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为何理想依然丰满
当前中国民营企业需要确立正确的价值观、营造智慧的政商关系、正确处理与社会的关系、做好企业传承，同时处理好这四个问题，才能获得未来可持续发展。
现实和理想有一些距离，每一代人都会遇到这个困惑。但是我要告诉大家的是，“理想依然丰满”。
民营企业这么多年一路发展过来，不但能够活下来，而且活得都很好。那么究竟是什么原因使我们活下来？探讨这件事情很有价值。因为这关系到当前，在今天这种情况下我们到底该怎么做一个民营企业。
我认为有四个方面的问题，特别重要。
追求理想顺带赚钱
民营企业首先要面对的第一个问题是如何确立并坚持正确的价值观。这个问题，通俗点讲就是选择“追求理想，顺带赚钱”，而不是“追求金钱，顺便理想”。
万通自创办以来，就把每年9月13日定为公司“反省日”。在这一天检讨自己，反思我们究竟为什么能活下来。万通1991年创立，当时是海南1.8万家公司里面排在倒数10位以内的公司，资产负债表上是负数。但十几年以后，我们不仅没有死，反而活得很好。我们一直在寻找我们健康的基因。后来发现，我们健康的基因就四个字、两件事----“学好”与“学习”。
“学好”这件事情其实很难，说起来容易，做起来成本很高，没有点理想很难做成。当初海南破灭后，很多公司都面临债务危机。当时普遍用“切债”方式处理问题，我们就面临“切还是不切”的选择。想了很久，我们最终决定还是“不切”，该怎么赔就怎么赔。我们扛起来，最后都过去了，大家都想象不到这是怎么扛的。
所谓“学好”，就是正确的价值观，也就是“对是非的判断”，这非常重要。对于企业家和企业而言，至少在三方面会有所影响：第一是看到别人看不见的趋势，第二算好别人算不清的帐，第三就是做别人不做的事情。
首先，一个企业家最重要的是“挑战确定性”，要能够在混沌之中看到潜流、看到前景、看到趋势，从危机之中看到希望。那么，依据什么才能够看到这些东西呢？一个有理想的人和没理想的人的区别是：没理想的人看到的是眼前的钱，有理想的人看到的是钱后面的趋势。企业家就得是一个有理想的人，以正确的价值观为指引，看到很多别人看不到的正确的东西。
举例来说，比如我们房地产企业会经常面对客户纠纷。如果一个企业强调价值观是对客户负责，那么就会主动维护客户的利益，这就是正确的做法；但一些企业只看重利润，不仅不会维护客户利益，还要威胁客户。在同样的事情上，价值观不同，做法就不一样。但是，一个企业如果清楚自己的责任和使命，看到未来企业品牌价值是个趋势，就会注重长远的客户价值，就会通过制度体系解决问题提高服务质量。当企业的品牌价值确立以后，客户投诉和纠纷自然会降低。
好公司和坏公司的差别关键不在于产品本身，而在于管理和服务的品质。拿万科为例，不是万科的房子没问题，而是万科的服务响应很快，能够帮你更好地解决问题。王石的价值观就是做一个负责任的企业，他谈的始终是如何保持房价稳定、维护市场健康发展，从来不谈怎么拿地、如何去搞定政府。我们看到，好像万科每一次都踩点很准，就是因为王石看见别人没看见的机会，看到了钱前面的东西：理想。
当你坚持一个正确的价值观时，自然就会看到这些别人看不到的东西，看见机会、趋势和风险，让你看到未来的方向去采取正确的行为。
第二点，坚持一个正确的价值观可以帮你算好别人算不清楚的账。做生意最头疼的就是算账，我们每天都在算账，但有些账能算清楚，有些账算不清楚。一件事情本身的账很好算。但有些账一跟三个因素挂起钩来，就算不清楚，这三个因素，第一是时间，第二是和谁在一起做事，第三是这件事做得合不合公众道德与社会预期。
有很多账算不清楚都跟时间有关。我们每个人在作决策的时候，自己心理上的时间预期不一样，结果和性质就完全不同。比如男女之事，当时给钱叫嫖，一星期给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱叫婚姻。赵四和张学良的故事，用今天的眼光看赵四好像是“小三”。但是37年扛下来，没人敢说不是爱情。你敢不敢扛，这件事情就涉及到时间问题。正确的价值观就是让你决策的时候，将时间预期拉长，相信长期取胜。这就是要看，你是不是坚持理想的人。敢算长期账的人，都是靠信念。
人们经常会问，是“坚持理想顺便赚钱的人”赚的钱多，还是“追求金钱顺便谈理想的人”赚的钱多？我认为，还是第一种人赚的钱多。因为他会专心做好一个产业，他要的是一个长期承诺。如果你做好主业，就会赚到基本利润。在此基础上，5到10年你会赚得到第一笔钱，也就是你的资产；接下来新兴市场增值，会让你赚到第二笔钱；然后，上市会让你赚到第三笔钱，上市就是全社会给好人发奖金。好人的溢价大概是10%--15%。因为，A股市场上市公司市值的60%取决于实体经济，30%左右取决于公司业绩，10-15%取决于治理结构、价值观、品牌和领导人魅力。如果一个公司市值100亿元，10%--15%就是15亿元，就跟做好人有关。所以追求理想顺带赚钱，一顺带就这么多，更何况是持续发展。
