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索尼PSP中国市场营销策略研究
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索尼PSP中国市场营销策略研究
官方公共微信索尼公司为什么走到今天的窘境？
参照问题：
In Sony We Trust.这个***被复制到几个索尼相关的帖子下面了。
作为一个索尼粉，使用过不少索尼的产品例如摄像机，手机等等，也跟进研究索尼好几年了。我发现索尼连续多年亏损、乃至于发展到卖资产，剥离和关闭许多业务，大规模裁员，是由于许多日企存在一个痼疾，和日本的民族性格相吻合的痼疾，就是偏执。
这种日本式骄傲或者偏执带来的最大问题就是，索尼从来不跟随潮流，因为它始终坚信自己能引领潮流。以超级大公司之力，生产一些小批量的小众产品，是导致盈利出问题的一个重要原因，因为你开发一件产品，需要巨大的开发费用，这些是都要用均摊到每件售出产品的价格去弥补的。详见成本会计。他们开发的时候是先预估了一个盈亏平衡销售量，例如卖10件才能不亏，但他们的一些产品，作为一件小众发烧级的产品，根本卖不到那个盈亏平衡点，要想回本，价格还要提升。企业要想盈利，产品要从发烧级转为市场消费级。要么在产品部门实行差异化战略推出平民消费级的乞丐版拉动销售量，要么在营销部门大打广告，让大家割肾去买。日本人固执地相信一点，就是强者为王，崇敬忍者式沉默的强者。索尼无疑是沉默的强者，但酒香也怕巷子深啊。
如果说在卡带的时代，大家都觉得玩walkman很牛，但到了mp3的年代，你还在研究怎么把walkman做得更极致，倒带速度快两倍，音质更好听，那就好比1944年盟军广泛装备冲锋***的时候，你日本皇军还偏执地研究如何把单发手动的三八式步***做得更方便好用，精度更好，如何把武士刀打磨得更加锋利，是注定要败得很惨的。
另外，索尼采用的是地产地销的政策，其许多产品的装配制造工厂在美国，欧洲，日本，而没有在劳动力相对便宜的中国等国家，直到近些年才开始投入大量成本在中国建设工厂。这些发达地区巨大的应付职工薪酬和生产成本直接吞噬了索尼的利润，以手机部门为例，乞丐机型并不是那么多，走的是中高端路线，因为成本下不来，并且即使是中高端路线，也不挣钱。
再者，索尼是有名的内斗企业，各个部门之间的协同性很差，部门管理存在问题。例如walkman的许多技术出于某些原因，并没有分享给手机部门，也造成了同一项技术的横向应用性差，直接提高了与这些技术相关的机器的均摊研发成本。
以手机为例，索尼的产品差异化程度不够，最近推出的几款z系列旗舰机都是主打三防功能，为了达到防水级别牺牲了很多硬件配置，例如外放的音质，但是手机这类产品在应用中对三防的需求并非那么强烈。属于对客户需求的导向分析有误。
并且由于过高地估计了自己的垄断地位，索尼曾一度在其数码摄录设备上使用非标准的接口，也削弱了自身产品的竞争力。
再次，索尼作为一家实力雄厚的企业，其销售和服务部门在国内是一个相当大的短板，基本上在大部分二三线城市都难以见到索尼的销售和售后点。这就好比用进口车的高帅富们，买了车不坏还好，坏了没办法修，修了换不了件，真是让人充满感动。现在看来，索尼最无能的部门就是它的销售部门。作为一个力挺索尼的消费者，也作为一个研究公司治理的学生，我不明白他们的销售部门到底在想什么。
索尼执着于开发技术，却疏于开发市场。例如，索尼笔记本vaio的娱乐功能是同类笔记本中最好的，但vaio却亏损严重乃至于被剥离。索尼制造的产品都是不计成本地追求最好的，并因此造成了价格居高不下，销售量低迷的窘境，因此它却陷入了越好越亏，亏了之后它努力做得更好，更好更亏的怪圈。
