，江苏省“333高层次人才培养工程”培养对象，中华医学会超声分会常务委员，中华医学会超声分会血管与浅表***专业组副组长，中国医师协会超声分会常务委员，中国医师协会心血管内科医师分会超声心动图工作委员会副主任委员，海峡两岸医药卫生交流协会超声医学专家委员会常务委员，中国心脏监护专业委员会常务委员，江苏省医学会超声医学专科分会主任委员，江苏省医师协会超声分会主任委员，江苏省声学学会副理事长，江苏省声学学会医学超声学专业委员会主任委员，江苏省超声医学工程学会副理事长。主编专著5部，参编医学专著18部，主持国家自然科学基金2项，获省部级科技进步奖4项，省卫生厅新技术引进奖3项。刘云现任江苏省人民医院信息处处长，江苏省“333高层次人才培养工程”培养对象，江苏省“科教兴卫工程”医学重点人才，中国卫生信息学会居民健康卡委员会常务委员，中国卫生信息学会安全委员会委员委员，江苏省卫生信息学会卫生信息教育学会副主委，江苏省医学会医学信息学专业委员会副主委，江苏省医学会内分泌分会委员，江苏省卫生信息优秀主管，江苏省政府高层次海外引进人才，南京卫生信息学会副理事，主持国家自然科学基金2项，省部级基金项目12项，发表SCI文章13篇。
5.项目规模
项目实现了全院所有病房的心电检查，共计120个静息设备点，完成了省人民医院本部、省妇幼分院、二院分部、生殖中心、南京市雨花卫生院的心电检查的接入，成立了门诊诊断中心、体检诊断中心和老年科诊断中心。
项目累计投入金额为280万。从2012年起，累计投入的实施工作量为80人月。
6.项目结果
项目完成后，医院提升了服务内容，保障了重症患者的及时救治，提高了患者的满意度。通过提高检查效率节省了医疗资源，同时系统开放了对外的诊断服务端口，正逐步推广对院外的诊断支持，为三级医院对基层医院的医疗扶贫，尤其是优质医疗资源的辐射提供了可行性。
本项目已经在南京市二级医院、泰州人民医院等推广使用，收到了良好的效果，并荣获江苏省经信委“2013年江苏省信息化试点工程”
项目管理过程
1.项目组织结构
在本项目的实施过程中，将软件工程中的项目组织理论同具体实际相结合，形成了自己的一套详细的、适合在实际项目实施中使用的人员组织管理方法。
人员管理主要是管理、协调工程开发人员的配置，掌握开发人员的技术、精神状况。对开发人员实施质量、工程意识教育及技术教育，保证开发工程的顺利进行。
（2）管理内容
1、开发人员的调整、配置。
2、开发人员的技术、素质教育管理。
3、把握开发人员的开发质量、进度状况。
（3）人员管理的注意事项
1、开发过程中，随时掌握开发人员的技术工作、精神状况，及时给予协助指导。
2、注意工程中开发人员的相互协调，必要时作相应的人员调整。
人员组织角色分担
项目组的职能
项目实施小组负责本项目的实施，在整个项目中起到承上启下的作用。其主要的职能是：
1.制定实施计划，确保计划实施；
2.组织、指导和协调项目组各部门成员的工作；
3.负责项目实施质量，管理项目实施进程；
4.负责系统测试，整理用户需要并和开发部协同解决；
5.组织用户培训；
6.主持制定相关联的新的工作准则和规程；
7.提交项目实施各阶段工作成果报告。
工程部经理：
1.向项目提供资源及管理承诺；
2.协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；
3.批准项目计划并检查计划的实施。
项目经理：
1.制定实施计划和日程安排；
2.组织、计划、协调和控制项目实施；
3.分配项目资源，控制项目实施；
4.负责每周向项目组汇报实施进展。
项目实施工程师：
1.协助客户方的项目经理制定项目实施计划和策略；
2.负责软件的***和调试；
3.负责系统的技术培训和咨询；
4.向项目经理汇报项目进展状况；
5.负责软件方与客户项目成员的联系；
6.负责对项目小组成员进行软件的培训；
7.指导心电软件在医疗机构中的应用；
8.对医疗机构管理现状与心电系统存在的差异提出解决的建议。
开发人员组织形式类似于现代程序员组，每一大业务模块都有一名开发人员负责开发。所有的开发人员由DL负责协调，但直接向TPM汇报，而测试人员则由TL领导并负责协调。
2.计划与控制