如果你是“追求金钱顺便谈理想”，对客户不认真，偷税漏税，捞一票就走，一出事钱也没了。所以我们要“吃软饭、戴绿帽子、挣硬钱”，也就是说我们要靠经验、知识、人才、品牌来赚钱，今天还要靠绿色、节能、环保来挣踏实钱，这就是“追求理想顺带赚钱”。
另外，很多账算不清楚，越算越乱，这取决于“跟谁过”。小凤仙如果找个烂人，那叫***嫖娼；但跟了蔡锷，大家都说千古风流；如果可能的话，找个开国领导人，那叫国母。姿势一样，结果却不一样。很多事情选对合作伙伴是第一位的。如果我们是一个有理想、有追求的企业，在选择合作伙伴的时候，就会找同类，这样算账方法就不一样。如果两个企业找我们合作，万科给我们1000万，另外一家给我们2000万。我会选择跟万科合作。就是因为我们看重万科的价值观。我相信跟着万科，即使现在少挣1000万，以后会在别的方面让我赚到这笔钱。这就是根据价值观来算账。
还有一个算不清楚的账，就是价值观合不合公共道德这笔账。同样是100万元，如果你放错地方，游戏规则不一样，这个账就乱了。同样一笔钱，最坏叫“赃款”，中间叫“利润”，最好可以叫“善款”。关键看你放在什么地方。如果放对了，就有利润；放不对，就成了赃款。所以，我们要根据价值观来判断。比如现在投资绿色建筑每平米成本要高出300到500元，能否盈利收回成本，目前还不确定。但是投进去了，从公司账面来看肯定是亏的。一般看法是不会这么做。但是，如果坚持绿色价值观，我们相信获得公众认可，5年以后会获得市场回报。这就是价值观问题。有理想的算法和没理想的算法，是完全不一样的。
第三，正确的价值观还有一点重要的是，做别人不做的事情。有理想的人，通常有毅力做别人不做的事情。其实，这意味着“死扛”。大家发现，宗教徒是最能死扛的，因为这种毅力来自于他的信念。所以，有理想的企业家，就需要一种超常的毅力，也就是能“扛”、能“熬”、能“顶住”。古人说“人必有坚韧不拔之志，才有坚韧不拔之力”。毅力来源于志向。有理想的人，只要你自己心头充满一种信念，毅力就自然而来，就不觉得苦。我们叫做乐观主义，把丧事当喜事办，每天都很开心，这就是我看到的所有企业成功的秘密。
所以，今天要想做好民营企业，最重要的是“坚持理想顺便赚钱”。这个理想，每个人可以自己定义，自定义一个超过金钱的价值观。无论如何总得有这么一个东西，这样你才能看到方向。
智慧的政商关系
民营企业要面对的第二个重要的问题是处理好政商关系，这件事情也极需要智慧。
民营企业跟政府的关系一直是被大家诟病的，受到很多批评和议论。倪润峰曾经把企业和政府的关系很生动地概括为六个字“离不开，靠不住”。我认为民营企业面对政商关系的问题，大体存在三个层次的问题。
第一层是企业跟外部政策法制环境的关系。在这一点上，只有一件事就是遵守，对和不对是次要的，遵守不遵守是主要的。也就是说你首先要去遵守，而不是要去讨论对不对，你不遵守就出错。这个既复杂又简单，我们每个企业领导人在决策的时候，都要面对这个问题。
第二层就是我们民营资本和国有资本之间的关系。在我看来，民营资本和国有资本混合经营是比较可取的一种方法，可以处理好二者之间的关系。也就是说混合经济才能够保证在当下社会转型期，一个相对持续稳定的企业治理结构。
因为国有资本的问题是，有约束而无动力，导致了懒惰和贪污，没有效率；民营资本也有毛病，就是有动力而无约束，最后表现为贪婪和疯狂，最后铤而走险。所以，这两种极端的体制，两种资本形态都有缺陷。二者如果混合起来的话，就能够做到有动力也有约束，能够获得治理结构的平衡和发展的稳健性以及意识形态上的庇护。在混合机制内，国有资产如果保值增值的话，民营资产也顺便就被保值增值了。
第三个层次就是企业家跟政治家的关系，这种关系是一种非常具有艺术性的关系。历史可以给我们一些启示。在1949年以前虞洽卿是是处理政治家和企业家关系最成功的一个人，1949年以后是荣毅仁。虞洽卿在国民政府时期跟蒋介石结成了生死与共的政治联盟，所以他的企业在抗战时期的大后方活得很好；荣毅仁则不同，荣家在国民政府时期没有与政治家之间的勾连，抗战时期受到严重迫害，所以对国民政府完全是批判、抛弃和仇视。解放之后荣毅仁从了政，“文革”期间***了所有财富。改革开放后***请荣毅仁出来主持成立中信。荣毅仁后来是国家副主席，去世的时候覆盖着党旗，同一天荣智健被评为“福布斯”富豪榜首富。也就是说荣家同样也跟政治家结成了一个非商业的道义关系，后代得到政治庇护。
所以，我们得到这样一个启示，企业家和政治家之间的关系实际不是一对一的金钱关系，而是要在道义上、在社会发展的根本制度方向上要跟政治家保持一致，而不是去跟政治家搞行贿受贿、蝇营狗苟的金钱关系。企业家跟政治家的关系只有建立在一个对基本道义和社会制度方向认同的基础上，这样才能赢得绝大多数政治家的支持。
所以，只有在这三方面把政商关系处理好了，今天的民营企业才能够发展得很好。
公益需要“体制”而非“裸捐”
民营企业在坚持理想、处理好同政府关系的同时，还要处理好同社会之间的关系。这一关系，当前主要是公益和慈善，这在当前是社会热点事件。企业处理不好这个问题，就会影响到企业声誉。