华为并不那么执着于开发技术，但人家开发了发展中国家市场，培育了消费需求，因此从一个寂寂无名的小公司，稳定成长为世界通讯巨头。
注意:是稳定成长，这点十分重要，甚至重要过获取超额利润本身。因为一个企业没有利润是痛苦的，但不能稳定而正常地成长，却是随时可能致命的。
三星的产品，我认为技术上并不如索尼出色（个人意见），但三星每年的广告费用达到惊人的几百亿美元。所以，虽然这是一家产品族比较杂乱的企业，但三星的销量和占有率一直很不错。诸位三星的消费者，请你们算算一部手机里面，价格构成中有多少是广告费用。
反观索尼，一直执着于技术，不计成本、不看潮流地在研发顶尖产品上投入，对营销和客户需求不闻不问，造成它生产了最优秀的产品的同时，遭受了连续多年的亏损。
我记得中学的时候学到一篇课文，说两兄弟做靴子，做出了最好的靴子，但是却因为固执地做靴子，不会经营，只去不停做靴子，最后饿死了。最后一句话是，他们做了顶好的靴子。
这篇文章给我的体验，与课文想塑造的靴匠的正面形象完全相反，我认为他们这样是固步自封的。索尼的老爷子们，跟这个做靴子的鞋匠，一样一样的，如果不去改变自己的经营哲学，索尼一样会饿死。
在《财富》杂志发布的2011年世界500强排行榜中，索尼以83,844.8百万美元的营业收入位列排行榜第73名。但它的利润为-3,030百万美元。当然，这部分中大概有部分是因为日元升值带来的汇兑损失（之前索尼资产的七成在海外，学会计就知道怎么一回事了）这部分损失与经营没关系，只是汇率的原因罢了。可是这它亏损的非常次要的原因之一。我认为，索尼最正确的决策就是卖保险。保险的利润填补了其余一些部门的亏损无底洞。忍不住黑一下：索尼是人类历史上第一家把数码产品做到世界领先的保险公司。不过，尽管索尼充满了不关注形势的偏执，我还是对索尼这样一家执着的公司充满了敬意。正是因为索尼的这份日本人特有的偏执，在苹果已经有三年没更新 iPod 产品线，甚至停产了其音质最受推崇的 iPod classic 的情况下，索尼依然按照自己的节奏更新着自家 Walkman 新品，他们正如他们的广告语所说的那样:“For Music Lovers，By Music Lovers”（有引用）
我在广州太古汇试用过索尼的家庭影院，那音场，是我听过的最好的组合音响之一。我也使用索尼的xperia手机，它的两千万像素镜头比我使用过的十来款手机中的任何一款都出色。
索尼是一家伟大的公司，摩托罗拉，柯达和诺基亚也是。伟大的公司有一些共同的特质，他们都有些自己深深坚持的朴素企业哲学，不愿意迎合世俗，想把一脉相承的产品做到极致，我想，这大概才是情怀的最动人注解吧。
索尼的机器的独特的东方工业设计感，按钮和接口的排列，拆开机内部打磨，走线工整，无不体现这家企业那种日本式的用心。
只有日本人和德国人，才造得出这么具有心灵的智慧的产品。
最近正在读华为的案例，与索尼形成鲜明对比的是，华为十分注重抓住大多数客户群体的体验和需求。用过价格达七千人民币的walkman的和索尼手机的都知道，硬件做的不错，但是软件方面，很多对中国用户的实际的功能有缺失。而且，七千块的walkman，有多少人会买呢？即使真正爱音乐的人会不计成本地去买，这样的人足够填平walkman巨大的开发成本并带来利润么？这方面，华为和步步高做得是真心好。华为和步步高在中国的低价抢占中低端市场政策和地毯式轰炸营销、让利与经销商的政策，可圈可点，十分有效。我用过步步高的两款安卓手机，都是移动公司赠的，便宜又流畅，摔摔碰碰没问题，电池待机能三天，关键是有许多适合中国用户使用习惯的软件设计，属于没什么亮点但性价比非常高的机器，拿着做备用机非常棒，牢牢抓住了中低端市场消费者的心。这方面，索尼做得太不够。他们没有看到，失去了中国市场，不关注用户体验，不关注新兴市场用户需求，一味追求高端和小众市场，无异于自杀。
