“天花板效应”如何突破(才智周刊)
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带着包袱突不破天花板
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小米未来做高端机还有希望吗？小米5会有机会突破一下价格的天花板吗？
日前，小米发了旗下的新品红米note3，这款定价899元的机器，小米做的很用心。发布会后，雷军接受了记者的采访，在谈到小米5的时候，雷军说小米5的细节还不能透露，但是产品会非常好。
过去几年，小米都已高性价比著称，而如今手机市场的竞争已经让性价比这个词没有意义，乐视甚至要低于BOM成本来卖手机，性价比还能怎么比呢？
而小米在小米Note上曾经试图进军过高端市场，但是尝试并不成功，相对于华为、OPPO、vivo，小米做高端并没有被大众所接受。那么，小米未来做高端机还有希望吗？小米5会有机会突破一下价格的天花板吗？
一、小米品牌的定位
小米第一款产品是2011年底上市的，从一开始，小米就定位在性价比品牌，产品定价在1999元，相比同档次的机型便宜1000元左右，并以此一炮走红。
对一个新生品牌来说，第一款产品的价格定位决定着品牌的定位，因为人们对品牌的印象是从产品来的，你的产品定位在什么档次，消费者对你品牌的认同就在什么档次。而这个认同感一旦形成，品牌就有了品牌势能或者品牌包袱。
对于高端品牌来说，这是势能，以前定位高端的品牌出平民产品算是优惠，而对于低端品牌来说，这就是包袱，已经被认同为低端品牌，再上高端大家会质疑你值得不值得。
而小米起步定位在性价比品牌，上量的时候推出的是定位更低的红米，那么随着小米手机的热销，小米这个品牌包袱已经背上了，无论小米产品做的多么出色，低端品牌已经是小米在大众印象中的定位了。
其实，小米在小米Note高配版上已经做出来了业界一流的水平，顶级配置，HIFI特色，优秀做工，从产品里看，小米note不逊色于三星，不逊色与国内的OPPO、vivo与华为。
但是小米note就是叫好不叫座，产品销量在小米的产品序列中算比较差的。而小米回头做高性价比的小米4C却依然销量很好。
小米已经被定位成低端，高性价比品牌，已经背上品牌包袱，小米可以出高价手机，但是被认同却越来越难。
二、品牌认同非产品可以打破
雷军对小米5的产品本身寄予厚望，其实从小米note来看，目前的小米已经有顶级的技术实力打造一款精品。但不幸的是品牌一旦形成，与产品的关系并不大。
丰田汽车在进入美国时，一直被当作廉价车、穷人车的代表，虽然后来丰田汽车改进管理，制造出来质量最好，故障率最低的汽车，但是欧美消费者依然对其进军高端市场不认同。
类似的还有韩国现代汽车，早年韩国现代汽车低质低价，后来现代汽车狠抓质量，故障率已经接近日系丰田，本田的水平，但是欧美消费者依然认为其是穷人车。
结果就是丰田要进军高端市场，不得不在美国推出雷克萨斯品牌，同样是丰田的技术，但是用一个新品牌来改变人们的对丰田的传统印象，靠优质的产品打开市场。
就是说，一个品牌包袱一旦形成，依靠这个品牌自身出精品去打破印象是很难得。比亚迪唐补贴后售价20多万，而它的一些性能指标可以媲美百万级别的一线品牌SUV。
但是大众不会说你这个20万的比亚迪好牛逼，可以媲美百万级别的途锐、Q7。而会说，你怎么花20万去买了个比亚迪，比亚迪F3当年不是才卖4万吗？这就是品牌包袱的威力。
三、小米已无机会，雷军还有办法
如今小米可以开发出顶级手机，但是缺乏一个高端品牌，小米因为品牌包袱的原因，进军高端已经没有太大希望，所以，双品牌战略是雷军可行的选项之一。
雷军可以集小米研发与供应链之力，打造出一款顶级产品，进入最顶级的渠道，同时树立一个新品牌。
