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21世纪商业评论 12年第107期
一个香港玩具厂商的28年迁移史，一出先扬后仰的“中国制造”悲喜剧。
刘孝五的足球“乌托邦”
发布：华企商学院&&&|&&&&&&|&&&发布时间：
引言：这是刘孝五接到的一审判决书上，判定的赔偿金额----他必须向自己昔日的合作伙伴毛为民以及他们共同打造的珠超公司，赔付这笔金额。这位一直在探索中国足球是否存在一种更为纯粹的市场化运营模式和空间的“市场化足球的卫道士”，却在“同业竞争”的法律条款下先摔了一跤。
　　无论珠超、粤超，都被形容为中国足球职业化、产业化的重要实验。作为&革命者&，刘孝五在心里或现实中已经树立了诸多&敌人&。 　　147300元。 　　这是刘孝五接到的一审判决书上，判定的赔偿金额&&他必须向自己昔日的合作伙伴毛为民以及他们共同打造的珠超公司，赔付这笔金额。这位一直在探索中国足球是否存在一种更为纯粹的市场化运营模式和空间的&市场化足球的卫道士&，却在&同业竞争&的法律条款下先摔了一跤。 　　在足球圈里，很多人都认为刘孝五对足球有着超乎物质的热忱，也有足球俱乐部的老板觉得，刘的理想离现实有&几个世纪的距离&。 　　从太阳神足球俱乐部的经理人，到粤超联赛董事长，刘孝五在足球界已经折腾了将近20年。刘孝五对奥运很有意见：&纳税人的钱，为什么要用在绝大多数人都不懂的运动上？&他心中的体育理想，是英超那样的，不会产生金牌但可以用来赚钱的职业联赛。不过现实离他的想象很远&&譬如，英超公司并不需要对英足协负责，在上个财政年度向各参赛俱乐部分利35亿英镑；当前的中超，则是一个由中国足协严密控制，各俱乐部长期处于投入状态的&伪商业联赛&。 　　但是他坚信足球仍然是个朝阳产业，至今，在足球发展已经相当成熟的欧美国家，足球市场仍按照每年15%-20%速度的高速增长。中国资本对足球市场的投入兴趣，只是由于体制和缺乏足够商业化产品的原因，而被&堵&住了。 　　2009年，作为创始人之一，刘孝五在广东组建了珠超，中国第一个由民间组织发起，以公司化运作的职业足球联赛。2010年，刘孝五又和多家广东地方足球俱乐部发起了粤超公司，中国第一个有俱乐部入股管理公司的股份制职业足球联赛，任职董事长、总经理。 　　无论珠超、粤超，在足球圈里都被形容为中国体育职业化、产业化的重要实验。作为&革命者&，在足球江湖里一路打滚过来，刘孝五在心里或现实中已经树立了不少&敌人&，譬如投资足球的垄断国企，或者各种体委官员。 　　现在，刘孝五最主要的敌人，却是他曾经的战友，三年前和他一起创立珠超联赛的人。珠超联赛让他跨入了足球产业化的门槛，粤超则让他接近了股份制足球联赛的图景，但两个联赛的竞争，令刘孝五最终被告上法庭，让他的足球理想又面临一夜虚无的险境。 　　摸石头的日子 　　1994年，刘孝五是太阳神集团的董事长助理，当时他想效仿国外把集团投资的太阳神足球俱乐部当企业那样运营，标志性的第一步，就是让俱乐部有自负盈亏的能力。&那时候我经常想，我是否能养活一支球队，让它有利润，乃至上市？&&&这句话，刘孝五说了将近20年。 　　对于体育赛事来说，最基本的市场正在球场的外围：观众和赞助商。刘孝五还记得当年他到越秀山体育场看的一场甲A联赛。&有赞助商给观众派了大约4万顶帽子，太阳神队一进球，红帽子便哗啦啦地抛出观众席，壮观极了。自此，我在球场里看观众比看比赛还要多。& 　　1994年，为了把球票收入从广州体育局&抢&回俱乐部，刚调到太阳神俱乐部的刘孝五，还跟包揽着太阳神队比赛售票权，隶属于体育局的越秀山体育场方面吵了好几次。 　　球票收入只是基础，刘孝五的参照系在国外。除了球票和赞助，欧洲职业足球俱乐部还可以在球员***、电视转播、商品、比赛奖金和会员费上获得收入。1990年代，刘孝五多次尝试在这些&财路&上分一杯羹，却屡屡碰壁。 　　譬如，1996年，为了获得比赛转播的收入，刘孝五曾亲自到球场门口和电视台的转播车对峙，结果被CCTV为首的媒体群而攻之；他还跟广州地方政府策划起中国第一个足球彩票发行合同，尽管合同已签，却很快就被叫停&& 　　时隔多年，付费转播和足球彩票在国内已然现实。刘孝五说起往事不无得意：&中超这么大的品牌联赛，十几年里居然连一个(场地)广告牌都没卖出去。如果我来设计，我会让足协、媒体和俱乐部在中超公司里各占股份。这样的中超绝对动力十足，运营赚个盘满钵满。& 　　现实里，足协(以及其上级体育局)和地方政府一直是中国足球竞赛的主操手。1990年代末，中超联赛出现&国进民退&潮，各地大型国企们受地方行政的意志趋使，争相入主中超俱乐部，它们不计成本的投入，令广州太阳神等民企俱乐部望尘莫及。 　　举步维艰那几年，太阳神集团退出足球。广州足球俱乐部分别换了吉利、香雪、日之泉等几个东家，还差点掉到业余联赛里去。2006年，广州市长酝酿了饭局，令日之泉和香雪等股东退出广州足球俱乐部，转而安排了本地大型国企，广药集团成为广州队的新东家。 　　&1995年，太阳神大老板还很惊奇地说，刘孝五竟然可以让一个足球俱乐部做到收支平衡。但两年以后，俱乐部的开支便直线上升。那些国企俱乐部根本是不计较投入的，他们给球员开出的工资太高了，以至你根本留不住球员。&刘孝五说起来还很愤懑。 　　刘孝五离开了广州，到深圳继续他的俱乐部经理人生涯，销门票、找赞助、跟地方体育部门交涉&&看上去，中国足球的大环境容不下刘孝五的诸多想法。