HR需要提升的4种关键能力 : 经理人分享
即使是世界上人口最多的国家，也无法掩盖中国人才资源短缺的现实。中国的CHRO必须要找到正确的方法来从全球范围内识别、培养并网罗人才，通过价值体系促进内部协作，赋能管理者、员工和企业共同成长。
在当前日新月异且竞争激烈的全球市场中，快速匹配重要人才与战略机遇对企业取得制胜优势至关重要。中国经济经过20年的高速成长，企业的业务发展速度超过预期，而现有的领导能力，尤其在创新领导能力方面不能满足新的战略业务发展的需求；在拓展新市场、新产品和服务的过程中，需要HR部门有效支撑员工跨区域的管理使用和调配；同时，业务运营的复杂度增加，员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度，需要快速补充新的技术和能力。
面对这样的局面，企业人力资源负责人深受其苦，并努力寻求方法消除限制发挥人力资源效力的种种障碍。他们正在通过对人力资源战略、组织结构以及员工队伍和人力资源操作流程的全方位转变，并在信息系统等技术支持下，去适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略协同一致。
根据IBM2010年对CHRO调研结果和700多位高级人力主管提供的见解，建议企业可以在制定人力资源战略时，从转型人力资源管理机制、提升领导力、提升人力资源专业能力及重构人力资源管理体系及服务模式4个重点领域，提升人力资源的关键能力。
1、转型人力资源管理机制。
一般而言，企业规模发展到上千人甚至上万人时，企业的人力资源制度需要进行彻底转型，重新设计人力资源管理循环生命周期中的人才聘用、使用、培养、保留、激励等各环节，并将上述环节全部打通，使之成为一个有机的整体，以支持企业快速发展的业务要求和管理需要。
尤其是快速发展的中小型企业，他们之前对人力资源投入较少，急需补足基本的人力资源政策、岗位薪酬、绩效等，按照成熟公司运作的方式和机制，重新优化和设计HR制度。
2、提升领导力，培养未来领导者。
调研显示，资深人力资源主管称培养未来领导者的能力对企业未来的成功影响最大，只有1/3的被调查者表示他们可以有效做到这一点。中国的情况更糟，企业善于培训领导者的比例低于全球平均水平。几年前，国内某国际化企业在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。
因此，培养全球化领导作为一项重要的战略措施被企业提上议事日程。在管理团队接受了专业化的管理技能和管理能力的培训后，整体素质和能力评测大幅提升，公司也摆脱了国际化人才“捉襟见肘”的窘境。
3、提升核心人才队伍的专业能力。
很多人力资源主管认为开发员工技能非常重要，但他们在这个方面做得并不好，而这个方面与创造新的增长机遇有直接关系。在知识密集型或专业人才密集的企业，员工对自身职业发展非常关注，企业除了用薪酬激励外，还要为员工提供职业发展和能力晋升的空间。
但传统金字塔式的组织结构，让专业性人才的职业发展通路比较单一，有潜力的技术人才、研发人才如果没有升任到经理、总监等管理岗位，他们会感到职业前途渺茫，也得不到满意的薪酬待遇的提升，不久就会跳槽到其它公司。
面对人才流失的困境，企业可以采用管理和专业晋升的双通道----企业除了管理职能的“官”之外，还有技术研发的“腕”。通过族群的划分，企业的专业化人才可以在专业通道上逐级上升，薪酬、待遇也会同步提升。
4、重构人力资源管理体系及服务模式。
传统的人力资源部是将招聘、培训、薪酬、绩效等分成若干小团队来分别运作。针对多事业部、多区域或多国家的集团化公司，每个国家都有自己的法律和文化，企业应该对人力资源管理体系及服务模式进行转型，重新布局人力资源部，按服务中心、方案中心及人力资源业务伙伴的“三角形”服务模式进行队伍的重构，并通过人力资源信息系统的不断提升优化来提高运作效率。
来源：.cn/post/10317.html
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文章涉及知识点
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人力资源管理专业人才培养方案
（专业代码：120206）
一、培养目标
人力资源管理专业培养具备管理、心理、经济、法律方面的理论和知识，熟悉人力资源管理职能，懂理论、会操作，能在各类企业、事业单位及政府部门从事人力资源开发与管理工作的高素质应用型人才。
二、培养要求与特色
（1）培养要求、特色
本专业学生要求掌握经济学、管理学、计算机及人力资源管理方面的基本理论和知识，在理论学习的基础上，通过人力资源管理方法与技能方面的基本训练，熟练运用专业分析方法解决实际问题。突出面向企事业、注重操作技能的特色。
（2）毕业生应获得以下几方面的知识和能力：
①具有一定的人文社会科学和自然科学基本理论，系统掌握人力资源管理专业的基本知识、基本理论、技能及相邻专业的基本知识，有较深厚的学科理论基础。
②掌握管理学和人力资源管理相关技能，具备诊断、分析和解决相关问题的能力。
