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现代人力资源体系的构成包括几个方面
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anorthwestwolf
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基础模块（人力资源略与规划 组织机构设置&&部门职责及岗位确定）&&人力资源管理模块（招聘与甄选体 薪酬福利体系绩效&&管&&理体系&&员工信息与员工关系管理体系）人力资源开发模块 （培训与员工发展 体 系 职业生涯发展体系&&组织发展体系&&企业文化建设 ）yangzhe204
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管理导向差距。国外高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当作战略性业务来看待，针对不同部门的不同需求来界定自己的业务内容。通常，直线管理人员需要具有献身精神的高质量员工；战略规划部门，则需要通晓信息技术和具有采集、分析信息资源能力的员工；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯的发展提供合理的制度体系和公平的竞争环境。人力资源管理部门则必须根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以员工为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它不仅有助于人力资源管理从整体上成为管理的中心组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。我国改革开放，在借鉴国外先进管理经验的同时也在不断提升自身的人力资源管理水平，但要真正建立起从成本中心转向利润中心的管理体系尚需时间。我是非常用心回答的，请加分
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人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，考核与评价，薪酬与福利管理，劳动关系。
人力资源的六大块是指：
1.人力资源规划
2.招聘与配置
3.培训与开发
4.绩效管理
5.薪酬福利管理
6.劳动关系管理
下面把人力资源的几大模块细分如下：
一．人力资源规划：
1．组织机构的设置　2．企业组织机构的调整与分析　3．企业人员供给需求分析 4．企业人力资源制度的制定　5．人力资源管理费用预算的编制与执行（国际人力资源：1职业发展生涯理论　2．组织内部评估　3．组织发展与变革　4．计划组织职业发展　5．比较国际人力资源管理综述　6．开发人力资源发展战略计划　7．工作中绩效因素　8．员工授权与监管）
二．招聘与配置
1．招聘需求分析　2．工作分析和胜任能力分析　3．招聘程序和策略　4．招聘渠道分析与选择　5．招聘实施　6．特殊政策与应变方案　7．离职面谈　8．降低员工流失的措施
三．培训与开发
1．理念学习　2．项目评估　3．调查与评估　4．需求评估与培训　5．培训与发展　6．培训建议的构成　7．培训、发展、与员工教育　8．培训的设计、系统方法　9．开发管理与企业领导、开发自己与他人　10．项目管理、动作管理、项目开发与管理惯例　
四．绩效管理
1．绩效管理的准备阶段　2．实施阶段　3．考评阶段　4．总结阶段　5．应用开发阶段　6．绩效管理面谈　7．绩效改进的方法　8．行为导向型考评方法　9．结果导向型考评方法　
五．薪酬福利管理
1．薪酬　2．构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调查、人工成本核算）3．福利和其它薪酬的问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4评估绩效和提供反馈
六．劳动关系管理
1．就为法　2劳动关系和社会　3．行业关系和社会　4．劳资谈判　5．工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目、安全和健康的工作环境、促进工作场所的安全和健康、管理执业健康和安全
1．人力资源管理竞争优势　2．人力资源管理的发令及环境　3．人力资源规划　4．工作分析　5．人员招聘　6培训和发展员工　7．员工绩效评估　8．提高生产力方案联通的战略选择
在国内通讯业竞争日趋白热化的今天，通讯业如何实现从传统的人事管理向现代人力资源管理转变？联通又应该采取怎样的战略选择呢？