然而， 2008年年底，一个机会找上了刘孝五，让他的足球产业想象开始接近了现实。 　　五人足球：足球市场的无人胜境 　　2008年底，刘孝五接到了一个至今记忆犹新的***。***那边是毛为民，前中国足协官员，上海明舍公司董事长。这个曾经在利物浦大学修读体育产业，希望成为大卫.德森(美国NBA总经理)的人，向刘孝五描述了一个雄心勃勃的计划：区域性五人足球职业联赛。 　　&他一说，我立刻开窍了。这种联赛门槛低，规则简单，容易启动&&我完全可以操作起来。&刘孝五回忆说，&在这个国家，过去都是领导出面找些垄断国企包起俱乐部，去打足协垄断的全国联赛，而五人制区域联赛完全可以从民间做起，从联赛公司到参赛俱乐部立即实现真正的公司化运作。& 　　毛为民策划的广州珠超联赛有限公司的长远目标类似于美国职业大联盟：珠超公司是联赛的主导，电视转播、赞助、产品销售等收入都归珠超公司所有，比赛的费用则由俱乐部负担，要加盟这个联赛的新俱乐部，也必须给联赛公司加盟费。 　　刘孝五在足球圈的经历，也让他知道创造一个新联赛所意味的商机。&知名联赛成为企业的品牌建立的载体，这是世界大部分体育联赛管理公司的盈利模式，而且，只要你能耐得住前期几年的投入，盈利可以说是轻而易举。&刘孝五说。 　　刘孝五与毛为民迅速走到了一起。当时，毛为民已经和广东省足协签署了一份《独家协议》，得到了&在广东省内独家开展五人制足球联赛&的授权；刘孝五负责宣传、招商等工作，他调动了自己在广东足球界积累的各种资源，&一个月就约人沐足19次&。 　　最先应允参加珠超的，是赵达裕、古广坚等经营足球学校的足球界名人。&我从来没有见过非政府行为主导的联赛，&古广坚对记者说，&他们提出市场化运作，意味着我的俱乐部跟传统球队、俱乐部不一样，我可以自行控制投入和支出。我为什么不去试试？& 　　刘孝五把新成立的珠超公司安排到省足协办公，又向毛为民借款注入新公司以注册资本。他还招来了多个投资人，在各地成立五人足球俱乐部以参加珠超，而像佛山这样的城市，地方足协还主动组队参加。为了表明珠超的&与众不同&，刘孝五还为珠超联赛定下了一个规矩：不允许垄断国企参加珠超。于是，来自各地、期望以足球进行品牌营销的私营企业主，以及足球界的各路人士陆续建立起多家五人足球俱乐部，首届珠超联赛也在日开幕。 　　在新成立的珠超公司，毛为民和刘孝五分别以48%和47%的股权担任董事长和总经理。珠超联赛规定，每个广东城市只能有一个俱乐部参加珠超，参加比赛的俱乐部必须以公司模式进行运营。&低成本、区域化、公司化&，构成了珠超五人制足球联赛与中超、中甲足球联赛的主要区别。 　　第一个赛季，俱乐部们在各地发展出不同的故事。在深圳等大城市，地方体育局，以及它们管辖下的体育场馆，对这个民间比赛的支持并不积极。不过中小地区的情况则要好得多，譬如，东莞松山湖镇政府直接投资上百万元到东莞松山湖俱乐部中去，帮助俱乐部获得了第一届珠超的冠军。 　　对于曾在中超联赛俱乐部里担任经理人的刘孝五来说，足球俱乐部上百万元的投入并非大数字。经过一段时间的运营，刘孝五认为自己已经摸到了一个新兴足球产业的门道：五人足球是&有钱人(指带有地方行政意志的垄断国企)看不起，没钱人也玩不起&的比赛，在中小城市尤其有市场。 　　&你的俱乐部带着地方的名字，地方便得关心你，对成绩也会有期望；同时，地方的赞助商开始注意到你，给你资金支持，你就要增加投入以保证成绩。这样的话，俱乐部和联赛公司同时得到发展。&前东莞松山湖俱乐部总经理朱继征对记者解释。 　　刘孝五的市场化理想有了变为现实的可能。2010年，体育媒体们以&火爆&来形容刚结束的首届珠超联赛，之后两年，重庆、四川、广西、海南等地都纷纷酝酿起各自的五人制足球职业联赛。到现在，刘孝五还不时成为各地政府和足球界的座上客，为五人足球&煽风点火&。 　　模式之争 　　2010年6月，筹备第二届珠超联赛之际，刘孝五宣布了珠超联赛的远景目标：三年回本，五年站稳，然后向创业板进军；同时，刘孝五又发话说，将逐渐把珠超股份向珠超联赛各俱乐部转移，转移的对象还包括媒体、相关的体育公司和投资公司，&令珠超公司最终实现无人控股&。 　　&在招徕参赛俱乐部的时候，股权是我私下向他们承诺的长远利益。&刘孝五对记者如此解释，&我知道俱乐部老板们要什么。我不能像过去中超、中甲的各种行政主管单位那样，一天到晚管着他们，还问他们要钱。& 　　不过，珠超公司的大股东毛为民，以及另一个股东王军，并不支持刘孝五的分股设想。他们坚持珠超公司对珠超联赛的绝对主导。按照刘孝五的说法，当他提出向俱乐部分配珠超公司股份的时候，毛和王的回答是，&你可以把自己的送给他们&。 　　实际上，股权走向是珠超董事会内部矛盾的最敏感之处。由于投入珠超公司的股本是向刘孝五借债而来，毛为民怀疑，他日后要以减持股份的方式来偿还债务，令自己的股权被稀释。毛为民甚至向媒体公开自己的担心：&刘孝五负责经营，又把钱借给公司，他设计的这套机制完全会做空这家公司。& 　　各种矛盾，与珠超参赛的各地俱乐部多有牵连。2010年秋天，俱乐部老板们的集体逼宫，最终令刘孝五走上了珠超裂变的风口浪尖。 　　在首届联赛结束后，珠超公司把广州一家曾带头提出管理意见的俱乐部开除出珠超，又把代表深圳的另一家俱乐部换掉。这冲击了俱乐部老板们的安全感。&我们投入那么多钱到俱乐部，得保障自己不会今年打了比赛，明年就被赶出来。&朱继征说。 　　