应该说中国民营企业在公益和慈善这个问题上，做得是比较好的。中国大部分民营企业成立才20多年时间，有的才十几年，但是大多数民营企业已经成立公益基金了。中国目前一共有800多家私募基金会，有上百家企业公益基金会。在美国比尔•盖茨是在他创业20年后、巴菲特是在做公司50年后才成立他们的公益基金，开始做慈善。所以，我们应该为中国的民营企业鼓掌，应该有足够的道德自信。
但是现在有一种声音，提倡“裸捐”，鼓动企业家把全部财产捐出来做慈善。大家不要忘了，在半个世纪以前，我们在1956年的时候，所有的企业就都统统“裸捐了”。其结果是什么呢？我们饿死了几千万人，经济面临崩溃的边缘，爆发了“文化大革命”，我们还是必须走上改革开放的道路。大家必须思考，为什么会这样？如果只是片面地强调“裸捐”，没有一个充分保护私有财产、保护充分竞争的市场经济，创造财富的氛围就会枯竭，财富就不会涌流，财富就会消失，这样我们就会贫困、会饿死。
另外一方面，如果企业搞公益、做慈善，如果我们不把财富捐给一个独立的公益机构，而是捐给政府的话，就会导致政府权力过度膨胀，就会走向崩溃。不仅如此，还会导致整个社会彻底消灭，扼杀一切创造性。如果我们把钱统一捐给财政，那么政府会统一使用，跟企业一点关系也没有了。
所以，今天我们要有一个良好的开端。在我们开始做公益慈善的时候，更重要的是要注意两个方面：
首先要建立一个独立的公益基金会，成为一个财团法人和社会NGO。美国有12万个公益基金会，这些基金会的基金不可能由政府来征用。而我们800多个基金会绝大多数都是政府的。所以，今天的慈善捐款等于都捐给了财政。如果民营企业家都“裸捐”给了财政，大家觉得自己会得到幸福吗？
其次，我们要高度关注这种捐助行为不能伤害到自由企业制度，不能伤害到企业。如果我们今天都“裸捐”了，员工看到公司没老板了，成国企了，同样也会出现贪污、浪费以及懒惰、不负责任的现象。
所以，这件事情促使我们思考，尤其是思考1956年当所有民营企业家都“裸捐”之后发生的故事。这告诉我们，我们不仅要做公益、做慈善，更重要的是在中国要建立持久的公民社会制度、建立保护财产权利、保护每个人创造财富的机会均等的权利等等。
实际上，中国企业界在持续的公民社会建设和公益基金建设方面做出了巨大的努力，成果也令人瞩目。从6年前中国就开始允许私人发起私募公益基金会，陆续成立了以企业家为主体的华夏爱佑公益基金、阿拉善环保公益基金会等等比较大的有影响力的公益基金会，在儿童救助、环境保护方面做了很多事情。另外还出现了像万通基金、李连杰壹基金等企业和企业家的私募基金会，陆续推进公益基金在中国的发展。
除此之外，我们更注重建立一个科学治理、透明诚信的公益制度，这样才能保证我们持续捐助、不断推进社会的公平正义；而不是无条件地***去纵容公权力的滥用，这样的话，实际是在毁坏我们赖以生存的、一个充分竞争的良好市场经济体制。
企业如何传承
今天，我们做好一个民营企业，接下来要做好的一个重要功课就是代际传承。
改革开放30年，现在中国逐步进入到一个第一代创业民营企业需要完成代际传承的阶段。作为一个企业家，你是把钱传下去还是把家业传下去？是把荣誉传下去，还是把价值观、把体制传下去？无论如何，这是一个挑战。
我认为，最重要的是要把企业治理结构、价值观和团队一代一代传下去。这件事情之所以重要，是因为如果处理不好，中国改革开放的成果就会化为乌有。
现实地看，自从实行计划生育以后，大部分中国人都是只要一个孩子。所以现在不可能像封建大家族那样，做到“亲者用贤、贤者用心”，没有了选择的基础。因此，现在企业传承已经不是简单地传给一个人，而是要把整个制度和结构传承下去。这件事情必须做好功课。
现在代际传承最重要的是价值观、治理结构、制度的传承，而不是简单的个人精神以及产品、荣耀的传承。完成这个传承之后，我们民营企业才能一代一代往下做，中国社会才有可能步入一个良性轨道。
这就是当前我们民营企业必须面对和处理好的四个问题，只有同时解决好这四个问题，我们才能走出自己的一片天地，进而影响中国。
企业家精神的核心
文? 王健林
什么叫企业家精神？罗曼•罗兰有一句话“最高尚的人，不为自己活，不为自己死”，我觉得这就是企业家精神。
企业家精神的内涵是多个方面的，最核心的我认为有三个关键词：“创造力”、“坚持”和“责任”。
万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以说万达22年的发展史，其实就是一部创新史。就是敢为人先，想别人不敢想的事，做别人不敢做的事。
有些人问我“对创业者有什么忠告？”，我告诉他最大的忠告就是敢于创业。你不敢创业就不可能成功。
万达走到今天，创新走了四步棋，搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达1988年成立的时候，房地产行业是国家严格控制的，为了活下去我们一开始是从棚户区改造开始做起的。通过创产品创新我们迈出了第一步。
当时房子是没有客厅和卫生间的，我们就设计了一个明厅，设计了一个洗手间。还装上了宽敞的铝合金窗，上了一道防盗门。现在看来都是平常的事情，当时都是创新。后来，我们在销售时，又找电视台赞助了一部电视剧，插入我们的广告。这样一个月时间内，1000多套房子销售一空。这一单赚了800万元。更重要的是从中尝到了一个甜头---搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。