林瑾&&&&引言： 今年公司将以建立现代企业制度为目标，以用人制度和分配制度改革为重点，深化企业改革。要以推行全面预算管理和建设信息化管理系统作为两条主线，规范管理流程，夯实管理基础。要加大用人机制的创新力度，创造公平、透明的竞争环境。用人改革要在创新机制、激发活力上下功夫，在能上能下方面拓宽渠道，营造氛围。要深化薪酬制度改革，完善激励机制。抓紧完善与新的薪酬制度相配套的措施，制订营销系列人员薪酬分配管理办法，完善股票期权授予方案和行权办法。各省级分公司要根据实际情况，落实县一级的经营机构。县一级的机构设置要本着精干的原则，并且要充分发挥社会力量的作用。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ----摘自2002年中国联通发展战略（总裁：王建宇）摘要：在国内通讯业竞争日趋白热化的今天，WTO的加入又令国内通讯业面临国际竞争这一更严峻的挑战。我国通讯企业面临的竞争首先是人才的争夺。那么，通讯业如何实现从传统的人事管理向现代人力资源管理转变？联通又应该采取怎样的战略选择呢？这就是本文将要讨论的问题。 传统人事管理的特点及局限&&&&传统的人事管理是以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，以谋求人与事相宜为目标的一种行政事务性活动。传统人事管理在企业中的地位，一方面很神秘，另一方面，又属于低技术、无须特长的工作，以至人事部门被看作是安置其他部门不能胜任工作的人员的场所。这时期的人事管理活动范围有限，主要由人事部门工作人员执行，且着眼于眼前，很少涉及组织高层战略决策。&&&&概言之，传统人事管理具有如下特点：1、以事为中心，要求人去适应事；2、重使用而轻培养；3、将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐；4，传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门。&&&&这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但还是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代人力资源管理与传统人事管理的区别&&&&现代人事管理即人力资源管理，其产生基础就是认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代人事管理最突出的标志之一。它与传统人事管理的区别主要体现在以下几方面：&&&&1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。&&&&2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。&&&&3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。&&&&4、人力资源管理更注重对人的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。&&&&5、人力资源管理与传统人事管理再一个重要区别就是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。&&&&6、最后，人力资源管理对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。惠普的创始人说过：“每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”人力资源管理工作就是要尽可能的给员工提供合适的舞台，同时保证组织目标实现的成本最小化。联通的宏观人力资源战略选择&&&&就技术领域而言，联通已经缩小了和发达国家的差距，然而我们必须承认，在管理上，联通要走的路还很长……如何实现战略转变是联通人必须思考的问题。&&&&从单一化向系统化的转变。以前的人事管理部门的是一个孤立的部门而现代人力资源管理部门则是和生产部门、财务部门、营销管理部门等紧密联系的，人力资源管理部门的工作需要公司高层及其他各职能部门的积极支持与密切配合才能很好完成的。比如绩效考核就是需要直线经理（Operation Manager）与人力资源经理(HR Manager)共同合作的。成都联通人力资源部经理崔波女士曾谈到“每当请各部门填写绩效考核的相关表格时，就会有人对人力资源部不满，认为人力资源部又在搞‘过场’”。这一方面说明各部门经理不明白自己有责任对自己部门员工的表现负责，另一方面也说明人力资源部门尚没有通过建立持久的渗透到公司员工人心的价值和理念来设计政策和程序。&&&&从行政性、经验教条式管理向市场的、科学性的管理转变。以往的人事管理部门，主要是从事行政事务，对人员的招募、考评也严重缺乏科学的指导与依据，而现代的人力资源管理，从人力资源规划到绩效考核再到薪酬设计与管理都是科学分析科学实施的。比如人力资源规划中对需求供给的预测所用到的趋势预测法、德尔菲法、联合需求预测法，以及绩效考核中用到的关键事件法、行为铆定法、目标管理等，都是经过大量实践检验过的行之有效的科学方法。&&&&从静态管理到动态管理的转变，从模式化的管理到权变的人力资源管理。传统的人事管理叫做时点管理（Management of point）,而现代的人力资源管理是一条不可分割的有机链，对公司的运作全程跟踪。不同的组织需要不同的管理，同一组织在不同的阶段、不同的地域也需要不同的管理，所以现代人力资源管理应根据客观需要适时调整，以适应组织不同的发展需要。举个例：就联通而言，可以在CDMA刚刚推出的时候增加相关的营销人员，并给予其较高的报酬。而对逐渐淡出的GSM则可以相应减少营销人员，这即合理配置了企业资源，同时又体现联通的业务导向。