&毛为民从心里觉得珠超就是珠超公司的，就是美国职业大联盟那样说了算，他赶走俱乐部是天然的。&在作出开除和撤换决定前投反对票的刘孝五说，&我觉得更适合的形式是像英超那样，俱乐部也成为投资者，可以分享联赛的整体收益。& 　　各俱乐部执意要成立珠超联赛的执委会，令第二届珠超联赛迟迟不能开始。刘孝五站在了俱乐部这一边。2010年11月初，珠超公司的网站公开宣布刘孝五一切言行不代表珠超，引发刘孝五和俱乐部老板们更强烈的反应：刘孝五在体育媒体上公开声讨，老板们则聚集到广州，与珠超公司董事会当场对质。 　　剑拔***张之下，广东省足球管理中心出面调停，但仍无法改变刘、毛的决裂。当年11月23日，9家原本参加珠超联赛的五人足球俱乐部，召开新闻发布会，宣布组织新的区域性五人足球联赛，刘孝五被推举为新联赛公司的董事长。 　　刘孝五在那一天当众流了眼泪。他后来说，这是俱乐部老板们的一次&不合法但合理的造反&，为以后的法律纠纷埋下了伏笔。 　　小停摆危机 　　2010年底，刘孝五和9位原珠超俱乐部老板投资成立了广东粤超体育发展股份有限公司，成立了新的五人制足球联赛，取名&粤超&。粤超联赛由粤超公司操控，后者为股份制形式， 参赛俱乐部和刘孝五都占有股权。由于股东们本已有在珠超的经验，加上开赛便投入了数倍于珠超的投资，使得粤超迅速地运转起来。 　　两年来，粤超和珠超形成了相互竞争：宣传费用增加，球员工资水涨船高，联赛和俱乐部们的运营成本逐年加大。在经营上，粤超模仿NBA的季后赛模式，大量引入外援；比较之下，珠超公司把联赛经营权承包了出去，维持着相对低成本的运营。 　　不过，作为珠超股东的刘孝五出走粤超并担任董事长、总经理，很快就惹来了麻烦。2011年夏天，珠超公司把刘孝五告上了广州市白云区法院，状词形容刘孝五涉嫌违反《公司法》：&公司的董事、高级管理人员未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。& 　　这个被形容为&中国体育同业竞争第一案&的结果，是刘孝五被广州市白云区法院一审判罚败诉。 　　官司也持续影响着粤超的发展。&传统的体育比赛大型赞助商，总是倾向于长年整体包装目标体育赛事，如果你今年不能保证明年还在市场上，那谁也不会轻易跟你合作。&现粤超联赛总经理朱继征对记者说。 　　粤超面临的更大风险，是2008年6月毛为民与广东省足协签下的一纸排他性合同&&在广东省内10年独家举行五人制联赛的协议。即使是&粤超&的商标，也在2010年9月被毛为民提前注册。在2009年秋天的风波里，毛为民就曾对众多俱乐部展示了这些合同，令部分&造反&的俱乐部留在了珠超。 　　刘孝五认为，一审败诉的重要原因，正是由于《独家协议》：&刘孝五明知道珠超公司已经和广东省足协签订了独家经营合同，还擅自与他人经营与原告同类的公司，违反了《反不正当竞争法》。&《独家协议》还让粤超随时面临停摆的危机，以至于他总是用&无证驾驶&来形容粤超的现状。 　　该《独家协议》规定，在10年期限里，&珠超公司拥有独家在广东省境内投资、组织、管理、运营和举办广东省室内五人制足球联赛的资格，并且独家拥有相关知识产权和一切商业经营开发权权利，其中包括赞助、门票、批准球队加盟、联赛经营开发、电视及互联网转播报道。& 　　&毛为民说我是吃不到葡萄说葡萄酸，他没错，谁都知道垄断有好处。&刘孝五承认，当年自己在操办珠超的时候，也知道《独家协议》意味的各种利益，&但现在我需要竞争，需要粤超。在这个国家，即使是中国足协的层面，也没有在法律层面上约束说只能存在一个中超联赛。& 　　今年6月，刘孝五作出了惊人之举。除不服白云区法院的一审判罚，向广州市中级人民法院上诉以外，他还把广东省足球协会告上法庭，状告广东省足协和珠超公司签订的《独家协议》违反了中华人民共和国的《反垄断法》。这宗被形容为&中国体育界首个反垄断案件&，正在开庭审理之初。 　　无论如何，粤超和珠超的争斗，已经把战火直接烧到了足协，这个既代表官方，也以民间组织出现的微妙角色之上。有俱乐部老板说，刘孝五有着在行政权力和民营资本之间天然的、游刃有余的能力；也有俱乐部老板对记者表示：&刘孝五很执着，喜欢逆着大环境去做事，这给他带来了很多不必要的麻烦。& 　　实际上，按照业内人士的形容，广东省足协一直对珠超、粤超都没有主动干预。一些俱乐部也在分散风险，分别组织队伍同时参加珠超和粤超的比赛。在这种微妙的大环境之下，粤超和珠超至今仍在同时进行。 　　为了&扫雷&，刘孝五还希望广东省足协出面，通过举办省内五人足球杯赛的机会，实现珠超和粤超在某种程度上的合并。不过毛为民至今不肯妥协，他依然对刘孝五当年另立山头耿耿于怀：&那时候13个球队被刘孝五拉走9个，很多赞助商都跑了，珠超差点倒闭。刘孝五必须赔偿损失。& 　　刘孝五则依然保持着我行我素的常态。这段时间，他正在着手扩大粤超，筹备粤超的次级联赛。&我现在对五人足球联赛已经处于痴迷状态，&他对记者说，&因为我已经看到了走下去的希望。& 　　文/本刊记者 许十文 黄燕仪( 实习生) 摄影/姬东本网站资源由读览天下网站提供，所有版权解释权归读览天下所有
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>>国内财经
“卫道士”万科物业的加减逻辑
来源： 17:24:00