为了确保心电诊断中心系统建设服务、移动心电采集设备项目实施过程及质量管理控制，指导需求分析，编写《实施方案》文档作为项目实施前的指导性文档，掌握实施的内容及实施计划，有利于规划整个项目的实施节奏，有效控制项目的实施周期，提高项目的实施质量及进度。
项目实施方案包括：
1、明确项目实施内容和范围；
2、项目组构成和管理制度；
3、项目实施计划；
4、项目实施重点和难点分析与对策；
5、培训计划；
6、验收方案；
3.资源与成本管理
考虑到本项目规模大、要求的开发周期很短，必须充分利用全组织的人力资源，进行并行开发。但是存在开发人员的开发能力、技术水平以及对开发环境的熟悉程度并不均衡的现状，那么如何充分、合理地利用这些现有资源圆满完成本次开发任务？其实本项目所要完成地几大业务模块中又有许多业务子模块，但所有的业务子模块完成的功能有很多类似的地方，开发出了业务模块1中的一个子模块，则业务1中的其它子模块和整个业务2、3、4、5都可以类似地开发出来。所以在小组划分上，进一步划分出一个先行小组，抽出业务1中的一个子模块来先行开发，将开发出的业务1中的这个子模块的程序作为式例，其他几个业务小组在开发业务1中的其它子模块和整个业务2、3、4、5时就可参照这一式例进行开发。先行小组的成员必须选用本组织中对本开发项目所使用的基础架构和技术最熟练的开发人员，以提高开发效率。最后，有一个文档小组承担这个项目的所有文档工作。
软件项目的进度安排是一项活动，通过把工作量分配给特定的软件工程任务，并规定完成各项任务的起、止日期，从而将估算的工作量分布于计划好的项目持续期内。进度计划将随着时间的流逝而不断演化。在项目计划的早期，首先制定一个宏观的进度安排表，标示出主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的发展，把宏观进度表中的每个条目都精化成一个详细进度表。于是完成一个活动所必需实现的特定任务被标示出来，并安排好了实现这些任务的进度。指导该软件项目的进度安排的基本原则：
把项目划分成若干个可以管理的活动和任务，这些活动和任务由所采用的软件过程模型定义。为了完成项目划分，对产品和过程都需要进行***。
2．相互依赖性
确定划分出的各个活动或人物之间的相互依赖性。某些任务必须顺序完成，而其他的任务可以并发进行。有些活动只有在其他活动产生的工作产品完成之后才能够开始，而其他的活动可以独立进行。
3．时间分配
给每个人物都分配一定数量的工作单位和开始日期、结束日期。确定日期时既要考虑各个任务之间的相互依赖性，又要考虑开发人员每日工作时间的长短。
4．工作量确定
每个项目都有指定数量的人员参与工作。在制定进度计划时，项目管理者必须确保在任意时段中分配给任务的人员数量，不超过项目组中的人员数量。
5．定义责任
每个任务都应该制定具体的责任人。
6．定义结果
每个任务都应该有一个定义好的输出结果。对于软件项目而言，输出通常是一个工作产品或工作产品的一部分。通常把各个工作产品组合成一个“可交付产品”。
7．定义里程碑
应该为每个任务或每组任务指定一个项目里程碑。当一个或多个工作产品经过质量评审且得到确认时，就标志着一个里程碑的完成。常用的进度计划工具有Gantt图和工程网络等。
4.质量管理
在本项目的实施过程中，将软件工程中的进度管理理论同具体实际相结合，形成了自己的一套详细的、适合在实际工作中使用的进度管理理论。
一．进度管理的目的
进度管理的目的是保证开发工程按规定的计划进行，严格遵守预定的开发周期。制作工程各阶段的计划，并在实施过程中把握作业进行状况，随时发现问题、对策处理、解决问题。
二. 进度管理的流程
三．进度管理的基准
（1）进度管理的基本行动
?必须制作日程表（大、小日程表）。
?按计划进行作业。
?按日检查进度，每天划掉已完成的日程。
?及时向上级报告问题。
?发生延误，应在次日赶回进度。
?工程状况不仅TMP、PQA知道，工程内的开发人员都应知道。为此TPM、PQA应经常召开进度检查会（每周至少一次），确认进度状况。
（2）计划作业
?大日程作业
为了明确开发工程整体计划的概要而作的日程计划。大日程计划的目的是明确该系统的完成时间以及各开发阶段的完成时间。大日程由TPM和PQA负责制定。