联通的微观人力资源管理操作----引才&&&&要吸引优秀人才的加盟，联通首要的应该建立和完善自己统一的有特色的企业文化，并加大企业文化的宣传力度。较之移动深入人心的“沟通从心开始”，个人认为联通在这一点上是较为欠缺的。&&&&其次，联通应该加快用人制度的改革，形成一种开放式的环境和氛围，不但员工之间能够坦诚相见，而且管理者和普通员工之间也能互通有无，彼此真诚面对。什么是Unicom? 我认为 Unicom 最起码的含义应该是：Communication First, Then We Can Get United. 联合的基础在沟通，这里的沟通包括了公司内部的沟通和公司外部与客户的沟通。但首先要的，还是内部良好的沟通机制。----选才&&&&做好人力资源规划是选才的基础。首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。此外，在人员的甄选上，运用科学手段和规范的方法,尽可能避免主观臆断。需要强调的是，对从事不同工作性质的人员，应该采取不同的指标（素质结构、能力特征、职业适应性）作为甄选依据。笔者尚不了解联通的甄选之道，但很多其他公司的确存在这一问题。希望联通以之为戒。----育才&&&&当今的企业，开口必言员工培训。然而，真正建立了正确的人才培育模式的尚在少数。笔者认为，科学的培育模式绝不应该是只针对个别高层管理或技术人员进行培训。只有在企业中形成“全员学习”，在员工中形成“终身学习”的良好氛围，企业的文化理念价值观才能真正深入人心，才能谋求长远的发展。需要说明一点，联通可以根据绩效考核的结果判断不同员工所需要的具体培训，而企业文化的教育对所有员工来说都是必要的。----用才&&&&这里有两个方面需要在实际工作中注意：其一，避免人、事配置的不协调。联通应该根据自己不同时期不同的业务重点确定相应的员工结构。力求“事事有人做，人人有事做”。“养兵千日，用兵一时”的用人观对企业来说是极其危险的。其二，为员工提供“多个”舞台。每个人都有自己的强项和弱势，因为种种原因，在初入企业时未必显现。而经过一定时间的工作，人力资源部门应该根据其表现做相应的调整。人才流动并不单单指内部和外部的交流，适当的内部流动也会产生巨大的效益。----量才&&&&绩效考核是人力资源管理工作中极其重要的一环。在实际操作中，我们应该多问这样几个问题：指标和目标的确定是否做到全员参与？信息的收集是否完整(360度)？形式的选择能不能做到过程的公平，从而产生使人信服的结果？我们做到适时反馈吗？&&&&此外，在绩效考核中还要尽量避免以下四个误区：1、重历史轻未来；2、（信息取得）重内部轻外部；3、重个人轻团队；4、重考核轻行动。----励才&&&&激励是否有效很重要的一点就是是否采取了“差异化”措施。&&&&西门子公司对通信行业中销售、研发两个部门的普通员工进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工对此进行评价。调查发现，销售人员对个人素质的培训，良好的人际关系，员工参与和决策，薪酬分配制度，权力需要等的满意程度低于研发人员。而研发人员对工作成就感，学习新知识，自尊需要满足程度等的满意程度低于销售人员。据此，联通也可以借鉴采取不同的激励措施。例如，对销售部门：让业绩好的员工有出头的机会。当发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们，方式有：晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。对研发部门：在设计奖励措施时，考虑到其工作性质，更倾向于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。　 　----留才&&&&联通目前倡导的“待遇留人、事业留人、感情留人”是比较好的思路。根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有从最低的生理需求到最高的自我价值实现五个方面的需求。对优势需求在物质层面的员工采取“待遇留人”，对优势需求在情感层面的员工采取“感情留人”，对优势需求在自我实现层面的员工则应该采取“事业留人”。当然，每一种留人机制都应不失偏颇，有机的结合方可达到理想的效果。&&&&必须强调，留人是重要的，对面对国际国内竞争的通信行业更应该留住人才。但是，如果留不住关键员工，是不是就只能坐以待毙呢？***是否定的。如果我们做好了人员储备问题工作，尤其是关键人员储备，就能把损失降到最小。就联通目前而言，CDMA技术人员就是关键的技术人员，如何使这类技术人员的储备量保持在合理的范围是今天的联通人力资源管理工作应该考虑的问题。参考资料：1、《如何激励员工》，刘扬，《企业管理》（京），2002.42、《组织行为学》，张德、陈国权编，清华大学出版社3、《人力资本管理》，何承金主编，四川大学出版社4、《谨防激励陷阱》，吴延兵，《人事管理》（南京），2002.35、《河南移动强化人力资源管理提升企业核心竞争力》，闫永、胡蕊 ，人民邮电报6、《激活组织的生机----南京电信建立学习型组织实践》，孙小和、沈磊、王保平 ，人民邮电报中人网会员：ress来自网络
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