　　去年以来，万科一直在谈转型，郁亮规划了一套围绕社区的全新业务版图：以住宅为核心，分拆物业板块，布局商业和产业地产。然而，一个不可忽视的事实是，作为典型的劳动密集型行业，随着人口红利逐渐消失，物业板块赚钱越来越难，为此，万科将目光投向了机器人。王石表示，预计明年万科的机器人夜间巡逻保安就会投放市场。除了代替保安，万科在物业上的机器人应用还有哪些？除了投放机器人，万科还有哪些可以节省人力的招术？　　进一步，尽享资本盛宴，市值以几何级倍数增长；退一步，固守微利，连工资也要在蝇头小利中挤出。如果你是万科物业掌门人朱保全，会怎么选？
　　自然是“进”。那么，问题来了。物业管理属于劳动密集型行业，想像互联网公司那样成为“风口上的猪”，首先就要缩减尾大不掉的人力成本，可是“减人”行得通吗？朱保全抛出问题称，“市盈率呀，新三板呀，资本一波波地冲击着纯朴的物业人，大家一下子忘了落潮时裸泳的惨态。减人，成为物业公司向资本讨好的一种姿态，还真拿自己当互联网公司呀？物业的竞争力主要不就是线下能力吗？”彩生活的种种做法，可不就把自己当互联网公司吗？这说明，万科物业仍然把自己定位于传统物业。　　万科物业像“卫道士”一样表示要“持本守正”，不减人，用人做服务。可是人口红利不再，又无房企补助，成本高企，怎么上市呢？不让资本市场看到你挣钱的潜力，如何会有白花花的银子投来？另外，最近万科有很多扩张动作，不难发现它在管理面积上的企图。那么，扩张之后，万科会给市场讲一个什么故事呢？要知道，彩生活已经提前卡位社区O2O，物业圈的“互联网+”故事不新鲜了。　　其实，万科不减人以及商业模式的底牌就是“物业+”，这决定了万科物业将走一条和竞争对手商业逻辑不同的道路。　　传统物业　　捧着“金饭碗”要饭？　　2015年，风来了。　　又苦又脏又累的小区物业，成了并购市场上的香饽饽。当彩生活成功登陆港交所，并将轻资产的市值一度做到百亿级别，万科、中海等老牌物业公司也开始朝上市发起冲刺，业内大规模的合作与兼并随之而来。　　2014年底，万科物业合同管理面积为1.03亿平方米。这个数字很关键，既是万科物业扩张的“跳板”——今年要在此基础上增加50%，也是上市所必需亮出来的“肌肉”。在全国175亿平方米物业管理面积（2014年底，中国物业管理协会数据）面前，万科物业的市场份额小得可怜，但彩生活上市前的管理面积也不过1亿多平方米。在高度分散的中国物业市场上，一旦跨过以亿计算的门槛，那就已经是数一数二的大鳄了，不仅有了规模化优势，还有数量可观的增值服务用户。　　除了管理面积，资本市场要看的还有财务数字。2014年，万科物业贡献了19.8亿元的收入，毛约为13.24%。毛远没有彩生活的靓丽。　　瑞银证券分析，假设万科物业2014年的净利润率是2%，那么年净利润仅4000万元，而且伴随人力成本的提高，预计净利润率很难提高，将长期维持微利化。　　因此，彩生活董事长潘军接受《每日经济新闻》记者采访时点名万科称，物业管理公司本来是非常好的营运模式，却被做成了微利甚至赔钱的生意。　　瑞银证券指出，如果万科物业在普通的物业管理外，能够拓展与家庭生活相关的各项服务，并通过移动互联网技术实现，则物业平台的价值将得到重估。就是说，搭上“互联网”或“社区增值服务”的风，万科物业就能飞上天。　　彩生活的上市成功，让“扩张+增值服务”成为物业公司爬上风口的必备装备。　　互联网+ 是“体”还是“用”？　　风来，才知春未老，杨柳起身争头魁。　　同样立足社区，每个企业的侧重点并不同。十年后谁会胜出？是温和的改良者，还是颠覆传统的革命者？　　彩生活更像一名革命者。在它奔向互联网公司的路径上，“互联网+”是体，是商业模式的基石。彩生活CEO唐学斌曾向记者表示，彩生活大举扩张的本质，不是其他，只为APP拓展用户。潘军更是喊出“彩生活就是一家互联网公司”。　　彩生活通过APP打造社区平台，整合商业资源，为“衣食住行娱”等需求做服务。传统物业管理经历全新变革，原有的基础服务层级最低，不能缺位，但绝非重点。　　万科的做法相对温和，你可以说它“保守”。虽然万科也在做社区增值服务，但与彩生活模式相反，万科物业认为，服务只是物业价值之一，资产增值更为重要，因此它将自己逐步打造为资产管理者，“互联网+”只是用，是帮助万科提升工作效率的技术之一，万科物业的商业模式关键词是“物业+”。　　记者走访深圳多个项目发现，万科楼盘普遍比周边同时期项目价格高，除了开盘定价即高于其他项目，还有一个重要原因是万科物业将楼盘维护得相对较新。　　万科济南公司营销负责人于献文对记者说，营销时，万科物业是关键卖点，三分之一业主的购买理由就是物业。由于万科进入济南时间短，很多买家也是道听途说，只模糊地认为万科物业服务好，对资产保值增值没有概念，但是，在万科进入较早的城市里，比如在苏州，很多人都是冲着万科物业能使资产增值这一点购入。　　朱保全撰文称，物业管理的核心价值是对建筑物的最好管理。他衡量物业费的标准有两点：即时服务，资产增值。　　当人工成本逐年提升，并挤压维修投入时，万科物业2012年出台内部规定，日常维修投入占总成本的比例不能少于6%。若以2014年16亿的成本计，维修支出就达到约1个亿。　　除了即时服务，小区的房产价值也是衡量物业是否物有所值的标准，在万科的逻辑里，后者更为重要。基于此，万科物业方面认为，在动辄百万计的房产面前，业主是能够衡量自己交的物业费到底值不值。　　朱保全表示，万科物业的战略愿景之一就是为业主的资产保值增值，其物管超过十年的老社区里，有85%的项目售价高于周边小区。　　