记录内容：工程作业项目名称、担当者（承担项目实施的人）、各开发阶段的作
业时期、作业工数。
制定大日程的注意事项：
a、大日程按月担当者的作业工数必须与按能力系数所确定的月担当者的作业工
数保持一致。
b、大日程的作业项目基本上按工程的项目内容列出。
c、关于阶段价的日程、设备到位日期、产品交货日等事项都要在大日程中记录。
d、应记述整体系统（包括用户作业），使得系统整体管理容易进行。
小日程计划
a、小日程记录的内容
作业内容；作业日期；担当者；作业工数。
b、做成小日程的注意事项
小日程基于大日程和能力系数而制定，必须保持其与大日程和能力系数的吻合性。
理解作业内容，做成小日程，TPM、PQA将作业内容向开发小组成员说明。小日程由DL和开发人员相互讨论后制定。研究效率化方法，提高工程效率，尽量减少工数。尽可能采用并行作业，缩短整个工期。留有充裕的时间，以便发生问题时进行对应调整。
大日程计划在确认担当者、作业工数时，应考虑和确定能力系数。
a、能力系数的考虑分为下列几j类：
SE：一个人能完成SE作业，此类人员作业的能力系数定为1-1.1；经过指导、
帮助能够完成SE作业的成员的能力系数为0.9。
程序员：从事程序员作业的成员，此类人员能够独立完成作业的能力系数定为1-1.1。经过指导、帮助能够完成作业的成员的能力系数为0.7-1。
b、能力系数的调整
能力系数是与职能要求相符合的平均意义上的个人能力，由于所承担作业的语言、操作平台、数据库系统的掌握、作业的难以度、开发经验等方面因素影响，而发生很大的差异，因此TPM和DL、TL根据开发要员本身以及担负的作业内容等实际情况一个人一个人地进行调整，设定其能力系数。
项目实施管理是指商务合同已经完成，提交项目实施单之后，工程部完成项目直到项目验收完成的过程。
4.风险管理
本项目已经有其他类型的项目实施经验，主要分风险在于医生对新的医疗业务模式的接受和相关的培训。
通过成立项目组，由医院相关部门和实施小组成立项目部，及时沟通出现的问题，并协调各个病房、医生的实施。从医院层面加强项目实施管理。实行项目周报制。
5.利益相关方与沟通管理
项目组的每一位成员都会参加每周召开的项目例会，汇报工作进展情况、总结经验教训和安排下周的工作，会议纪要由专人负责撰写并在会议结束后上传至数据库。除此之外，每人还要将工作进度和工作安排写入周报，分别发送到各自的汇报对象并上传至数据库保存。DL和TL分别将汇报给他们的成员工作分类汇总，撰写出总的周报，发送给项目管理人员。这样可以让项目组的每一位成员更加明确自己的任务和各任务的紧迫性，而且也实现了责任的细化和分工的明确。虽然各个开发小组按不同的模块并行工作，但不同模块之间免不了有一些依赖型，如一个模块中的某一功能的输入要依赖另一模块中某一子模块的输出，因此各个模块需求的紧迫性不同。而且随着时间的推移，不同的开发人员的进度不同。因此项目管理人员会根据不同模块的需求紧迫性和开发人员的不同进度对日程表进行及时、合理地调整。项目管理人员还要根据各成员的工作量和工作效率，估计他们是提前、准时还是推迟完成任务，他们对整个工程进度的影响，各个人员及其任务的安排是否合理等等，以便及时调整相应人员的安排或其工作量的安排，并进一步统筹安排、调整全组开发人员及其工作量。
效益及影响
社会效益表现在：
1、减轻医生工作量，提高心电报告的质量。利用软件的辅助功能，使得医生可以高质量高效率的完成诊断报告。
2、通过改善病人就医体验，缓和医患关系。优化检查流程并且对患者透明，对危重病人启动危急值管理流程，提高患者满意度，提高抢救成功率，减少医疗纠纷。
3、通过远程诊断和培训，提高基层医务人员的检查质量和业务水平；由于有大医院的诊断技术支持，使得部分检查分流到基层社区，减少患者的奔波。
4、将优质心电医疗资源向社区医疗服务机构延伸，建立大医院与社区卫生服务机构间的远程心电诊断机制，对于优化医疗资源的布局、提高医疗资源利用率和缓解医疗资源分布不均衡的现象，符合医改方向。
技术运用情况
本项目核心解决了心电网络相关的以下技术问题
1)解析不同品牌的心电图设备数据，转换为HL7-aECG格式；
2)建立区域心电服务器，提供不同心电图数据的存储、调阅服务；
3)基于区域病人心电图病历的统一管理；