华为的企业文化是一切以客户为中心，而索尼的文化是飞蛾扑火般的执着。专注而执着于技术，是索尼的企业文化，是索尼成功的法宝，也是导致索尼覆灭的原因。成也萧何，败也萧何。
索尼如果这样继续坚持下去的话，会破产，但是仍旧不失为一家神话般的公司。一个索尼粉深情地写道:相机有全世界独一无二的全画幅微单A7电视有4k的代表作X9400C手机有大法工业设计结晶Z3耳放有配合自家设备无限加成的PHA-3耳机有比上不足比下有余的Z7播放器入门的有A17、发烧的有D100游戏机有全世界都在畅销的PS4还有独享电影院的头戴显示器HMZ-T3和暂未发售的虚拟现实设备Project Morpheus这个贴说得很详细。索尼牛就牛在给了我一种哆啦a梦的感觉，我想到的它都能造出来，我想不到的它还能造出来。但深情归深情，索尼不改变，靠卖祖产，还是会败。
销售额巨大，但利润上不来，这企业有问题。这说明，亏损原因并不是因为产品不好（强劲的销售额证明了这一切），而是因为不合潮流的亏损业务拖累了盈利业务。
不及时转变思维，抓大放小，不行。穿新鞋走老路，更不行。
日本人习惯把小而精的东西做得精益求精，但往往常常宅于一隅，固执于自己的小世界中，并因此错过一片片海洋。
观操守在利害时。索尼就像一个坚持操守的老武士，不闻利害之变，拿着最锋利的刀剑，遵从自己内心的早已不合时宜的道德律，正在面临着拿着快***的竞争对手的挑战。但是，杀死这样的武士，或者被这样的对手杀死，都将是一种荣耀。
伴随着领导层的变更，索尼最近在剥离资产，实现转型，第三季度的财报也实现了盈利。索尼究竟要往何处去，我们拭目以待。（我是因为通讯录被索尼手机搞没有了想吐槽一下它的界面，也是不怎么严谨）
索尼六大事业群：消费电子巨亏，广播电视事业群微亏，电影业务黑字，唱片业务（居然）黑字，金融业务大赚，索尼移动（原SonyEricsson）收回来
之后也开始黑字。消费电子事业占索尼销售额的近五成，其中电视***游戏影像四大板块三个红字，直接吞掉了其他业务的黑字。你可以说抛掉消费电子业务不久完
了嘛。但是，抛掉Bravia、Walkman和Playstation，那就不叫索尼了，那叫三星。关于索尼今天怎么办，我们都是在瞎掰。那干脆瞎掰一下如果2000年索尼要是预料到今天的境地，她会怎么办。以下引文来自我在S1发的一个帖子 如果罪大恶极牌能重新读档回到2000年……2000年：PS2推出，PlayNetwork随之上线，提供游戏联机服务；2001年：推出全新Network Walkman，采用Memory Stick介质，支持MP3和Atrac3；2002年：推出Network Walkman HD，采用微硬盘介质；Memory Stick和Atrac3标准开放；2003年：PlayNetwork Store上线，用户可支持在PS2和电脑上付费下载索尼自家的歌曲，并串流到Walkman上播放，采用Atrac3格式；2004年：PSP推出，系统叫PlayOS，采用XMB交互界面；PlayNetwork Store升级，支持索尼旗下的游戏软件音乐电影ACG内容的付费下载；2005年：断然拒绝三星的面板合作意向；Walkman继续称霸，Memory Stick和Atrac3取代SD和MP3成为业界标准；2006年：推出PS3，采用可运行APP的PlayOS 2.0；PlayNetwork Store已成为数字发行平台老大，其他版权商踊跃加入；2007年：推出Xperia手机，采用PlayOS 3.0，触摸滑动式XMB交互界面引起轰动；2008年：PlayNetwork Store增加APP商店，允许APP同时适用于Xperia设备和PS设备；2009年：PlayNetwork