或因此，万科物业服务费收缴率达到96%，远高于业内平均水平。　　睿服务抢占市场还是尽早变现？　　就算物业费很高，收缴比例近100%，但是如果继续传统管理模式，恐怕也无法改变行业的微利现状。　　今年以来，万科以输出品牌管理的方式开始扩张，提出自己可用“睿服务”为同行做传统物业工作，同行使用“睿服务”系统，即加入了睿联盟的框架，可以在万科物业服务的200万用户基础上做增值服务。“睿服务”系统是万科手里的一把研发并磨合多年的市场化利剑。该系统首次使用是在2013年的东莞万科，350万平方米管理面积委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营。据万科统计，2014年，当地客户投诉下降30%，员工投诉下降50%，工单完成率达到99.4%。　　这套系统首先是为万科物业节省人力。比如，其组成部件之一的“EBA设施设备远程监控系统”，可对社区内所有设备实时监控，为日常维修自动下单，实时获取能耗数据。因此不再需要人工抄表，也减少了人工巡查设备、管理者派单的工作量。　　另外，管理中心可以通过系统实现同时托管多个项目，提高工作效率。因此，它可以充当万科物业进行品牌输出的工具。　　这套系统和万科物业磨合已久，但是否一定适合其他物业公司呢？　　深圳某物业公司人士质疑称，这套系统最大的问题有两点，一是每个系统都需要长时间运营调试，才能得到基层员工的认可，二是只输出系统，没输出人力，基层工作谁来监管？　　根据万科物业的介绍，在这套系统中，人、物、房全部得到系统梳理，每个岗位有二维码，工作必须扫码积累经验值，这使得监控从现场“人盯人”变成数据搬上网，减少了物业管理的一项重要成本——监控成本。　　资料显示，目前，已加入万科睿服务系统名单的有中南物业、北京佰嘉置业集团有限公司、深圳卓弘物业公司、海南南国控股集团等多个项目。　　据万科项目公司内部员工介绍，眼下，地方层面的小规模合作更多，这些项目只能使用睿服务系统，不能用万科物业的品牌进行宣传；在承接的项目上，暂时都是业主已入住的社区，考虑更多的不是竞争问题，而是可以直接产生收益。　　目前，睿服务公布的收费模式有两种，一是收取专业服务费，双方共同分享超额收益，二是万科物业劣后，只分享超额收益，比如与山东天泰的合作。但据上述业内人士介绍，目前睿服务和睿联盟在深圳的推广并不顺利，原因之一就是收了服务费，却没有设置保底线，亏了对方承担，赚钱则分享收益。　　最后，该系统还有望完成朱保全对收费“透明”的要求。以保洁作业为例，由于收录了保洁面积、制定了保洁效率指标，万科物业推出了保洁SOP工时制，充分利用碎片化时间减人提效，因此外包后，外包费用实现当日签单结算，业主每天可知道支付多少钱给保洁公司。举一反三，物业费可以详细***到每个项目。在朱保全看来，透明是互联网的本质，透明收费即触网。　　制度设计曾经错过，从头再来？　　与万科物业市场化同步进行的，还有对员工进行的种种制度设计，以激活物业员工的生产力。　　今年6月，事业合伙人制在万科物业公司落地。10%的股份被划拨给内部员工，其中，3.3%的股份在2015年内直接分配给物业员工，剩余6.7%暂不划分，未来满足设定的考核标准后，再转让给物业员工。　　高力国际研究及咨询部董事陈厚桥对《每日经济新闻》记者说，股权激励既解决了流动性问题，又将利益捆绑，激活了员工积极性。　　在上市前夕推出这一政策，无疑有利于治疗万科物业身上的“行业病”：员工流动性过大，平均司龄在2年左右，远低于万科地产板块的员工司龄。　　彩生活潘军表示，培养成熟员工，才是物业公司发展的最大痛点。　　另外，不为人知的是，此前万科物业还有一套类似的合伙人制度——“风险保证金”。　　据万科内部员工介绍，职业物业师需在前期投入一笔风险保证金，若所在管理中心的收益大于预期，可分享收益，若低于预期，已缴纳的保证金会遭到一定比例的损失。　　经过2014年的重新梳理和组合，万科物业目前大致分为两个部分，一是九大住宅运营中心，由万科物业被称为“九万”的9名资深员工领纲，其下设49个管理中心，管理各地物业项目；二是26个地方公司，分别是13个中心城市公司、13个城市公司，在市场上开拓新项目，做好项目承接。　　这一举措与万科物业15年前的一次分拆异曲同工。2001年，万科物业欲分拆为管理和发展两家公司，一家接万科地产的项目，一家接其他地产公司的项目。但这一分拆当时被叫停，这也一度导致万科物业市场化程度不高。　　万科物业某地方公司总经理表示，虽然现在已拆分，但由于刚起步，目前内部对此的划分还不严格。　　耽搁十五载，世上已千年。　　物业+ 除了机器人，还有什么？　　除了用系统节省部分人力成本，用制度激活现有员工的生产力，万科物业还有上马机器人直接补足人力缺口的打算。　　毕竟，睿服务系统为万科物业节省的人力还是有限。2014年底，万科物业共有员工3万余人，在行业整体向“轻”发展的趋势中，反而还比上一年增加了12.3%的人力，同期万科营业收入和成本增幅在三成以上。这其中，除了万科物业管理面积扩大的原因，也与该行业仍大规模依赖人力有关。　　王石最近表示，未来补齐巨大的用人缺口，只好上机器人。明年万科物业就将使用机器人担任夜间巡逻保安。　　虽然机器人技术还停留在实验阶段，但这已经反映了行业变革逻辑，在人口成本逐年走高的背景下，70%仍依靠人力的物业行业，还需要从多个角度在减人、提效、增收上下功夫。