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绩效指标和目标值
本文来自话题：
　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？
& & & 在大多数民营企业的绩效考核中，一般采用公司直接给部门***KPI指标，目标也是公司总经理或者主管领导说了算，基本没有给部门一丝反馈的机会，这样强加的指标和目标值，往往得不到部门经理的认同，只是被动的年复一年的签订在他们眼里认为是形式的“责任状”。这样的现象在很多企业里面存在，因此，我们可以知道为什么很多企业的绩效考核最终没有效果，最终走向了形式。
& & & 目标传递压力，目标必须由上而下***。这是管理界的共识，但是，企业的高管们不要拿着这些理论做大棒，来给中层干部施加压力。绩效管理和考核的最终目的是为了企业整体绩效的提升，是为了激发员工的工作积极性，如果企业都这么操作，绩效管理和考核的负面影响将会越来越大。那我们到底应该怎么做呢？
& & & 1、部门绩效指标必须由公司级指标***而来。部门根据公司的年度工作重点，做出部门的年度工作重点，根据公司级指标和达成公司级指标的方法和策略，探讨部门级指标，形成部门级的原始指标，对原始指标进行合并后，形成部门级的指标库。针对指标库里的指标，进行重要性排序，然后根据部门的工作重点进行指标优选，形成部门考核指标！
& & & 2、部门指标必须与部门的职责相匹配。部门指标不能超越部门职责而存在，如果超越，部门经理将不可能接受和承认。部门考核指标只是部门职责里面关键重点工作，隶属于部门职责。
& & & 3、部门指标和目标值必须上下沟通达成一致。只有部门指标和目标值上下级达成一致，才能得到员工的认可。部门指标和目标值绝对不是公司强加给部门，即使强加，也要给部门相应的资源配置，才能让部门有能力完成自己的指标和目标值。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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作家张明辉破解家族企业绩效考核的瓶颈--考核要落地执行
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破解家族企业绩效考核的瓶颈--考核要落地执行
本文摘自胡八一博士所著的《家族企业人力资源管理实务》一书
&&&&&& 绩效考核工作是家族企业人力资源部门的重要工作之一，绩效考核工作规范化是公司走上规范化的必经环节，成功的绩效考核工作无论对家族企业，还是员工都有很重要的意义，能够不断提升公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成。
一、绩效考核需要有最简单最有效的方法
绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标***、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。
很多家族企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难。所以，简单有效的绩效考核在于：抓住主要矛盾；绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好；绩效管理制度简明扼要，清晰易懂；绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性；绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。
&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 重要提示
绩效考核体系的设计一定要有最简单最有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。
二、绩效考核的过程必须要多沟通
沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与普通员工之间的相互理解和信任。
&& 重要提示
&&& 绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与***、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。
&三、绩效量化技术是手段，不是目的
很多客户看到我所著的《8+1绩效量化技术》，受到启发，也都很看重绩效量化。绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异。
但实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价；一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价；还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。
绩效考核的困局
某铆钉制造有限公司是中国最具一定规模，也是最早引进意大利先进的机械设备和技术工艺，生产各类铆钉及铆螺母的专业制造商。主要生产钢、铝、不锈钢、铜镍合金及铜等不同材质的开口型，多种系列的铆螺母产品，共五百多种规格。这家公司各部门、各级岗位职责要求不具体、不明确。部门及员工之间缺乏横向沟通、协作。缺乏定量的绩效考核管理工具，无法进行量化管理。薪酬体制缺乏激励性，干多干少拿的一样，不同岗位薪级定在多少没有科学合理的方法，人为主观因素在薪酬设定中占的比重大。
柏明顿顾问师提出了解决方案：
（1）根据公司实际情况，辅导其进行组织架构调整和岗位说明书编写，明确岗位职责。
（2）根据新的岗位说明书及各部门、岗位的责权设计新的绩效考核体系。
（3）通过岗位评价，结合绩效考核，重新设计管理人员的薪酬体系。
在这个方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，其次通过一段时间的试运行，纠正了一些参数，修改了若干绩效考核指标，最终使公司的绩效体系和薪酬体系紧密配合起来，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。
该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。组织结构得到了优化，绩效考核和薪酬体系实施后，责权利相当明晰，各部门扯皮的现象大大减少，各部门、员工之间沟通、协作的能力得到加强，工作积极性大大提升，企业业绩得到较大改善。
绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。
四、把绩效考核当企业目标修正的工具
很多家族企业不是把绩效考核当成一种企业目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检查和修正，并找出办法改善和提升绩效的管理工具。
所以，企业管理者应当及时通过绩效考核修正企业的目标，并通过目标的***，与员工共同制定绩效提升的计划。而不是仍然停留在原有的绩效考核体系中，与员工就考核分数进行讨价还价。
五、绩效考核要杜绝人情考核
家族企业过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。由于家族式管理任人唯亲现象严重，他们在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用。在家族企业绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，企业老板在进行绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。
六、绩效考核尽量避免一刀切
一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式，因为公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的。家族企业首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而不是制定一个“放之四海而皆准”的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。
绩效考评，想说爱你不容易
