UT斯达康:等死还是找死? - IT人
UT斯达康:等死还是找死?
　　然而，过度依赖小灵通业务及中国市场的UT斯达康，立马陷入了一阵前所未有的危机。　　2005年第一季度，UT斯达康的净利润只有3800万美元，下滑30%;第二季度的净利润则很快就变成了亏损7470万美元。11月3日，UT斯达康公布的第三季度财报表现得更加糟糕:净亏损4亿美元。　　面对每况愈下的经营境况，面对投资市场的巨大压力，UT斯达康不得不进行了一次又一次的大规模裁员。而除了大量裁员之外，据UT斯达康内部人士透露，UT斯达康的上海研究所以及杭州手机事业部的WiFi部门也已经被卖掉。　　产品单一化的弊端其实UT斯达康很早以前就已经看到，但是异常重视短期利润的它实在舍不得及早转型。当初大举进军3G，如今又不顾一切地抽身而退，不外乎也是这种思想在作祟。当然，我们丝毫不怀疑UT斯达康曾经投资3G的决心，只是在3G迟迟未能给它带来足够“直接利益”就退出的举措，又多少让人觉得它有些太过功利。换句话说，叫做“缺乏战略眼光”。　　现在，既然到了不得不变革的时刻，UT斯达康又将何从何去?　　吴鹰对这个问题的***早已是成竹在胸，因为他看好了IPTV “这一项颠覆性的技术”，认为该业务面临的政策壁垒远小于当年的小灵通，并希望能在IPTV的身上拷贝当年小灵通的成功。为此，UT斯达康准备了上百亿元的资金。　　看得出，吴鹰和UT斯达康，都依然做着像小灵通那样暴富的黄粱美梦。　　不过，UT斯达康这趟失算的可能性却比较大，毕竟通往IPTV的大道并非想象中的那样一片坦途。　　信息产业部通信科技委员会委员侯自强曾经表示，中国和欧美市场的情况不尽相同，因此在IPTV问题上，不能因为在欧美火爆就断言一定会在中国火爆。目前中国的情况是，盗版影视光碟泛滥，价格低廉，视频点播的市场前景相当不明朗，而视频点播恰恰是启动IPTV市场首选项目。　　在政策上，IPTV也受到更大的限制。由于这项技术涉及电信与广电，电信运营商经营IPTV会受到“双牌照”的束缚。　　BDA电信分析师张宇对UT斯达康的这一转型表示不解，对IPTV能否给UT斯达康实现收入的增加和业绩的提升存在较大疑问。他还认为，由于IPTV的市场远不能跟3G市场相比，UT斯达康很有可能从原先的主流设备商变为二流设备商，并且可能在通信设备市场被“边缘化”。　　不仅是外界不认可，就连UT斯达康内部人士也持怀疑态度:　　“在各大巨头纷纷赶上来的时候，UT的IPTV技术优势还能保持多久?我们宣称的独创时移技术，几乎大家都能支持了;可控组播，也已经不是什么优势了。在IPTV方面我们的唯一优势就是文广，做市场。但文广也不见得会只同UT一家合作。”　　事实上，对于缺乏核心技术的UT斯达康而言，无论是3G还是IPTV，甚至手机市场，都必须面临来自思科、朗讯、诺基亚，甚至华为、中兴等众多国内外通信设备巨头的竞争，而它从这场竞争中获胜的希望已经是越来越渺茫。　　怎么办?　　守着小灵通，跟着逐渐萎缩的市场慢慢变老，是等死;重心转向IPTV，全力以赴，在整个IPTV市场一片模糊的情境之下，是找死。 目光短浅的企业向来都是做不长久的，UT斯达康应当牢记此点。
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UT斯达康:死于经验主义
&&& 作者系思勤时代管理咨询公司高级咨询顾问，曾供职于华为、UT斯达康和阿尔卡特等通信设备厂商
&&& 时逢六月的初夏，杭州城的雨下个不停。钱塘江畔六合塔对面，UT斯达康研发大楼笼罩在一片烟雨迷蒙之中。虽然总部在北京，但这里才是UT斯达康中国(乃至全球)真正的核心。但这一切，已经成为了历史。
&&& 6月1日，UT斯达康董事会下设的“特别委员会”完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，将从公司离职。
&&& 大胡子吴鹰的离职，宣布了UT斯达康一个时代的结束。留给通信业界的思考是:这家曾经被视为成长典范的通信设备公司，这几年究竟怎么了？它的未来将何去何从?