不论朱保全如何强调用人做服务，万科物业仍需在自己的商业模式“物业+”之下，既保证业主资产增值，又要平衡人力成本与利润之间的关系。　　商业板块　　商业地产大而不能倒万科两害相权取其“轻”　　“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”数年前，万科董事会主席王石曾经说过这样的话。　　他为何这样说？这是有历史原因的。住宅专业化曾是万科成为行业“老大”的必杀技。在万科的历史上，公司曾介入超市、矿泉水、影视等领域，也开发过商业地产和写字楼，但最终，王石剥离了这一切，用住宅专业化、规模化这一路径实现了万科的超速发展。　　谈到商业地产，王石称，住宅是万科的“轻资产”，商业地产对万科来说是“重资产”。　　郁亮说，最初进军商业地产是“被动”的——现在已经拿不到“干净”的地（只有住宅、不需建其他配套设施的地块）。这种情况下，作为创始人的王石不得不做出妥协。　　然而，万科商业地产起步至今已有6年，如何才能杀出一条血路？　　万科商用独立之难　　自从2009年进军商业地产之后，万科对商业地产的投入与重视度逐年提高。2013年1月，万科正式组建商用地产管理部，负责统筹万科商用地产的实施工作。随着万科转型“城市配套服务商”，万科商用近年来不断丰富产品线，努力完善城市商业布局。　　然而至今，万科的商业地产发展并不出彩，但规模已经非常大。资料显示，目前，万科商业地产已在全国60多个城市铺开，在一二线城市中心商圈已经规划了20多座城市商务综合体项目，还具有为数众多的社区商业和区域购物中心，如万科红广场、万科生活广场等。　　今年初，履新万科集团商业地产业务负责人的丁长峰对媒体表示，万科将于今年一季度末宣布成立万科集团下属的独立商业地产公司，并于6月底完成25个万科旗下购物中心的资产处理。但2015年已过半，万科商用仍然没有独立的迹象。3月31日，万科在香港举行的2014年业绩发布会上，郁亮称，“关于未来商业做大有没有分拆的可能性，任何可能性都是有的，但目前还没计划。”　　与此同时，万科也在积极拥抱互联网。去年，万科与百度合作，百度将基于大数据分析及云计算技术，为万科的商业项目带来定位引擎、大数据、营销工具三类核心技术，给万科商业地产提供智能化升级的解决方案。“百万”的合作，能否给万科商业带来实质性的帮助？多位业内人士表示，难以在短期内实现。　　中国商业地产联盟秘书长王永平在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，表面来看，百度的数据流量很大，但是重要的是对数据进行梳理，并筛选出有效数据，而这项工作并不容易。　　新城控股高级副总裁欧阳捷也表达了类似看法。他认为，虽然百度集成了一些类似大众点评的商家，但客户信息并不清晰，对招商价值不大，目前百度的数据还难以达到一定的深度。　　“被商业”成分居多　　万科布局的商业产品包含三大类型，即购物中心（万科广场）+写字楼（万科大厦）+社区商业（万科红），定位全部是针对周边居民的社区型商业，或者是区域购物中心。　　在商业地产的思路上，万科表现出与万达、绿地不一样的特征，后两者拿地、选址是基于地方政府经营城市的需求，万科则是跟着实际的用户需求走。　　王石说，万科的特点是在不被看好的地段做住宅，做商业亦然。移动互联网对传统商业造成了冲击，同时也创造了商机。郁亮也称，网购对购物中心有很大打击，万科涉及商业地产的同时也保持谨慎态度，目前还是围绕社区和区域主题进行。　　作为住宅地产龙头，万科的商业地产之路并非一帆风顺。王永平认为，万科做商业和其他企业所遇到的困难类似：连锁化程度不够高。虽然商业储备量大，但是已开业的项目并不多，品牌上没有形成比较强的话语权。万科很大，但万科商业很小。　　RET睿意德策略顾问部高级总监李静雅认为，和万达商业地产不同，万科商业地产团队的权限有一定局限。万科商业地产品牌需要一个调整的过程，不能完全复制万科的品牌，更多地是根据社区的属性和人群的分类来定义。　　商业地产的红海及过剩，早已为业内公认，万科的这一业务板块可以说是在勉力支撑。王永平直言，万科做商业地产并没有上升到战略高度，“被商业”的成分多，因为住宅开发量大，配备了较多商业，但目前运营还有一定困难，所以才会有“万万”合作。　　商业配角，住宅主角　　在近日的一个论坛上，王石说，进入白银时代，为什么万万想不到万达和万科会合作呢？因为万科向城市配套转型，住宅是万科的“轻资产”，盖了就能卖，但如今突然进入商业地产、写字楼地产，不能盖了就卖，要出租，这方面万科不是很熟悉，这对万科来说是“重资产”。万达恰好倒过来，商业地产对万达而言是“轻资产”，但是和商场配套的住宅，万达就不那么得心应手了，住宅对万达来说是“重资产”，这两个公司牵手合作，是一个资源重新整合的过程。　　早前，出身凯德、负责万科商业的毛大庆曾表示，万科商业将寻求轻资产路径，第一批经营性不动产明确要做轻资产，至于“轻到什么程度”还未可知，可能不会像凯德一样住宅和商业运营完全独立。　　自2013年下半年开始，在加大商业地产比重的同时，万科也开始就商业物业资本化与国际资本频繁接触。2014年9月，万科与拥有新加坡政府投资公司背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED达成协议，以约16.51亿元的价格出售上海虹桥万科中心90%股权。　　