我们在江门有一家客户中，这是一家生产运动鞋的家族式企业，10年来在企业老板李总的领导下，年销售总额已达近五千万元的战绩。但是，随着销售额、生产规模和企业人员等不断的增加与扩长，企业所表现出来的问题也越来越严重。
（1）公司的“销售冠军”及其销售团队集体上演“消极门”，明确地向李总提出增加提成比例的要求和其他附加条件。
（2）后勤管理部门人员纪律松散、家族成员占据着管理位置。虽然换下了三任行政总监，但效果不大；
（3）生产部门也因人员“工资及福利”等问题，导致员工满意度下降，频繁出现品质不良、成本上升、产量下滑等问题。
李总在综合分析了以上现象之后认为：上述问题均源自于企业的“绩效管理与激励机制”不完善所致，并请猎头公司为其物色了一个专长于“绩效考评”的绩效专员进入公司总经办，开始全面推行企业绩效管理新模式。
6个月之后，生产厂长、行政总监、营销总监正式向赵总递交了辞职报告，他们辞职的一致理由是“不适应公司目前的绩效管理制度”；一周后，负责绩效考评的绩效专员也向李总递交了辞职报告，原因是“不适应公司的文化和工作氛围”。
后来，李总就聘请柏明顿公司为他进行人力资源管理工作，帮助他解决这一难题。
【案例分析】
我们的顾问师深入调查后，了解到，李总对问题的判断方向基本上是正确的，但他把“效绩考评”看得过于简单了，在不了解企业绩效考评的基础和原则的情况下盲目推行，不但不能解决企业的现实问题，反而产生了上述严重的负面结果。
于是，我们的顾问师为这家公司的绩效考评提出了建议：
第一、营造气氛。引进一个新的管理制度，首先需要打破或重新规范原有的制度体系；打破旧有的利益分配模式，首先有可能伤害到原有利益的既得者。无论绩效考评能给企业或员工带来多少实际利益，企业都必须营造出绩效考评的推行“气势”和实施“氛围”。从战略的高度取得员工的支持、从意识形态上改变员工的思维、从利益相关者的角度理解员工的立场。
第二、方案选择。家族企业在引进绩效考评之前首先需要考虑的是“实施什么”而不是“如何实施”。包括对企业战略目标的评估、企业组织文化的识别、绩效考评的核心指标选择等多种因素的评估和判别之后，才可能制定出科学合理的、最适合企业的绩效考评方案。
第三、执行与反馈。企业选择了正确的考评方案，必须要加强执行力。还必须注意“反馈、沟通”的重要性和方法。只有在执行、检查、反馈这三条通路都确保畅通的情况下，绩效考评的战略效果才能充分地被体现出来。
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TA的最新馆藏什么是KPI绩效考核法？
16:37:23 本文行家：
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1] 较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。KPI 绩效管理
1.Key Performance Indicators关键业绩指标　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)&　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标***为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：　　?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　?R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。　　?T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标***为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：　　一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；　　二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；　　三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。　　关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同　　上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。　　上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位　　平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。　　平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位　　下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。　　下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。具体操作流程
　　确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：　　（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。　　（二）***出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行***，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，***出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　（三）***出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，***为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。　　（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行***，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，***出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，***为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI 设计的总体思想与基本原则
　　1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初）　　? 简单成本业绩评价阶段　　? 较复杂成本业绩评价阶段　　? 标准成本业绩评价阶段　　2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）　　? 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段　　? 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段　　? 以财务指标为主的业绩评价阶段　　3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代）　　? 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的　　? 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价　　? 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要　　? 综合平衡计分卡　　实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。　　绩效管理[2] 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。　　使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，　　主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
参考资料：
[1] 绩效考核
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