92年我们开始跨区域，那时在广州成立了一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，但我们去了。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了我们企业走出去的勇气。我们从1998年就开始在全国扩张了。万达成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。
经过十几年发展，到2000年前后企业规模接近百亿元，在全国几十个城市都有项目，有很高的知名度。但一个员工身患癌症，令我开始思考企业如何稳定、持续发展的问题。因为那时社会保障还没建立，员工保险都没法上。我得考虑为弟兄们将来做一点保障，不至于病不能治、老无所依。
于是我们开了三天务虚会，讨论如何实现万达长期稳定发展。讨论来讨论去，最后得出结论，还是要做一个类似“收租”的物业。但是我们之前做了一些小的“收租”物业并不成功，因为租金回收一直是一个不好解决的问题。有鉴于此，于是我们决定不能搞小物业，一定要搞大的，向世界500强公司收租子。
作出这个决定之后，在2000年我们推出第一代产品，搞了第一个购物广场，但是“单店”规模偏小。年的时候，我们开始搞“组合店”，几个楼组合在一起，有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候，这些楼之间并无有机的联系，也没有商业设计。后来直到2004年，我们才摸到了诀窍，成立自己的规划院，前期进行了很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，有了主力店的前期进入，先租后建，就是现在所谓“订单商业地产”模式。这样就规避了浪费、无效、谈判的不对等问题。这个模式创出来到今天一直领先。
2005年我们又提出一个新的概念“城市综合体”，万达城市综合体的核心内容有6个方面，包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的创造和创新，使万达获得了绝对的市场优势。
有了这个优势，我们在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好，我们才去，否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展，速度奇快，而且现在势头越来越猛。今年开业的万达广场有15个，尚在施工中的万达广场还有20个，除此之外还有15个星级酒店。这个速度令外国人瞠目结舌，不可思议，创造了世界商业史上的奇迹。
2003年，我们又决定做电影院线。找了几家国内的广电集团谈，都不理想。我们就找到时代华纳，2004年开始合作。但在前两年华纳管理阶段却亏损很大。2006年我们接盘过来之后，通过研究、学习、创新，当年就扭亏为盈。几年下来，一不小心就做到了行业第一。到今年已经做了70多家影城，银幕总数超过600块，大概每块屏幕是行业平均收入的三倍，是国外同类型院线的八到十倍。明后年目标是拥有120家以上的影城，超过1100块银幕。按照这个速度发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大、全球前六七名。当然这跟万达广场综合影响力、综合聚合能力有关，是多种原因促成的。
万达二十多年走下来其实就是走了四步，但这四步每一步都在创新，都是巨大的进步。下一步万达的发展就是要国际化，争做国际万达、百年企业。
在所有创新之中，我自己觉得商业模式的创新是最重要的。比技术创新、管理创新、营销创新等更为核心的，就是商业模式的再造和创新。创造一种新的模式很简单，标准化很重要。比如有很多人卖咖啡，但是星巴克把卖咖啡做成标准化，一个品牌、一个口味、一个模式。全部标准化，就做成功了。
任何一项生意，都要把商业模式的再造和组织模式的再造研究好，有创新，这样才有更大的空间。
做企业有非常重要的两点，首先是不怕失败，还要能够不断进取。
做企业跟做科研有点类似，失败的几率一般要比成功多。如果都能够成功的话，就没有什么企业家，更没有什么大企业家了。
做企业要想获得成功，最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输，就永远不能成功。
我们开始做商业地产的时候，从2002年到2004年间，由于早期我们对商业地产理解不够，前前后后经历了很多失败。
2003年我们在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场。那个时候我们不太了解商业地产的门路，做了300多个商铺销售，卖了6.1个亿元。由于设计先天缺陷，商铺经营不理想，回报率很低，业主埋怨声很多。前前后后召开了若干次事情论证。最后我拍板，全部退款，拆除重来。我们付出比购房款高1.5倍的赔偿。我们要对消费者负责。这件事情是万达发展史上一个里程碑事件，当年海尔砸掉40多台冰箱都不能与此相比。我们付出了十几亿元的代价。