这个新品牌不能与小米有任何交集，也不能通过网络渠道来销售。小米可以成立新公司，通过持续三五年的广告投入与销售网络布局，让新品牌逐步竖立起来。新品牌只有顶级产品，顶级价格，只进入线下高端渠道，只在高大上的媒体做高逼格的广告。
小米或许会为新品牌赔很多钱，但是一旦品牌被认可，其利润率会非常高，也可以附带上小米的整个帝国。高端品牌的手机有人买，那么电视呢？接线板呢？
小米品牌已经没有机会突破高端，而雷军可以选择双品牌战略。如同当年丰田搞雷克萨斯，雷军也到了要做决定的时候。
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击破职业发展中的“玻璃天花板”
作者：农行总行人力资源部
　　“玻璃天花板”一词最早出现在二十多年前的《华尔街日报(,)》上，用于形容职业女性在向上晋升过程中遇到的无形壁垒。如今，“玻璃天花板”已不仅局限于形容针对职业女性或有色人种的职业歧视，而是泛指职场人士可能遇到的各种职业发展瓶颈。当职场人攀登到职业生涯的某一阶段抬头看时，上面的天空虽然阳光灿烂，但与自己仿佛隔着一层厚厚的玻璃天花板，可望而不可及，而且还面临着不进则退的危险。　　导致“玻璃天花板”出现的原因错综复杂，从企业方面来说，或职业晋升通道单一导致“千军万马挤独木桥”；或由于企业发展减缓使得中高层岗位上的人员保持稳定，缺少晋升机会等。从员工方面来讲，则主要是由于个人的能力素质、知识储备与企业的发展阶段不相适应。对员工来说，“玻璃天花板”意味着职位难以晋升、薪酬水平难以提高，间接地则是对自身工作能力的怀疑。对企业来说，长期的天花板效应有可能导致优秀骨干人才流失，员工忠诚度下降等。　　要解决这一问题，仅靠单一手段往往效果有限，需要多管齐下，从人力资源管理的各个方面出发，综合采取措施。　　开展有组织的职业生涯开发。职业生涯开发是企业吸引、保留和激励员工，特别是知识型员工的有效手段，它追求的是员工与企业同步发展，即企业与员工的“双赢”。职业生涯规划是一个规划、执行、评估、反馈和修正的循环过程。具体来说，企业首先要进行岗位分析，构建岗位胜任素质模型，明确岗位所需要的知识结构、能力素质等要求，使员工确定自己的奋斗方向。其次，对员工进行人才素质测评，全面了解员工的人格特质、领导类型、职业倾向等。企业相关部门应据此设计职业发展通道，目前比较盛行的是设置双重职业通道，鼓励那些缺乏一定管理能力、但又期望在专业领域取得更大成就的员工争取晋升的机会。同时，企业还应制定配套的制度措施，如建立培训开发体系、实施导师制、制定人力资源规划等，给员工提供必要的指导。　　强化员工在岗位上的横向流动。一般来说，企业管理序列晋升受到人员总量多、编制少的限制，竞争激烈，横向轮岗有利于员工实现自身成长，提升职业发展满意度。但企业应注意的是，横向轮岗时切忌为了轮岗而轮岗，应坚持有利于员工更好实现个人发展为目标：一要考虑员工现有岗位与拟轮换岗位之间的相关性，可适当扩大岗位间的差异程度；二要充分征求员工个人意见，谨慎选择符合员工“职业锚”标准的岗位作为轮岗目标，如果轮换岗位偏离员工“职业锚”太远，会适得其反，更容易引发员工离职倾向。　　健全有市场竞争力的薪酬管理体系。企业应建立并不断完善适应企业战略发展要求、有利于人才保留和发展的薪酬管理体系，具体做法如下：实行差异化的薪酬管理机制，提高关键岗位和急需紧缺人才的薪酬竞争力，健全市场化的薪酬确定和调整机制；逐步加大效益工资与经济增加值等结果类指标挂钩力度，提升薪酬资源配置与战略发展的契合度；充分考虑区域差异，加大兼顾公平力度，构建和谐分配关系。　　加强对员工绩效的全流程管理。企业通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果运用的循环管理，实现企业战略和人才培养激励的有机统一。