Store新增电子书，支持PlayOS设备和Sony Reader；拥有APP扩展的PS3功能大爆发，Xperia手机出货量爆棚；2010年：推出采用PlayOS 4.0的VAIO Pad；2011年：推出支持PlayNetwork Store的Bravia电视，全新网络电视服务PlayTV上线，整合索尼旗下娱乐业务，配合PS3及其他PlayOS设备组成客厅娱乐生态圈；2012年：旗下数码相机支持PlayOS，搭载PlayOS的VAIO平板出货超过传统VAIO电脑，Xperia手机出货量超过5亿部；PlayNetwork Store遭到反垄断调查；2013年：成为全世界最大的内容提供商；PlayOS成为移动操作系统的代名词；年利润约等于微软＋Google ＋亚马逊＋苹果，但仍未达到分析师预期而导致股价下跌，缩水的市值相当于一家微软。而它手上的现金约等于两个 Facebook；2014年：PS4推出，和Bravia、VAIO、Xperia一起成为索尼四件套，数字家庭的标准；平井一夫成为时代年度人物。2015年，我编不下去了……
谢邀。不是索尼雇员，了解的也不多，推荐下这两篇文章吧：索尼前职员分析索尼凋落的原因日媒10日报道，最近几年，日本索尼业绩接连赤字，截止今年9月份的中期业绩结算继续创下了约400亿日元的亏损，而在11月，国外评级公司信誉也将索尼的评级下调至“BB-”的投机水准。 以上种种迹象表明，曾经辉煌无比的索尼已不复存在，到底是何种原因导致索尼凋落的呢？对此，日本媒体采访了熟知索尼内部情况以及制度的索尼前职员原田节雄先生。原田节雄表示，从索尼创业至今大致可以分为3个阶段，分别是1945年创业开始至1992年期间的成长期；1993年至1995年的停滞期；1996年至今的衰退期。索尼的成长期由井深大以及盛田昭夫两位创始人领导，二人将企业内的各职各岗的状况掌握得淋漓尽致，比如职员的个人状况、是否优秀、适合做什么样的工作甚至 包括家庭成员构成等等。原田指出，自己在索尼工作时，曾多次不经意回头发现井深大或者盛田昭夫正悄悄地站着自己身后进行观察，并且多次询问自己关于工作内 容的想法，原田认为，正因为这样，两位领导者才能掌握公司全局，发掘出有能力的职员。索尼两位创始人退任后，公司实权则由大贺典雄掌控，也就是索尼的停滞期。在大贺典雄掌权期间，许多对其地位有威胁的职员均相继被其清除，所幸的是，索尼当时还留有许多由井深大以及盛田昭夫筛选出来的技术骨干精英，因此索尼并未出现衰败。真正进入衰退期则是从1996年开始，其实权掌控者变更为出井伸之以及霍华德斯金格，当时的索尼已经没有了那批技术精英，取而代之全是阿谀奉承的职员。原田还指出，从索尼现任董事会成员霍华德斯金格以及社长平井一夫身上根本看不到索尼创业者井深大以及盛田昭夫的身影，而且从1993年导入社外董事以后，这些高层领导对于索尼内部职员的各种情况更是一无所知。原田还强调，索尼制定的社外董事制度完全就是一个愚昧的方针，因为社外董事具有掌控会长以及社长的权利，现今索尼由14名董事会成员，其中索尼内部成员仅 有2人，掌握索尼人事权的“指名委员会”由其中5名董事会成员构成，其中包括索尼会长以及社长，也就是说，决定索尼命运的董事成员任命权全部由索尼会长一 人掌控，这种独断控制极不合理。此外，14名董事成员大半数为文科出生，完全不懂技术业务，也就是说，熟知索尼事业的董事成员几乎没有。”对于索尼现任社长平井一夫今后的期待，原田先生表示：“平井一夫社长在上任后已经表明了要重振索尼，实现扭亏为盈的决心，而关键的第一步就是建立牢靠的核心基础业务，倘若无法做到这一步，预计索尼今后还会继续衰落。”