&&& 1995年，UT斯达康国际通信有限公司成立(由Unitech公司与斯达康公司合并而来，吴鹰担任总裁兼CEO)，2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选《财富》1000强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线。2000年到2004年，连续17个季度，UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。
&&& 不过，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。过分依赖小灵通技术和大陆市场，抗风险能力较差，是其面临的主要质疑。而UT斯达康之后的表现证明，这些怀疑不无道理。
&&& 2004年第2季度UT斯达康利润为4320万美元，每股盈利32美分，比市场预测的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见，UT斯达康在投资者心中建立的信任，是何等脆弱。&& 此后，UT斯达康步入下行线。2004年第3季度，利润锐减到500万美元，第4季度开始出现亏损。2005全年，UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年第一、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。而此后至今的三个季度，UT斯达康都未提交财务报表，始终未能走出亏损的阴影。
&&& 此间，虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点，匆忙的吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注，但始终不能扭转业绩下滑的趋势。直至今天，命运之神向他关上了UT斯达康这扇大门，吴鹰被迫黯然离职。
&&& 偶然成功
&&& 这是一家曾被人赋予浓重运气色彩的著名公司。
&&& 在通信业界，UT斯达康的崛起是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这样以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终嗤之以鼻。
&&& 但1999年，在中国移动从中国电信拆分之后，UT斯达康却迎来了现实的市场机会。中国电信的固定***业务逐渐饱和，在“新建固定***平均成本高、收益低”的情况下，中国电信急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。
&&& 将小灵通作为固定***的一种延伸，中国电信无需投入新的建网成本，就可以同时提供固定***与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中，小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求。
&&& 这种在外界看来颇具“运气成分”的成功方式，却真实地体现了吴鹰的一种能力。
&& 早在1997年，中国电信在浙江余杭开始试运营小灵通时，在国际通信巨头集体不看好的情况下，UT斯达康却选择与浙江省余杭区电信局联合研发。
&&& 1998年，吴鹰再次去浙江调研。此时，中国电信在浙江和江苏已经把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰敏锐地感到，中国电信很可能会将移动业务分拆出去。后来，这被证实是在为1999年的分家做准备。
&&& 考察之后，吴鹰已经断定，届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心，之后，UT斯达康毅然买断了小灵通技术，并斥资数千万进行发展。
&&& 小灵通的成功，在当时，是“市场派”对“技术派”的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时，华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。
&&& 在华为，高层对小灵通市场一直并不看好，并且，研发人员因其“技术落后”存在抵触情绪。至今，华为几乎始终没有涉足小灵通。
&&& 而中兴通讯则是坚持“模仿和分散风险”策略，这同样体现于小灵通业务。虽然，中兴始终对其保持关注，但一直没有做大的投入。直到2000年，在UT斯达康之后三年，中兴才开通第一个小灵通实验局。
&&& “天生敢于冒险和投机”的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道，此间，政府曾三次下令停掉小灵通，而主要竞争对手中兴，对小灵通的态度则始终起伏不定。
&& 盲目下注
&&& 小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。