当时有222个业主在起诉我。我们打了222场官司。媒体也在批判我们。当时公司所有人都跟我讲，我们不能这么做了。但是，我告诉他们，我们必须坚持5年。以5年为限，如果做了5年还是这个样子，就收山回去。“城市综合体”恰恰就是到第五年才摸索出来的。
当然，我也得仔细想想怎么走下去。所以马上去研究怎么样重新设计、怎么提升商户人气等等。正是这样，订单越来越多。到2004年，我们做了北京、上海、广州三个城市。正是有这种不怕失败、坚持下去的精神，所以到第五年的时候，终于找到感觉了，把它做得非常成功。
我们搞电影院线，由于前两年亏得一塌糊涂，也是有很多人跟我讲电影院不能做。他们认为当时全中国票房只有七、八个亿元。我进去做，即使占20%的份额，也才1个多亿元。怎么算，怎么不行。但是，我认为，文化大革命之前的票房都比现在多好几倍，现在再不行还不如过去吗？所以，我就说我们先做四五年，到时候不行再说。结果证明，我们现在做得很成功。现在这个行业热得不得了，很多人都想进来投资。
通过这两件事情就说明了成功就不能怕失败。
万达的发展确实不错，就我个人而言赚了不少钱。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在劝我，够了、差不多了，别再拼命了，潇洒点算了，这种话很多。我现在遇到最多的问题就是别人在问我，你为什么还没赚够呢？
其实，大家都理解错了。我不是没赚够，而是还有另外两个追求。
第一是做一个全球最大的华人慈善基金。目标金额是1000亿元人民币。我觉得，因为我的存在，通过自己的努力能够帮助更多的人，这就是人生价值的最好体现。所以我就给自己定了这么一个目标、这么一个梦想。
第二个想法是，将万达做成世界500强企业。照目前这个规模和发展速度，到2012年我们就可以实现这一点，而且净资产和市场价值一定会更高。
按照这样的目标，我觉得完全有可能实现。所以我就一直坚持，不断进取！
企业家应该积极承担社会责任，关于这一点，社会上讨论很多。
我认为把企业发展好，这是企业家首要的、最大的社会责任。万达集团发展到今年大概资产规模会超过1500亿元，年销售额1000亿元，我们向国家年纳税80亿元，在全国企业不分所有制排序可以进前30名。
其次要善待员工。万达在十年前就实现了带薪休假，而且我们高管接近200人都有股票。除此之外，我们推出工龄工资制度，随着工龄待遇逐年增加，鼓励基层员工更好地发展。今年还推出一个新制度，每年评选两百名优秀员工，赠予万达全国各地的五星级酒店居住权限，并报销往返机票，支持员工免费度假。
第三要推动形成慈善文化。万达把“共创财富，公益社会”作为企业使命。每年的财务计划都安排一定额度的资金用于慈善捐助。在1990年我们就有了第一次捐助，并且一直坚持到现在。我们已经形成慈善文化。汶川地震中，我们员工捐款平均6800元钱，在全国排第一。万达集团在五届中华慈善奖中曾经四次获奖，是全国唯一一家四届都获奖的企业。我们现在已经有17亿元的捐助。我个人还有10亿元的预约捐赠。
我结合万达的发展历史，阐释了企业家精神的三个特征：“创造力”、“坚持”和“责任”。如果努力做到这三点，尤其是发挥你的创造力，也许你就会成功，成为在这条路上千万个奋斗者之中成功一员。
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力帆的创新思考
.cn 日&08:06 新浪财经
　　——在北京大学中国经济研究中心·北大国际MBA毕业典礼上的演讲
　　力帆控股集团董事长 全国工商联副主席 尹明善
尊敬的毅夫教授、海闻教授、老师们、家长们、同学们：
　　北大的学习会使一个人得到更多的发展机会，更大的发展空间，我为今天毕业的同学感到高兴，我热烈的祝贺你们！
　　去年底，***总书记发出了“建设创新型国家”的号召。一个创新型国家的必要条件是有众多的创新型的企业，力帆自信是一个创新型的企业，关于创新，我们还有一些思考。所以，我今天的演讲题目是：力帆的创新思考。我希望从一个企业来看我们的国家，从一滴水来看整个世界。
　　力帆是一个靠创新发展的企业。1992年创立的时候，只有20万元资金，9个人，经过14年的发展，销售收入从1992年的730万元增加到到去年的73.2亿元，增长了1000倍；就业人员从1992年的9个增加到去年9底的9069个，也增长了1000倍；给国家纳税从1992年的24万元增加到去年的2亿8100万，增长了1100多倍，按每年平均70%的速度发展，靠的是什么？
　　力帆的发展，靠的是创新。下海之前，我是重庆出版社的一名编辑，读过不少经济学的书，我自己的结论是，一个企业，要赚大钱，只有三条路：垄断、投机、创新。可能有人说，办个报纸，不也能赚钱吗？但不能赚大钱。所以，十多年前，在我们企业的墙上，我就高高的挂上了我们的座右铭，那就是：“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。民营企业不能垄断，也不能靠投机，俗话讲，秀才造反，三年不成，我既没有胆量搞合法的投机，比如说炒股，更不敢搞非法的投机，比如走私。幸运的是，还有一条路，就是创新。所以我说，“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。就是这个指导思想，让我们企业发展起来了。