日媒：索尼为何衰败了据RecordJapan网站报道晶体管收音机、随身听、平面电视WEGA，这些都是曾经风靡全球的索尼独创产品，然而进入90年代以后索尼几乎不出任何畅销产品了。除此之外，2005年起索尼的核心事业--液晶处于电视的生产销售一直萧条状态，导致到2012年3月为止，索尼已经连续8年亏损。近20年来一直关注索尼的日本著名证券分析师表示：“1990年后半期以来，索尼就像是风中残烛了。”对于索尼的衰败原因，日本“钻石社”编辑部的片田江康男对比80年代对索尼创始人井深大和盛田昭夫的采访做出了分析。1，又是家电、又是金融的，不知道是做什么的现在索尼的营业利益一半以上是来自金融事业，家电老本行似乎已经名存实亡了。业内人士纷纷表示：“这个公司失去了主心骨，不知道是做什么的了。”索尼是以家电起家的企业，然而目前却在东摸一把西打一耙，失去了着重点，也就迷失其中了。2，没有贴近生活的划时代产品曾经的晶体管收音机是索尼创始人、井深大和技术人员为了延长收音机的使用时间而通过日以继夜的努力之后开发出来的产品，在当时被誉为是彻底改变了日常生活的划时代产品。然而现在的索尼似乎失去了持之以恒的开拓、创新精神了。3，开发新产品总是落人一步索尼另一位创始人、盛田昭夫在1987年的采访中曾经谈到：“划时代产品指的就是，没有人想象过或者见过，但做出来以后能改变生活模式的东西。而这种东西不是挨家挨户问清楚需求以后再去研制的，这样就太迟了。”盛田昭夫表示：“我开发东西时从来不依赖市场调研这种东西，我是先行动，接着是摸索找灵感，最后开辟新市场。”他的这种思维方式和苹果公司的乔布斯又不约而同之处。但是现在的企业一般都是为“市场调研”是瞻，这种“庸材”做法估计也就难出划时代产品了。4，不重视科研人员索尼创始人、井深大非常重视科研人员，他曾经说过，认真对待科研人员的开发成果，创建能把技术力量发挥至极致的自由阔达的企业。可以看出，技术力量就是索尼的生命力。然而在之后的改革中索尼开始裁掉技术人员，而2005年霍华德斯金格出任CEO以后，更是进行了大规模的技术人员裁减。据悉，这些被裁掉的技术人员后来被韩国三星、LG吸收，为韩国产液晶电视走上世界做出了重大贡献。5，硬件软件服务失去协调盛田昭夫在1989年说过：“我们的硬件软件服务就像是两个车轮，运行速度是一致的。”可见索尼的创办人对硬件软件的建设是一视同仁的。然而索尼虽然早在33年前就有了“便携式电子设备”（代表就是随身听）的构想，但在软件开发以及网络服务普及方面已经远远落在了苹果之后。综合上述5项原因，片田江康男认为索尼之所以退色，主要就是因为背离了创始人井深大和盛田昭夫的经营理念。目前索尼虽然仍是家电业一方霸主，但在已经“忘本”的经营成员领导下，索尼走向没落的那一天似乎也不远了。
逼格永远都不会嫌多，就怕你不再有。
逼格太高，价格太贵。定价太高就是给竞争对手创造利润空间。索尼不懂市场占有率的重要，不懂软硬结合的重要。比如最近停产了某大屏幕电子书，曾经索尼先出的电子书啊，现在还搞不过亚马逊。其实如果定价低点，比如，2000，估计国内很多人就会买了。装逼定价7000，谁花这么大价钱买个看书的？产品是很好，但是得有人买啊。索尼走到今天也是一贯走高价给闹的，高价总是无法走量，而且还是在目前市场有很多替代品的时候。大众消费品，比如当年mp3，你丫定价几千块是不打算卖吧，买给几个土豪能赚钱吗。电纸书还是大有可为的，几乎所有人都有阅读需求，只是多少而已，然而却依然无法普及。其实可以作为下一个大众消费品，然而亚马逊和索尼都没做到。下一个十年，如果学生的书包依然那么重，没有一个轻便的设备代替真是科技界和整个出版业的耻辱。别提笔记本，没质感，又伤眼睛，根本无法代替纸质书籍。