&&& 在各种公众场合，吴鹰多次高调宣布，UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8200人，是2000年的5倍多(约1600人)。
&&& 在成功的光环下，UT斯达康一度被外界描述为“一家擅长战略定位和战略调整的公司”，认为它“可以在不断的战略调整中，能抓住不同时期的市场机会”。但事实并不如此乐观。
&&& 后小灵通时代，UT斯达康的诸多问题，恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知，对自身资源和能力过于乐观，一直是其软肋。
&&& 在通信这个复杂和快速变换的市场中，今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营战略，并不足以支持它获得持续的竞争优势。
&&& 不过，当时的吴鹰，一直试图将小灵通的“成功模式”复制到其它业务。2005年开始，随着小灵通在国内的市场迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。
&&& 后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。
&& 在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。
&&& 而且，一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成，对资金有相当的需求。当时，不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终，UT斯达康撤出了3G市场。
&&& 而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在许多政策上的制约。
&&& 值得一提的是，在IPTV业务上，UT斯达康的主要合作伙伴与“小灵通业务”相同，依然是中国电信和中国网通。只不过，IPTV不是小灵通，在IPTV这个战场上，除了UT斯达康，还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如，华为、中兴都对IPTV有所部署。
&&& 当UT斯达康试图进入新的业务时，它发现自己进入了一个完全不同的领域。始终不要忘记，在小灵通业务上，UT斯达康几乎没有遭遇什么竞争。
&&& 而从2001年开始，整个通信市场已经是“威胁大于机会”。随着通信产业价值链的演变和分化，通信设备商的总体生存环境一直在恶化。诺基亚和西门子的合并，阿尔卡特和朗讯的合并，北电的3G业务被出售，无不反映这一事实。
&&& 在通信巨头纷纷优化重组，降低成本的背景下，UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等前景广阔却风险极高的业务。
&& 但对吴鹰本人而言，一直强调UT斯达康的战略重心在中国，部分源于他对小灵通成功的思维定势，部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。
&&& 事实上，总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，藉此，美国市场的收入首次超过中国，占据总收入的45%。
&&& 而在吴鹰固守中国这个“现阶段缺乏增长”的市场时，华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资，在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。
&&& 基因缺失
&&& 事实上，在凭借一个市场机会获得巨大成功后，这家公司从未建立起“价值性、希缺性、难模仿和持续性”的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。
&&& 2004年开始，延续在小灵通市场的成功经验，UT斯达康继续其在研发上的“拿来主义”。通过资本运作，UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年，仅中国区，UT斯达康就新增了2000多名员工。
&&& 但员工队伍的扩大，并不意味着人力资本的增加。2005年，UT斯达康业绩滑坡后，大批的优秀人才开始外逃，而且大部分去了竞争对手。事实证明，一个缺乏造血功能的人，依靠输血，是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资，最后都黯然收场。
&&& 更大的问题在于，作为一家技术公司，UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说，对于知识管理，管理层基本没有形成概念。
&&& 并且，这家在美国纳斯达克上市的“国际公司”，在管理制度上坚持向摩托罗拉、诺基亚等国际通信巨头看齐，但事实上，它还是一家由本土人士掌管的本土企业。于是，内耗不可避免，公司内部形成一种党同伐异、斗争激烈的格局。