4)心电图的远程诊断流程及规范；
5)提供面向心血管疾病进行检测、识别、显示、报警和诊断的无线移动终端。
6）创新的提出了数字化心电系统的新功能，包括：
导联纠错：检查时导联接反之后，通过软件纠正。
导联提取：对于临床中一些药物试验，比如阿托品试验和心得安试验，需要再一定的时间内对患者连续或间断的采集心电数据，最后根据需要，提取指定时间、指定导联的波形组合分析；
漏诊提示：心电波形数字化之后，通过屏幕来显示波形，波形的细腻取决于屏幕的点距，点距指显示屏相邻两个象素点之间的距离，点距越小，图像越细腻。点距的计算方式是以面板尺寸除以解析度所得的数值。14英寸液晶显示器的可视面积一般为300mm×190mm，分辨率为，从而计算出此LCD的点距是300/4mm或者190/800=0.2375mm。或者说，25mm可以显示约106个点。而一般数字心电图机的信号采集为500Hz-2000Hz，即在走纸为25mm/s时，需要把500-2000的点压缩到106个点上，波形数据需要进行二次采样，使得部分波形细节无法显示，部分细微的顿挫和切迹不能清晰的分辨出来。软件利用算法，提示细节。
自动诊断分级与危急值管理：心电网络实施之后，报告集中处理，对各个检查部门提交的心电检查数据，需要预先分析处理，根据处理结果进行分级，根据不同级别分类，提示医生处理的优先级或是否对阳性结果重点查看。
项目管理创新
本项目基于Jira和SVN的开发实施流程管理
Jira 是一个Bug/问题管理工具。它可以解决“项目现在有哪些问题/Bug”,“某个Bug\问题应该由谁来修改， 花费多长时间、什么时间点修改完毕？”“跟踪超时未修改的问题/Bug及其责任人” 等问题。SVN 作为配置管理软件，是集中管理程序文件，提高工作协作效率的工具。它可以告诉我们“谁在什么时候提交了哪些文件？”
SVN和Jira集成后，能为我们回答:“在Jira中登记的问题/Bug 由谁在什么时候提交了哪些程序文件 从而使之Fixed”。这种项目管理方式有较强的实用性和一定的创新性。
JIRA常规流程图
1、实施前获取版本：实施前项目经理从SVN库中 找到符合当前实施环境的最新版本，并创建一个branch(分支)。以后保持该分支上的内容和实施环境完全同步。
2、提交问题（Open）：测试人员或者实施人员发现bug, 利用JIRA系统提交一个bug型的issue（问题）；开发部需要实现一个新的功能，则利用JIRA系统提交一个Task型的issue. JIRA系统分配给该问题一个JIRA ID，提交问题要尽可能的详细，现场软件的版本，问题出现的场景和相关的log，截图等信息要完备。提交开发类的问题最好能明确这个问题所属的项目，如（EFILE， 心电基础开发…）。
3、处理问题（InProgress）：问题提交后，相关负责人会收到邮件通知。第一时间要对该问题进行分析，通过和提交者沟通后，加上必要的备注，分发到具体开发者。如果是开发类的问题，研发部需要根据问题优先级和严重程度估计能修复的时间, 并安排处理。涉及到源代码的开发，修改部分必须加上相应的注释，注释中应包含JIRA ID，以及问题的基本说明。
4、问题解决（Resolved）：问题处理完成，内部测试通过后，就可以设置为解决。在JIRA上做操作之前，要通过SVN工具把相关的改动commit进版本库。Commit时Message中一定要填写该问题的JIRA, ID（可以填写多个ID 中间用空格分隔即可）。
5、问题关闭（Closed）：问题提交者或者测试部分确认问题真正解决，则可关闭该问题。原则上开发者未经提交者同意不可擅自关闭问题。问题关闭时，项目经理判断是否需要把trunk中的改动同步到当前实施环境的分支中。同时把这些改动即使在实施环境中更新。
6、重新打开（ReOpen）：如果该问题没能真正解决，或在其他场景下又再次出现则要重新打开，进入Open状态。
实施过程管理与质量管理
项目实施用jara系统管理，项目管理系统上进行项目建档，实时查看各子任务的进展情况，汇总各项目小组的工作日志，有助于技术总监对项目的进展，整体把控。
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