别的不了解，就说说手机吧。我接下来讲的是相对General的东西，因为这个问题是相通的，索尼和很多其他的日本品牌一样，都有些加拉帕戈斯化。（还是那句话，讲商业不讲技术）。加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛，每个岛上的物种都与世隔绝，有独特的进化轨迹，自成体系，如果到别的岛上便很难生存，如果有适应性更强物种入侵，也很容易面临崩溃。加拉帕戈斯化是日本的商业用语，即日本企业在孤立的日本市场下，独自进行“最适化”，本土发展很成功，但丧失和区域外的互换性，难以面对全球竞争。手机业的加拉帕格斯化，一是因为日本曾经通讯业的产业生态封闭且强大，二是因为日本企业的匠人之心。之前日本的通讯产业整个生态是由运营商主导的，日本的手机市场长期处于日本最大运营商NTT DoCoMo的控制之下，NTT DoCoMo最著名的是1999年启用的i-mode模式，它将互联网和移动***的优势结合起来，跨越了产业的边界，从而开辟了一片蓝海，可以上网的手机改变了人们的生活方式，i-mode也一跃成为当时世界上移动互联网最先进的样本。i-mode 定制手机中都有“i-mode”键，一按就能获得互联网的主要功能。当全球其他地区的人们还只是把手机当成是打***发短信的工具时，日本人早已经在手机上发邮件、看新闻、听音乐、打游戏、买商品了。2006年1月，i-mode作为世界最大的无线网络访问方式（登录者数45,687,117人）获得吉尼斯世界纪录认证。i-mode的成功不仅源于其先进的理念，更因为运营商成功地塑造了整个生态。运营商的力量非常强大，所以能高度控制包括手机硬件在内的整条产业链----从基础网络提供、i-mode平台设计、到平台上的内容生成、搭载i-mode的手机生产，再到手机的销售。NTT DoCoMo作为生态的领导者，提供通讯网络和内容平台。在内容上，给内容提供商设定开发规则；在硬件上，则通过定制的方式向手机企业采购手机；在销售层面，将手机以低于成本价的价格提供给代理商/用户，其中的差额就是用户享受的手机补贴，同时给代理商丰厚佣金激发代理商销售相关产品的积极性。NTT DoCoMo靠着i-mode赚得盆满钵满，但无论是海外运营商对i-mode的模仿（比如中国移动的移动梦网）还是NTT DoCoMo自身的出海都屡屡折戟。这其中很大的原因就是合作运营商在当地的力量不像NTT DoCoMo在日本市场的这么强大，不足以支撑整个生态系统。而在日本这个封闭市场中风生水起的i-mode，也为日本整个通讯业（包括手机）在智能手机时代的溃败埋下了隐患。日系功能手机的兴盛得益于i-mode，但生态系统领导者过于强势，也使手机产业难有大的突破。1、创新能力受限运营商表达需求、定制手机，手机厂商有种沦为代工厂的感觉，彩屏、翻盖、音乐……很多日系手机的标志性元素其实都跟i-mode模式带来的用户体验有关系（宽泛一点说是日式移动互联网的用户体验），运营商说你该怎么做，就怎么做。于是它们长期致力于延续性技术研发，沉醉于对手机各功能部件的打磨，当然工艺真的没话说----索尼的摄像头到现在还是各大手机厂商高端产品的标配。索粉的索尼大法好也都是冲着工艺去的。但是这种功能提升的研发成本非常高，而且一味埋头苦干缺乏对消费者需求的真正感知，很多消费者在硬件上其实是被过度满足了，而对软件的需求却未被充分挖掘，被i-mode“一手遮天”。手机厂商的想象力被大大限制了，也可能即使它们有想法也无法与强势运营商对抗，就算出了iPhone的点子也完不成这个霸业。而在海外，产业的创新变革通常是由手机企业挑大梁的。2、出海困难在日本运营商长期作为采购方同时在消费端进行补贴，这对合作手机品牌来说相当于抱住大腿吃喝不愁，但是到海外就不一样了，出海意味着整个环境都是不一样的，再也没有一个强势领导者来提携你了，要自己在竞争中杀出来。