&&& 而最终，核心团队的瓦解，让UT斯达康“核心能力的形成”成为泡影。
&&& 陆弘亮、吴鹰、周韶宁与黄晓庆四人，一直被外界看成UT斯达康最初的核心管理团队。但今天，已经只剩下陆弘亮一人了。
&&& 自2005年初，UT斯达康业绩开始下滑，首次发起全球裁员，UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后，在UT斯达康任职7年的COO迈克?索菲亚，也于2006年5月正式卸任。而一直对“业绩低迷，屡屡延期公布财务报表，裁员不断”的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆，也于日离职。
&&& 如今，吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。
&&& 而对UT斯达康的中国员工来说，那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去，可能意味着更多。
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编者按： 在金融危机面前，手机行业何去何从？手机企业如何突围？近日，本刊携手人民网手机频道，共同开办了《手机天下》栏目，从本期开始，将推出一系列深度报道，对2009年手机行业发展做出预测和分析，拨散迷雾，
在金融危机面前，手机行业何去何从？手机企业如何突围？近日，本刊携手人民网手机频道，共同开办了《手机天下》栏目，从本期开始，将推出一系列深度报道，对2009年手机行业发展做出预测和分析，拨散迷雾，展示一个清朗的手机天下。
2月3日，工信部一纸要求小灵通2011年清频退网的官文，给小灵通下了死亡判决书。小灵通成为通信领域继寻呼机之后，又一个被淘汰的产品，已经是铁板钉钉的事了。
2005年前后，是小灵通的鼎盛时期。凭借资费便宜（尤其体现在单向收费上）的“一招鲜”，小灵通风风火火闯九州。小灵通的热销成就了UT斯达康，让其赚得盆溢钵满，成功在美国上市。当时UT斯达康的中国掌门人吴鹰经常在中央电视台露脸论剑，威风八面。吴鹰的满脸胡子成为小灵通春风得意、精力充沛的象征。
但此后随着通信资费一路下跌，加上通话受区域限制的致命软肋，小灵通开始加速陨落。2007年以后，由于漫游资费大幅下调和手机单向收费或明或暗地普及，被褫夺了武器的小灵通开始全面溃退，到2008年底，小灵通用户跌破7000万，一年内客户流失达1400万。与此相映成趣的是，手机获得了前所未有的发展，全国用户达到6亿多。
从目前来看，消费者购买小灵通的理由正在逐渐消失；而不买小灵通的理由却越来越坚挺。在小灵通和手机之间，消费者的选择已是和尚头上的虱子，明摆在那儿。小灵通目前的用户，是那些还舍不得扔掉小灵通的老用户。如果这些老客户需要更换通信工具，小灵通肯定不再是首选了。这正是小灵通用户加速流失的重要原因。
观察家认为，5000万用户量是小灵通的生死临界点。如果低于这个数，小灵通就没有存在的必要了。因为届时对运营商和终端产销商来说，小灵通生意将成为亏本***。或许现在小灵通已经成为产业链上的亏本***，成为一个烫手山芋了。以目前小灵通客户流失的速度来说，到达生死临界点，或许只要两年。当然，如果小灵通退市了，如何安置和补偿尚存的那部分用户还需要一段时间。
让小灵通产业链急火攻心的是，中国移动对小灵通所占有的MHz频段虎视眈眈，一再要求用这个频段来发展TD。TD是新生事物，发展前景广阔；小灵通正走在没落的道路上。从发展上来说，两者是没有可比性的。小灵通让出MHz频段是迟早的事。而频段一经让出，对小灵通来说，就是釜底抽薪，代表小灵通寿终正寝。届时，UT斯达康的小灵通帝国无疑将轰然倒塌，成为废墟。
对UT斯达康来说，成也小灵通，败也小灵通。小灵通当年的红火冲晕了UT斯达康的头脑。UT斯达康沦落到今天这种尴尬境地，在于UT斯达康没有成功实现产品的战略转型。虽然后来UT斯达康转战手机，但并没有抓住最好时机，把手机做起来。
对UT斯达康来说，小灵通代表过去，手机代表现在，IPTV代表将来。UT斯达康的过去曾经辉煌过，但好汉不提当年勇，小灵通正在成为UT斯达康的包袱。
在手机业务上，UT斯达康做得一直不见起色，甚至连二流品牌都算不上。
虽然UT斯达康一再强调自己有小灵通所累积的强大品牌作支撑，但消费者似乎就是不认账，UT斯达康在小灵通上的强大品牌号召力并没转变成消费者购买UT斯达康手机的动力----或许一码归一码，小灵通是小灵通，手机是手机。观察家甚至认为，小灵通强大的品牌给UT斯达康带来了负面影响，由于在小灵通上的过于强大削弱了UT斯达康在手机上的作为；而且现在看来，小灵通是一种落后的通信技术，所以UT斯达康手机不能作为先进事物的代名词，甚至相反，所以哪怕是品牌，小灵通都在成为UT斯达康的拖累。