此前，万科还与凯雷投资集团签署商业地产战略合作平台的意向书，双方拟成立资产平台公司，以收购万科的商业物业。根据万科的计划，新的资产平台公司将长期持有商业物业，未来将以资产证券化方式退出。　　如今，对于商业地产，万科集团层面或许有“骑虎难下”之感。在去年8月18日的万科中期业绩说明会上，郁亮表示，万科在不断检讨、总结商业运营思路，商业会像住宅一样，成为万科的一个主要业务。但这并不意味着万科放弃住宅的主业地位。　　万科相关人士向《每日经济新闻》记者表示，9月商业地产会有一些大的动作。目前社区商业还是由各分公司在运作，管理上则归属于万科商用地产管理部。　　住宅板块　　强调技术转型的王石为何不想谈大数据？　　未来十年万科会发展成什么样子？王石认为有两点是清楚的，一是从制造型向技术型转型，二是从销售商向服务商转型。除了技术，转型中的万科也正在经历组织结构的扁平化变革及其带来的阵痛。那么，万科的郁亮式“失控”还要持续多久？万科董秘谭华杰认为，万科内部组织结构上的重大变革，有可能会持续三五年的时间，“我们希望未来万科能把内部所有金字塔结构全部摧毁，统统改成平行架构”。　　万科住宅产业化研究基地，位于广东东莞松山湖，它是王石特别钟爱的一个地方。最近，万科决定在这里建设一栋工业化宿舍试验楼。这并非标志性的豪华住宅，却引起了广泛关注，因为这是万科将BIM（Building Information Modeling）技术用于建筑建造全流程的首次尝试。　　BIM中文译为“建筑信息模型”，它的原理是将建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑建模，并通过数字化信息模拟建筑物的真实信息，实现虚拟施工等功能。　　BIM的关键词是大数据。王石此前在接受采访时表示，万科正在积极推进BIM的应用，大数据的力量正在颠覆传统的建筑模式。可是，最近王石在一个公开场合却说：请你们不要在我面前说“大数据”三个字。做着大数据的事儿，王石却不想谈大数据，个中原因究竟是什么？　　透视BIM:从技术到革命　　在东莞松山湖这片占地200亩的土地上，万科的科研团队着眼最前沿的建筑技术。从项目前期的设计、建造，再到建筑运营维护、能耗监测，整个建筑过程均使用BIM数据进行管理，甚至对于门窗把手、抽屉等部件，万科的科研团队都能建立清晰的可视化模型。　　在以往，建筑从业者拿到的施工图纸，只是各个构件信息在图纸上的线条绘制表达，如今有了BIM，就把过去线条式的构件形成一种三维的立体实物图形。BIM的应用，可以大大提升施工管理效率，还可以减少质量问题。　　BIM带来的不仅是全新的设计技术升级，更是一场涉及房地产设计、生产、施工到运营的全行业革新，从而吸引了房企龙头万科的关注。早在2014年3月，万科建筑研究中心便开展了项目BIM全过程运用实践，希望以BIM数据为抓手，搭建一个涵盖产品定位、产品设计、招标采购、施工管理、项目销售、交付验收、客户使用、运营维护全过程的产品数据库。　　万科建筑研究中心资深建筑师周有源向《每日经济新闻》记者介绍，位于万科建筑研究中心的两个实验性项目——万科东莞热带雨林馆与工业化宿舍试验楼，以及重庆万科金色悦城四期2号楼成为BIM试点项目。其中，万科东莞热带雨林馆于今年3月获得深圳市第十六届优秀工程勘察设计奖——（BIM）设计一等奖。　　项目分包：大数据建房的障碍　　在7月12日举办的上，王石说，“大家都在说互联网+、云计算、大数据……但是当着我的面请你们不要在我面前说‘大数据’三个字……同时开工的300个项目当中用BIM的还不到10%，所以你跟我谈什么大数据呢？”　　作为一家强调技术转型的房企创始人，王石不惜大曝家丑，焦虑之情溢于言表。　　的确，这种高科技的建房技术，目前在国内还是新鲜事物，鲜有房企使用。即便是走在住宅产业化前端的万科，BIM的应用也还处在探索阶段，用大数据建房仍然只是个梦想。　　根据国际信息服务机构McGraw Hil的调研，美国工程建设行业采用BIM的比例从2007年的28%增长至2012年的71%。相比之下，国内BIM的应用率非常低。　　兴业证券建筑装饰行业分析师王挺向《每日经济新闻》记者表示，由于我国建筑工程项目分包的传统，导致项目的全生命周期被人为划分成多个独立部分，作为一个对建筑工程项目全生命周期进行管理的工具，BIM常常显得无力。　　以设计环节为例，周有源指出，在建筑工程分包的过程中，由于设计收费并未明显增多，但采用BIM设计的工作量明显增加，设计单位采用BIM的动力并不强，甚至万科也在全BIM施工图出图时遇到了同样的阻力。此外，在项目报批报建方面，虽然深圳、上海等很多地区已经开始了BIM电子报批试点，但要真正实现网上BIM电子报批审查仍存在障碍，这需要政府建设主管部门能够统一要求，协同人防、消防等相关部门在项目立项、规划设计等阶段建立起统一的数据共享平台。　　正如王石所言，作为传统行业的房地产，在数据搜集方面的能力相对不足。周有源发现，在成本采购方面，基于BIM的三维采购原始数据匮乏，多数设备供应商、材料供应商未能跟上BIM的发展要求。　　正如互联网技术正在改变房地产业，BIM对于房地产开发建设流程带来的也将是革命性改变。在周有源看来，历史上每次变革的发生均是技术发展到一定阶段，由量变引起质变，随着未来国内建筑设计标准更完善、建筑市场成本更透明、施工管理更规范，技术更新所带来的改变就会水到渠成，而BIM就是房地产开发建设的未来。　　管理难题　　高管频频流失郁亮式“失控”还要持续多久？　　