日本企业还有一个特点，它会尽力把自己做到本土“最适应”，比如说日本的马桶盖卫洗丽，日本人对马桶的关注是跟日本的”厕所崇拜“分不开的，而且简直是贴心到令人发指，针对日本民众需求的功能，比如将空气混入水中，使用少量水达到舒适清洗效果；或者推出升降马桶来方便老年人；还在通过测定粪便中所含特定气体的浓度，了解肠道的健康状况的技术……我服了好吧，其实我只是为了引出我下面想说的一个例子----索尼三防。很多索粉都在星星眼地表达索大好的时候都喜欢搬出一张索尼设备在水中自由翱翔（误）的照片。但是我一开始知道索尼的三防功能的时候其实非常疑惑，因为我所理解的索尼的一大重要客户是看脸的妹子，她们真的在意三防吗？放眼索尼的所有用户，真正用得到三防的也没几个啊（评论区里说在泳池水下拍妹子的那个你过来我们谈谈人生）！那既然大家不在意这个需求的话这个价值曲线是不是有问题啊，因为功能完备固然是好，但是都是需要成本的啊，成功的要想赚钱的商业都是要有所突出有所舍弃啊。后来我才知道。。。。。日本群众喜欢泡着澡玩手机啊日本群众喜欢泡着澡玩手机啊日本群众喜欢泡着澡玩手机啊（都是被惯坏的啊！！！要啥你就给啥！！！掉个百八十次看他还玩不玩啊！！！最后还不是被不防水的iPhone横扫了！！！）所以这个在日本非常“合理”的价值曲线，到了国外，就不合理了，戳不中消费者痛点了，这只是一个例子，我只是想说明很多日本产品缺乏普适性，这个跟动物是一样的，适应性强的就是物种入侵，适应性弱的离开了本土就死掉。总之，我觉得它是想满足你所有可以想到的功能，但是不能创造出某种功能来领导消费者。而后者是真正的伟大之处。尽善尽美的日式匠心是值得敬重的，但它更适合守护一家与世无争的小店，但不适合用来经营面向国际化的大企业。光听消费者的是不可能开辟新市场的，因为他们所提的意见往往是基于已有的功能，他们只知道现在的东西可以更好，但是他们真正的需求是需要企业自己去发现和引导的。不知道为何索尼总让我想到Saber酱呢，最伟大的骑士亚瑟王，有着自己单纯的理想，一心一意想拯救不列颠的子民，同时近乎迂腐地贯彻着骑士精神，她的王道是孤高的王道、是牺牲的王道。很喜欢fate zero三王会饮那一集（毕竟动漫、不谈真正的政治），伊斯坎德尔对Saber说，“作为王者，对自己的臣民，你只是一味的去拯救，而不知去引导，不曾显示出何为'王者之欲',抛弃了迷途的臣民们，只是一个人道貌岸然，迷醉在你那看似完美的理想之中，因此，你并不是真正的‘王者’，仅仅是一个不为自己而活，被那只只为他人而存在，名为‘王者’的偶像所束缚者的小丫头而已。”……“该从那惨痛的梦中醒来了，不然总有一天，你连英雄最起码的荣耀都会失去。你所讲述的王者之梦，便是那样的一种诅咒。”好像扯远了。以上。顺手贴个二维码，公众号”创新广角镜“，日常内容就是对各种商业模式和现象的讨论，感兴趣的话欢迎关注。
哪里衰败了。大索尼的盈利是靠保险业！
因为要脸啊！假如能像小米一样专专心心抄苹果何以沦落至此！
企业越大越僵化官僚体系庞大且缺乏弹性，缺乏弹性的原因是他们自发家到如日中天的年代里很少出现新兴企业10年能走完他们百年的路的这样大量残酷的案例给予其以警示，诺基亚应该比索尼更典型。
我来说说其他的。曾经去索尼公司实习过，发现里面的职员上班期间基本不怎么交流，每个人都坐在自己的位置上一副正儿八经的表情。即使是午饭休息期间也难见到闲聊的。工作流程也跟流水线似的，总之就是中规中矩。hr跟我们讲，日企都是这样，习惯就好了。嗯，没过多久我换了另一家创业公司实习，氛围天壤之别，员工的干劲也是可想而知。
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