　　企业创新的历程
　　下面我简单的向老师和同学们回顾一下我们企业创新的历程。
　　首先是产品和技术的创新。我们提出来一个口号，叫做：“创造新产品，创造新市场”。同学们，对于一个老的市场，是一个零和的游戏，你增我就少，你死我才活，竞争给人感觉残酷，伤感；可是新的市场没有什么竞争者，在那儿你会感到很宽松，很自在，如果你能创造新产品，就能创造一个宽松的市场。所以，我们创造了许许多多中国、甚至世界没有的新机器：我们花了三年的时间造出了当时中国没有的这样一个小不点，叫做100毫升四冲程发动机，1995年一年，就卖了8万台，每台赚200块钱，一年就赚了1600万；1995年我们又创造出了电启动的发动机，在力帆之前，中国造的摩托车的发动机全都是脚启动的，由于我们创造了产品(电启动)的神奇性，1995年四个月的时间，就卖了6万台，每台赚250块钱，6万台赚了1500万，1995年我们两个产品赚了3100万。同学们，1995年的时候，力帆还是一个500人的小企业，两个新产品，资金利润率一年600%多，这就是创造新产品的神奇。1999年，我们创造了一种中国甚至世界没有的100毫升立式摩托车发动机。一年卖了50万台，每一台赚200块钱，就赚了整整一个亿。我们还创造出来了技术含量很高的两百毫升双缸微型的水冷发动机。由于它技术含量高，这个摩托车现在在欧盟地区十分畅销，每一台大概可以获得两百欧元的纯利润。但是当前的中国摩托车是什么样的情况呢？在国内卖，每一辆的利润只是二十元到三十元人民币。我们造出来了中国最大的600毫升的四缸的摩托车发动机，我们也自主开发了力帆的轿车，力帆520。由于它是自主创新，自主品牌，所以发改委破格的在去年底给了我们轿车的牌照。由于我们不懈的努力，到上个月底，力帆已经拥有了国内外授权专利3210项，重庆市的第一名，摩托车和汽车行业的第一名，我们国家级的技术中心，在全国排29名。
　　下面讲一讲品牌的创新。同学们，当前的中国是什么样的产品都是供大于求，所以我说：“万般产品无俏货，中国摩托用秤称。”十四块钱一斤，二十八块一公斤，跟卖铁差不多了。所以，我们就提出了一个理念：叫做“力帆不创名牌，摩托一堆废铁。”如果说要赚大钱，要有好的效益，就要创造品牌。我们用怎样的手段来创造名牌，提高我们的知名度呢？我在2000年想到了一个主意，花了5800万，买下了寰岛足球俱乐部。同学们，根据我的研究，球迷和非球迷，是两个完全不同的人种！你看，这些天来，球迷们为球(世界杯)疯狂，为球失眠，中国的球迷据说有三亿多。力帆没有买足球俱乐部之前，全中国知道力帆的我想不会超过两千万人，但是我们一夜之间就让三亿多的球迷知道了我们。我把这个知名度提升的现象总结为：“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻。” 当时我们的摩托车出口越南，为了更好的提高我们的知名度，我就把越南的头号球星黎玄德，越南人亲切地称他为“阿德”，引到了我们力帆俱乐部。就像中国的所有媒体都报道了姚明和美国的队，好像火箭队是中国的球队一样。在当年的越南，他们一天到晚都报道他们的“阿德”和力帆队，所以，力帆在越南的知名度得到了很大的提升。我们在阿德的身上不过花了50万元左右，可是在越南获得了五千万甚至更多的广告效益。当然，提高了知名度，还要有美誉度。所以到今天为止，力帆捐赠了大概六十来所力帆光彩小学。我们做了很多光彩的投资，做了慈善的捐赠。让我们的品牌有了更好的美誉度。
　　下面我简单讲讲力帆的营销创新。据说，***对他的同事们讲：你们说什么叫政治？大家众说纷纭。***说：不要说得这么复杂，政治就是两句话：把自己的朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。***还说，军事也没有那么复杂，军事就是两句话：打得赢就打，打不赢就跑。朋友们，对***的论述有很多误区，大家都认为***是以少胜多，以弱胜强的典范，其实***在战略上是可以以弱胜强的，但在战术上，从来都是以多胜少。比方说，当他在农村包围城市的时候，发现某个地方有十个白军，他一定要调集三十甚至四十个人一鼓作气把它拿下；淮海战役的时候，我们的解放军只有六十万，国民党的军队是八十万，六十万绝对不会和八十万的军队正面冲突。比方说，他在碾庄发现了黄百韬有十万人，马上就会调集三十万、四十万的人，一鼓作气吃掉他。或者是用游击、运动的方式集中优势兵力。实际上总结起来就是“打得赢就打，打不赢就跑。”力帆的摩托车在当时是多么弱小啊，我们只有二十万元资金，当时中国的摩托车老大嘉陵有二十亿资金，是我们的一万倍。我们和他们正面冲撞，无异于鸡蛋碰石头，我们就放弃一级市场，把网络沉到二三级市场，今天的汽车也是这样，我们不进北京城，不到上海，不到广州，就在县城、地级市发展，把我们壮大了之后，我相信，通过我们“让开大道，占领两厢”，寻找我们赖以生存的青纱帐，甘蔗林，然后通过游击战、运动战，最后打阵地战，总有一天，北京也再会出现一个“傅作义”先生，像当年迎接解放军进城一样，把力帆轿车接到北京城来。