半个月前，万科成都与德瑞集团举行教育合作发布会。与德瑞集团副总同台揭牌的是万科成都一位资深合伙人。　　事业合伙人代表万科出席重要活动，这仅是万科事业合伙人制的一个缩影。万科董秘、高级副总裁谭华杰在接受《每日经济新闻》记者采访时说，这是一种“共担”。　　事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿，但推进扁平化管理的同时，万科遇到了前所未有的人才流失问题，这二者之间是否存在因果关系？　　合伙人制遇到人事变局　　万科成都原总经理张晋元辞职之后，万科成都区域本部副总沙骥火线接任。对此，万科成都内部一位中层人士很淡定地说，“管理层的事情，我们不评论。我们的日常工作也很正常。”　　就在上述万科成都与德瑞集团教育合作发布会上，万科合伙人出来“站台”，让媒体多少有些惊讶，原本媒体想见到的是沙骥，想通过他了解万科成都的新战略等，结果却扑了个空。　　《每日经济新闻》记者多方调查了解到，上述万科资深合伙人，原来担任万科成都副总经理，主要分管总经理办公室等，而现在他相当于直接冲到了项目一线。从名片上的头衔来看，他也是万科成都的助理总经理。　　这位万科资深合伙人也谈到，为促成本次教育合作，他一直都在跟进这个事情。　　一个更为关键的细节是，在上述教育合作发布会上，主持人介绍这位资深合伙人时，除了提到资深合伙人这一身份之外，还随口说到他是万科第五事业部成员。随后，万科成都内部一位中层人士向记者确认了上述资深合伙人的多重身份，尤其是第五事业部成员。　　当前，万科成都出现的人事新格局，仅仅是万科推行事业合伙人制下泛起的一朵小浪花。　　在此之前，肖莉、毛大庆两位万科高管也先后离职，肖莉加盟房多多，而毛大庆现在是优客工场董事长，同时还是鸿坤地产集团执行董事。　　从2014年3月起，郁亮时代的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度，尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后，万科盈安合伙运作内幕被曝光，首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。　　谭华杰说，职业经理人追求的是共创、共享，而万科推出事业合伙人在“共创”、“共享”之后，加了一个“共担”，也就是共担风险，要对项目失败负责。“我们希望把这一块补上，这对员工尤其是中高层提出了更高的要求。出现一些离职，也不奇怪。”　　也就是说，事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高，但基于旧有格局下的部分中高层，对这种新的制度模式要么不适应，要么不认同。　　去年下半年，以郁亮为首的万科高管团队为庆祝公司成立三十周年，在全国几大区域举办隆重的媒体联谊活动，外界为郁亮的高超营销点赞。　　一位资深地产观察人指出，庆典之外，郁亮的真实意图应是推销万科新的价值观，这种推销与其说是向外的，不如说更多是向内的，通过“洗脑”凝聚人心，推动公司变革。　　谭华杰不认为万科的事业合伙人模式跟高管离职有直接的逻辑关系，“真搞不清楚事业合伙人是高管离职的原因还是结果”。　　“职业经理人本来就是流动的，追求更高的收入很正常。像我们这么大的公司，有60个城市公司，人员进进出出，我们自己也在招人呀，你挖我的，我挖你的，这在行业中太普遍了。”　　“失控”或持续三五年　　高管频频流失，是否意味着万科对人才失控？与外界曲解的“失控”迥然不同，郁亮式“失控”，更多是指向扁平化管理。　　去年6月，万科集中发布了新的公司章程、治理结构、高管人员组成等。这也是万科当时配合公司B转H股，尤其是适应事业合伙人模式的制度变革。　　从数字上看，万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁，原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间，万科原高管肖莉以及地产“明星”毛大庆退出。　　今年3月，万科又新增了副总裁职务，提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后，万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。　　谭华杰说，在万科新的制度下，参加事业合伙人的公司中高层人员的身份也变了，这样工作效率更高。公司已倡导扁平化管理，在原来的金字塔构架下，信息传递会失真，事业合伙人制就是一种扁平化管理。“万科内部正在做组织结构上的重大变革，这个过程有可能会持续3~5年时间，我们希望未来万科能把内部所有金字塔架构全部摧毁，通通改成平行的架构。”谭华杰强调说。　　针对区域及一线城市公司，谭华杰透露，目前万科总部没有统一规定，但已把权力授权给区域公司，每个区域又不一样，鼓励他们个性化运作，发展特色项目，总部如果感觉好、有普遍意义，可向其他区域公司推广。　　谈到项目跟投，谭华杰说，他们正在推强制跟投，要求所在城市公司管理层全部跟投，项目经理要跟投，区域本部管理层也要跟投，促使他们有动力把项目做好。
（责任编辑：DF142）
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