至于UT斯达康正在致力发展的IPTV，或许面临的形势更严峻。UT斯达康自己都把IPTV定义为居室第二需要。中国消费习惯与美国截然不同，虽然IPTV在美国大有市场，但在中国是否可以成功，现在还很难下定论。很多观察家认为，IPTV是居家娱乐方式的补充性需求，而不是一种必需，所以并不看好IPTV的发展前景。居家娱乐方式的选择中，电视是当之无愧的首选。由于从运营商到终端生产再到内容提供，电视产业都十分成熟和完善，而IPTV的发展还有很多问题需要解决，所以恐怕IPTV难有见缝插针的地方。即使撇开电视不论，消费者选择网上下载和观看碟片的家庭娱乐休闲方式都要比用IPTV更习惯更有市场。所以，对于UT斯达康一直在提倡的IPTV来说，实在是雾花水月。如果说，致力于IPTV代表UT斯达康在豪赌明天，那么现在基本上可以断定，UT斯达康的明天不是一条金光灿烂的阳光大道。
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绯闻缠身 UT斯达康生死轮回命
　　有许多百年历史的跨国公司，它们能容许一时一地的失败，并有时间和余地重新振作；但UT斯达康不能，甚至是，大多数脆弱的中国IT企业都不能。
　　它们或许更容易因一项发明或技术而成功，也更容易因这项技术的市场萎缩而面临转型，而转型则意味着面临新的竞争。这样的怪圈使它们不断回到求解生存之道的命题面前。
　　这也使得它们更容易尝到市场冷暖的悲喜变迁。
　　看UT斯达康5年的股价曲线图即可发现，每一次在资本市场上的波动，都正暗合着电信市场上的风风雨雨。
　　2000年5月，第一个暂停小灵通业务并进行调查的文件公布当天，UT斯达康市值一天跌去200亿人民币。一个月后，604号文件出来后，UT斯达康的市值一天内又回升了100个亿。
　　从2002年七、八月间开始的一波上涨行情，正吻合了小灵通在中国市场上的征服之势。而在日，UT斯达康因季报每股净利润少于华尔街预期的1美分，惨遭投资者的“鞭刑”：当日股价下挫超过29%，市值瞬间蒸发了近1/3，达8.4亿美元。分析人士认为，这反映了投资者普遍对UT斯达康转型前景的担忧。
　　无论如何，UT斯达康都要积极面对2005年这个关键的转型之年。况且，关于2005年就会发放3G牌照的传言早已满城风雨。
　　“作为高科技企业，必须注意增长阶段的划分。要时刻考虑目前的现金流是什么；虽然没有带来现金流，但正在增长的业务是什么；未来要做的，需要研发投入的业务是什么。”谈到企业转型，郑文富说。
　　在郑文富看来，UT斯达康应该估计到了小灵通的风险，但却没正视这个风险。去年小灵通的成绩并不代表它未来的发展，“如果它现在还抱有这样的心态，说，哎，小灵通还有戏，不尽快地去转型，我觉得这就有危险了。”郑文富说，“事实将证明，这种试图将小灵通和3G结合的挣扎是没有多少意义的。小灵通可以作为现在的现金流，但要研发一些东西，以备新的市场来了以后能够获得机会。”
　　但转型究竟向哪里去？大家都在盯着3G，UT斯达康能切多大蛋糕，这其实很成问题。
　　“3G上来之后，那些大的设备都被跨国公司拿过去了，比如爱立信、诺基亚。UT斯达康在这里边的竞争实际上是非常有风险的，它竞争不过这些大公司。在转型上，它其实不必拘泥于3G，可以多选择几个领域来做。”郑文富说：“它可以看到未来的趋势，选择一个有市场潜力而竞争对手又不多的领域去经营，它应该有这样的实力。”
　　英特尔就是一个转型很成功的例子。
　　1980年代，日本公司以很低的价格占领了美国的存储器市场，打垮了主打存储器的英特尔。讨论了若干芯片行业的解决办法后，英特尔逐渐认识到，这些方案中没有一个具有长期的可行性。
　　1985年的一天，在考虑需要采取什么样的行动时，英特尔总裁格罗夫向CEO摩尔提出一个假设性的问题：“如果我们下台，董事会会选出什么样的首席执行官呢，你认为他会采取什么行动？”摩尔毫不犹豫地回答：“他会放弃存储器。你我为什么不走出这扇门，然后再回来自己动手呢？”
　　这就是英特尔辉煌的一个开始。它们转向了CPU。现在，他们是IT领域的垄断者。如果没有那时候的决策，就没有现在的英特尔，我们的计算机CPU或许也没有现在这么快。
　　他们的终极选择标准就是为一个具有长期可行性的方案去奋斗。
　　“游击队打一些胜仗是有可能的，但正规军就要在战略中保持长期的有利地位。”对于如何保持持久竞争力，项立刚认为，还是要做文化。
　　这个文化是什么？“我想首先是不断创新。”项立刚说，“高科技企业要不断找到技术的点、产品的点，IBM曾经是PC鼻祖，但现在它把PC卖掉了。因为PC做得好，就要永远做PC吗？你需要不断地创新，还需要选择适合自己文化特色的点。”
　　还有一些失败的案例在提醒着像UT斯达康这样的公司们。远者如王安电脑；近者如恒基伟业。恒基伟业，这家曾经主宰中国掌上电脑市场达3年之久的快速成长公司，因总是留恋这个不断萎缩的市场的收益，而在今天陷入困境——就像一个不断失去领地的国王。
　　吴鹰：魅力的极限
　　吴鹰算不上美男子，但是，大胡子吴鹰的个人魅力却少有人能敌。据说，他的大胡子已经成为代表性的形象——如果没有董事会的同意，胡子不能剃。
　　不过，吴鹰的魅力当然不仅来自大胡子。他被公认的描述是：一位睿智的大销售，善于处理各种关系，特别是对政府的关系处理游刃有余；由于技术出身的背景，对于市场他有着极大的敏感性；吴鹰的为人，更是受到广泛认可。作为UT斯达康的“领头羊”，这为企业迅速发展起到了极大的推动作用。