　　下面讲一下力帆营销上的创新。为了提高知名度，我们还在号组织了力帆摩托车在越南首都河内飞越红河，我们给了越南中央电视台三十万美金作为广告费，它就把越南顶级的歌星、影星请来现场表演，吸引了十万观众，最后才是力帆摩托车闪亮登场，飞越红河。由于“阿德”的引进，由于摩托车的飞跃红河，力帆在越南的知名度到了家喻户晓的程度，每年直到去年都能赚几千万人民币，最多的时候甚至赚过一个多亿。为了打开南亚的市场，我们在尼泊尔加德满都组织了力帆摩托车从喜马拉雅山的南麓爬越喜马拉雅山。在高寒缺氧积雪的情况下，力帆摩托车爬到了六千多米的高度，在南亚声名大振，当年的出口增加了五倍。
　　下面我讲一讲力帆在公共关系上的创新。企业，尤其是民营企业，和政府有着千丝万缕的联系。有很多人讲，企业应该不找政府找市场，这个观念不对。因为我们中国是家文化，西方是个体文化、个人文化。为什么是家文化呢？我们中国人把国家叫做国“家”，而不叫做国体或其他的，为什么后面加一个“家”字，那是因为中国人认为，国家是若干个家庭组成的大家庭。所以，我们把中国的能干的人都称为什么家，比如说思想家，科学家，文学家，我们没有叫他们思想者，科学者，文学者，中国人把事情做好了，就叫做“做到家”了。可见，“家”在中国文化里面，是一个无处不在的褒义词。所以，中国的企业和政府的关系中，我们希望官员是我们很好的父母官，我们期望他们爱民如子，一个民营企业无论做得多么大，我们总结了两句话，“对政府要见官小一级，对银行要见行穷一等”，因为我们一靠政府二靠银行。
　　下面讲怎么融洽和同行的关系，那就是和气生财。力帆从来不带头杀价，我们尽可能的通过新产品新市场，甩开我们的竞争对手，所以我们在我们的同行当中，还可以赢得相当多人的尊重。谁说同行是冤家，不是冤家不碰头，非要杀得鲜血流？
　　下面讲讲力帆的用人创新。民营企业差不多都从家族企业开始，在创业的过程中，慢慢又积累了很多“开国元勋”，企业做大了之后，这帮亲人、包括家族成员和“开国元勋”，用与不用，是一个困扰民营企业的问题。我的观点是，贤亲并举，用亲人是为了稳定，用贤人是为了发展。根据我个人的研究，用人之道，有上中下三策：任人唯亲是下策，任人唯贤是中策，贤亲并举是上策。至于用人唯亲是下策，无需争辩。有人问我，老尹，为什么用人唯贤还是中策呢？朋友们，凡是贤人，难免有几分高傲，一群贤人在一起，要把他们打造成一个团队，要付出很长的磨合时间，要付出很大的磨合成本。四川有句土话，叫做“荷叶包钉子，个个想出头”。所以要把他们打造一个团队，相对比较困难。用人之道的上策，是贤亲并举。因为亲人和你有多年的理解，谅解和默契。有时候，一句话，一个字，甚至一个眼神，他都能够理解，这就是为什么克林顿上台要用克林顿的班子，布什上台要用布什的班子，经过我的思考，古今中外，凡是能够成就大事的团队，无一不是贤亲并举的。当我年轻的时候，我也曾经是一个“愤青”，我老是责备为什么一朝天子一朝臣，到了今年年近六十九的日子，我才明白了，一朝天子一朝臣是正确的用人之道。我们也要重用贤者，我看中了一个人，死心塌地要把他留下来，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。
　　下面跟大家汇报，力帆集团如何善待员工。力帆集团实行了铁饭碗的政策，那就是决不因为经营好坏而裁员，我们全员参保。为什么？中国人心中的最痛，就是失业，铁饭碗，在中国人心目中是一个美好的东西，遗憾的是，许多当权的官员，很多发了财的老板，还板着脸对那些弱势群体讲，我们要打破铁饭碗，让我们的员工感到，企业不可亲，社会不可爱。我们中国人多年没有社会保障。所以俗话讲，兴，百姓苦，亡，百姓苦。老百姓对国家，对社会没有寄予什么期望。中国人的生存之道是养儿防老，积谷防饥。所以力帆要把自己的企业变成员工们防老所养下的儿子，变成员工们为了饥荒时候存下的谷粮。当我们境遇好的时候，我们开仓存粮；当我们境遇差的时候，我们就开仓放粮。所以我把一个企业总结为“老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道”。其实一个老板，不必要太大的能耐。如果同学们今后当了老板，我请大家记住，你最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。