人力资源部门应增强考核指标与战略执行和价值创造的契合度，确保员工认同绩效目标；加强上下级在绩效目标执行过程中的沟通交流，完善绩效辅导方式，建立卓有成效的绩效沟通辅导机制；加强绩效结果运用，实现考核结果与薪酬福利、岗位晋升、职业发展相挂钩，充分发挥绩效考核的导向作用。　　建立贯穿员工职业生涯管理的培训体系。培训体系的建立应贯穿员工在职期间学习成长与职业发展的始终。根据企业整体发展规划和组织工作目标，结合员工的个人能力与发展意愿，尊重个体差异，注重专业发展，结合定期考核评价标准和结果，科学建立分层次、分模块、系统化的培训体系。全面提高员工的专业技术、管理能力，进而提高其综合素质和职业胜任力。　　营造企业与员工双赢的文化氛围。企业要积极组织员工之间的交流活动，通过定期座谈、调查问卷等方式，了解员工心态特点和职业发展诉求，有针对性地完善员工调配流程，以更加科学、更加人性化的方式满足员工需求。员工自身也可以通过交流活动获得收益，对自身职业发展产生更清晰、更准确的认识和判断。工会、团委等部门应积极组织员工文体活动、学术交流活动，活跃工作气氛，增强员工的学习意识，鼓励员工不断超越自我，最终实现有效成长。
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公立医院聘用制，打破职业发展天花板
　来源：　
来源：作者：责任编辑：王营
　　作者：汪昌莲
　　近日，《黑龙江省公立医院岗位设置聘用管理实施意见》公布并实施。根据该意见，黑龙江省公立医院将实行全员聘用制度，所有人员都将实行合同管理。该意见提到，要打破人员身份界限，编外聘用人员与在编人员享有同等的政治、生活、工资福利等待遇，同岗同薪、同工同酬，并按国家规定参加社会保险。（11月22日《中国青年报》）
　　公立医院实行全员聘用制度，所有人员实行合同管理，医院掌握了用人自主权，退出通道被彻底打开，人员能进能出，等于打破了医务人员的“铁饭碗”。 特别是，对聘任制医务人员实行合同管理，医院与医务人员建立起契约关系，相互依存，又相互制约，促使医疗服务进一步优化，医患关系进一步和谐。
　　事实上，推进公立医院管理体制改革，实行全员聘任制，其根本目的是为了清除医院传统管理体制的“医本位”弊端，建立起以专业化和公平竞争为核心的职场文化，这是对中国公立医院长期以来“医本位”文化的一种消解。这也意味着，医务人员将不必再通过“铁饭碗”和仕途来体现自身的价值，只要努力工作，通过年功积累就可打破职业发展的天花板。特别是，破除医务人员“终身制”，优胜劣汰，使人才脱颖而出，能进能出，良性流动。
　　然而，聘用人员同岗同薪、同工同酬，看似公平，却存在吃大锅饭之嫌，表明改革力度不够，甚至出现了偏差。比如，医务人员薪酬都拉平均，没有绩效考核，干与不干一个样，干好干坏一个样，未能从根本上扭转有的医务人员“不尽职、不尽责、出了问题无人负责”的状况。特别是，一些服务懈怠和工作平庸的医务人员，也可以同岗同薪、同工同酬，不仅失去了竞争力，影响了公平，而且损害了服务效率和医务人员的整体形象。
　　因此，对医务人员实行合同管理，应创新考核机制，形成全方位的综合考核评价体系。比如，实行考核规定与医院业务相结合、民主评议与工作实绩相结合、年度考核与平时考核相结合、定性考核与定量考核相结合；并用实用足考核结果，与调整医务人员职务、级别、工资、奖励挂钩使用，体现“老实人不吃亏、无为者无机会”的考核理念，让所有医务人员产生紧迫感。更重要的是，完善约束机制与退出机制，明确规定多种解聘情形，真正打破医务人员的“铁饭碗”，使医生职业回归公共服务本位。（汪昌莲）[责任编辑:王营]
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