　　最直接的佐证，是高级副总裁滕拉强的加盟。5年前的UT斯达康名头还没这么响，滕拉强加盟的重要原因，就是相信吴鹰的为人。
　　但是，作为一个企业领导，这样的魅力总有着极限。一个领袖短期内能产生很大凝聚力，带领大家跳过物质目标，看到一些精神上的东西，从而推动企业快速发展。但作为一个百年老店来说，领袖过于神化未必是好事情。因为随着企业的发展成熟，对领导凝聚力的依赖程度会大大降低，更用不着领导做形象的宣传。
　　曾有一个小公司领导为宣传自己的公司，每次到机场都故意迟到，让广播不断地喊，“某某公司某某赶快登机”，这样确实有效果，让大家知道有这样一个公司。还曾有一个小公司，因为没钱做广告，就让他们的小伙子轮流去电视台征婚。这样的例子总被当作笑谈，但对处于创业阶段的小企业，这些手段的运用都有足够的理由和成效。
　　但当一个企业比较成熟时，就既不需要机场广播员，也不需要征婚广告。比如现在的UT斯达康。
　　 &&&&&&[3]
中国新时代
浙江在线新闻网站版
权所有，保留所有权利　　15年沉浮过后，3G上位，小灵通退市，UT斯达康又一次走到了生死岔路口
　　来自政府勒令小灵通在3年内退市的一纸文书，让历经了十年沉浮、曾经在小灵通市场登峰造极的UT斯达康公司，或将永远地拉上小灵通的帷幕。
　　UT斯达康首席科学家杨景在接受媒体采访时表示，由于UT斯达康早已调整公司旗下产品线，所以小灵通退网的消息并不会对公司产生影响。公司在小灵通网络上已经很长时间没有进行扩容，相关设备的采购量近几年并不高。不过，如果2011年小灵通退市，UT旗下的小灵通部也会相应解散。
　　现在，转型中的UT斯达康，仍然在小灵通昔日辉煌的余温和前景的扑朔迷离中等待。
　　大胡子吴鹰，这个曾经扮演了UT斯达康中国区的核心力量和代言人角色的人物，离开了UT斯达康后，在另一个截然不同的舞台上去挥洒他的第二人生。日，UT斯达康董事会下设的“特别委员会”完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，将从公司离职。
　　不论UT斯达康的结局如何，吴鹰对外领衔的这家富有戏剧色彩的企业，已经在小灵通的历史中划过了浓墨重彩的一笔，见证并创造了一个时代。
　　坐上过山车
　　1995年，UT斯达康前身的两家公司——Unitech公司与斯达康公司在UT斯达康的创业元老们——陆弘亮、黄晓庆、吴鹰及伙伴薛村禾一起吃饭时便得以敲定。
　　几位合作伙伴认为时机成熟，于是由陆弘亮率队，向孙正义宣讲了公司今后的发展策略及目标，孙正义被新的事业所吸引，当即拍板对UT斯达康进行风险投资。吴鹰担任总裁兼CEO。
　　在政策的夹缝中，UT斯达康借助小灵通一路高歌猛进。2000年3月，UT斯达康在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选《财富》1000强企业。2000年到2004年，连续17个季度，UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。
　　但是，过分依赖小灵通技术和大陆市场，抗风险能力较差，是其面临的主要质疑。
　　从UT斯达康的历史轨迹来看，从2004年开始，UT斯达康的小灵通产品开始走下坡路。2004年第三季度，利润锐减到500万美元，第四季度开始出现亏损。2005全年，UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年第一二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。
　　虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点，吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注，但始终不能扭转业绩下滑的趋势。
　　一位UT斯达康的竞争对手认为，UT斯达康似乎正在跨入另一个极端：当年，靠小灵通起家，政策壁垒让小灵通命运多舛；在风口浪尖上颠簸而后进入鼎盛、继而进入衰退期之后，UT斯达康希望借IPTV得以重拾当年在中国市场的流光溢彩。
　　艰难转型
　　信息产业部电信研究院杨培芳则认为，小灵通只是利用市场和政策时间差得以意外生存的产物，小灵通逐渐退出市场是3G问题明朗化后的大势所趋。
　　UT斯达康也深知这一点。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道，此间，政府曾三次下令停掉小灵通，而主要竞争对手中兴，对小灵通的态度则始终起伏不定。
　　当时，UT斯达康中国区CEO吴鹰表示，按照产品发展周期来看，“小灵通目前已经进入了平缓发展期,不会再有大的增长”，该公司在2005年会把更多的精力投入到、IP以及无线业务。在各种公众场合，吴鹰多次高调宣布，UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。[1]&&&相关阅读：
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