　　力帆还实行了“科举制”。民营企业选拔人才难，甚至有些时候比国有企业还难。去年是中国废除科举制度一百周年，我看到了很多纪念的文章。我在思考，科举制在中国历史上还是有它的进步作用。比如说王安石、狄仁杰这样的宰相，不都是出于科举制吗？像唐宋八大家，不都是科举制考出来的吗？科举制可以不拘一格的选拔人才，还有助于稳定社会。读书人如果不允许他升迁，他可能会造反。如果觉得升迁有望，他就会埋头读书，今年考不上，他不怪人家，只怪自己学不好，于是又回到家去头悬梁锥刺股。因此中国古人讲，人生的四大乐事：久旱逢甘霖，他乡遇故知，洞房花烛夜，金榜题名时。金榜题名，是人生四大乐事之首啊。所以，力帆搞了科举制。我们的办法是，在上一年曾经获得过力帆分公司的表彰以上的人员有考试的资格，经过报名，评审，最后有七百八十余名员工获得了考试资格。其中我们在越南的工厂也有几十位。为了体现考试的公平，我们也把考卷密封起来，专人送到了河内。同一时候，国内国外，同时开考。我们请专家们阅卷，初选了二十名分数最高的学生，然后二十名学生就由老板和老总来进行口试。科举制最大的缺点就是考试内容不实用，所以我们让我们笔试和口试的题尽量和企业的研发和管理相结合。经过我们的考试，选出了八位进士，一名探花，一名榜眼，一名状元。我们的进士月薪加一千，探花加两千，榜眼加三千，状元加五千，我们这次考上的状元，原来工资只有一千八百块钱，这次平步青云，一下就变成了六千八百块钱。每一个人至少提升一级，而且还要披红挂彩，打马游街。有人跟我说，董事长，我们要去租马吗？我说不要。我们力帆不是有轿车吗？也有开天窗的。就让我们前三甲从天窗里面站出来，披红，然后力帆军乐团为他们开道，几千员工夹道欢迎。为什么我们要这样做？我们要让力帆的一万员工明白，力帆要不拘一格的选拔人才。无论你的学历多么低，现在的位置多么低，只要你考上了，你也可以平步青云。这样让我们的员工热爱企业，关注企业。自从科举制度开始之后，在企业之后出现了很好的学习气氛。
　　关于企业创新的思考
　　前面谈实的，下面我就谈虚的了，力帆关于创新的一些思考。姚老师讲了，北大人可能什么都不会，但是人人都会思考。我不知道我的这个思考能不能入这个殿堂。第一，我认为创新不是创高。许多人有一个误解，一提到创新，就是什么IT技术，不是这么回事。只要新，不一定要高。举个例子，集装箱。集装箱是什么呢？就是把运输的工具给一个标准的尺寸，然后把这个尺寸和汽车，火车，轮船，仓库，码头联系起来。没有什么高技术。可是集装箱的发明，创造了一个了不起的生产力，让我们今日今时的运输时间大大缩短，物流成本大大降低。所以，创新并非高不可攀。创新并不神秘。
　　第二，创新不是要创前无古人之新。创新不是自力更生，创新不是从头开始。我说，吟得旧文章，便是新举子。力帆摩托车飞越红河几年之前，柯受良也曾驾着汽车飞跃黄河的壶口。于是我们引进，吸收，再创新。你不能不承认力帆也是一种创新。所以不要把创新看得那么神秘。
　　另外，我们不要轻视程序或者形式的创新。力帆曾经提出过摩托车时装化的口号。从前摩托车在人们心目中，就是省油、耐用。当代的人，难道仅仅是看重省油、耐用吗？就像我们穿衣服。我们为什么穿衣服？两个目的，第一御寒，第二遮羞。你看今天会场上的朋友们，如果仅仅是为了御寒或者遮羞，我们大概花仅仅百分之五的钱就够了，另外百分之九十五拿来做什么？是为了精神的消费。所以，摩托车的时装化也是一个摩托车驾驶者精神消费的需要。摩托车的边盖是起一个不漏油、密封的作用的，我们把一个摩托车发动机的边盖重新设计，打扮得很漂亮，成本增加了十五块钱，销售增加了五十块钱，每一台多了三十五元的毛利，多乎哉，不多也。但是同学们，这个发动机每年销售以十万计，那就多乎哉，多多也了。所以，市场经济中如果不懂得形式，不懂得包装，那是非常遗憾的事情。在计划经济时代，我们批判形式主义过了头。下面我们再说化妆品。化妆品的成本的构成，专家们告诉我们，一、四、五。百分之十的原材料，百分之四十的包装，然后百分之五十的广告宣传。如果你在商店买一瓶化妆品三十多块钱的话，成本大概二十块钱，原材料区区两块钱。你可不可以跟售货员讲，我拿三块钱，不要你的包装，我自己拿个瓶子来掏走行吗？这就是市场经济。再例如四色定理，可能同学们知道，四色定理是数学史上几百年解不开的难题。它的表述是，任何一个地图上，无论有多少个单元，只要用四种颜色来涂抹，保证两个相邻单元之间，不会有同样的颜色。这样一个命题，被数学家证明了几百年证不出来。最后被美国一个计算机的专家，设计了一套计算机的程序，从前它的内容只是有一种预期，但是通过这种程序的运转，终于揭开了几百年没有解开的问题。这就是程序形式创新的需要。
　　下面我说，更要重视模式的创新。福特发明了流水生产线。这是一种技术创新吗？不是！一点新技术都没有。只不过是原来一个人装到底变成了几十个人几百个人来分装，把每一个工序的技术难度大大的降低，极大的提高了生产力。这是一种生产模式的创新。又比如担保公司，担保公司不是当铺，不是银行，但是它可以保证资金的融通。这是一种金融模式的创新。2005年，全国最红的应该是了。据说，决赛那一天，捞了七千万广告收入。超级女生选拔出来的选手，我看，也没有什么闭月羞花之貌吧，她们唱的歌，好像也不是余音绕梁，三日不绝吧。为什么那么火爆？它是利用了当代的人们渴望自主参与的一个思潮。以往评什么金鸡奖，老是评委说了算，大家不服气，为什么他说了算？对不起，这一次我来评。这就是为什么超级女生那么火。超级女生也是把美国的一个电视栏目“美国偶像”拷贝过来，也就是我前面讲的，它是一种引进，消化，再创新。比较一下，技术创新的互联网，技术如此的高深，可是不赚钱。我们发邮件不要钱，上网不要钱，门户网站差点垮了。后来有人发明了一个商业模式：短信。虽然每一条只收一毛钱，一下子让那些门户网站和移
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