③具备一定的英语水平，能够阅读本专业英文资料，具有较强的听说读写译的能力。
④能熟练操作计算机。
⑤具有较强的语言（中英文）表达能力，能够与他人有效沟通，具备较强的协调能力。
⑥掌握文献检索、资料查询、论文写作、课程设计的基本方法，具备一定的科研能力。
三、学位课程
***思想和中国特色社会主义理论体系概论、微观经济学、管理学、人力资源管理、统计学、劳动经济学、组织行为学、工作分析、绩效管理、薪酬管理。
四、学制与毕业要求
1.学制为4年制，弹性修业年限为3～6年。
2.毕业最低学分
本专业须修满培养方案中全部规定内容学分154学分，其中全校通识核心课程49学分；素质拓展课程10学分；学科大类课程34学分；
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HR 需具备的五大思维模式
来源：中国人力资源网 类别：HR天地
无论是在HR论坛上，还是在与HR的现实交流中，遇到HR问得最多的问题就是：我怎样才能做好人力资源管理？
这也许是一个永恒的话题，这个问题没有所谓的标准***，一位管理学的大师德鲁克先生很早就告诉我们：管理是一种实践，其本质不在于&知&而在于&行&；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
人力资源也是如此，一切检验人力资源管理好坏的标准就是实践的成果。通过接触各种不同的企业，我们发现大部分HR在人力资源管理方面缺少的不是技能，而是思维模式的突破。以下五个方面恰恰就是做好人力资源管理工作最需要具备的思维模式。
一、找准人力资源管理问题的根源：先WHY后HOW
&&&&&& 只要在咨询领域呆过一些年头的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。
举个例子，比如企业员工流失了，企业的HR大多会去考虑，怎样去留住人才，怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些？招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失，如果是因为没有发展前途，就优化职业发展通道，如果是因为薪酬过低，就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW.
二、获得高层支持的两大法宝：数据+逻辑
&&&&& 作为人力资源管理者，很多工作需要各个部门去配合才能顺利的完成，而各个部门的配合度取决于高层的支持度。
大部分HR开展工作失败，主要是由于没有获得高层的支持。其实并不是HR不想得到高层的支持，而是不懂得如何去让高层支持。
在我若干年前刚踏入咨询行业的第一天，我的老板问我：&你知道如何才能让客户对你的方案信服？&我当时想也没多想就直接回答：&专业的知识。&老板笑了笑，&可是有不少客户的人力资源总监从业20年甚至30年，专业知识并不比我们差呀。&我一时语塞，回答不上来。老板接着跟我说，&要想让客户对你的方案信服，没有其它的法门，法宝只有两个：数据和逻辑。&
首先说数据。数据因为是客观的事实，它是最具有杀伤力的。比方说你现在想做一个全员的薪酬调整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定会反问，为什么要调整薪酬，这不是给公司又增加成本吗？你极不自信的说，很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你，我看就未必。你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。
假如我们换一种方式去跟老板交流，你告诉老板，现在薪酬需要调整了，老板问你为什么？你说，根据我得调查，最近6个月内员工流失率高达15%，我们对离职员工进行了面谈，发现这些离职的员工中有80%的人认为公司的薪酬缺乏竞争力。同时，我也向市场上跟咱们规模相当的企业HR们打听了一下他们公司的薪酬水平。一共打听了10家，咱们公司的薪酬水平在这10家里排第8位。所以，我认为咱们公司的薪酬水平需要调整。老板点了点头，说的有道理，你觉得咱们公司的薪酬该怎么调整呢？接着你拿出一套薪酬调整的方案，告诉老板，我做了两套薪酬方案，一套实行的是积极的薪酬策略，一套实行的是稳健的薪酬策略，薪酬增加的总成本都在这里了，请您过目。老板看到如此详实的数据和方案，高兴的合不拢嘴，太好了，等我看完了，再给你答复。
这就是数据的威力，往往老板也好，高层也好，都喜欢拿数据说话的员工，***老人家也说过，没有调查就没有发言权，不拿出点数据来，你怎么去说服别人呢？
再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词，但如何用，却并没有深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。检验逻辑性的最好标准就是多问几个为什么？
三、稳步推进人力资源工作：过于追求完美不如每天进步一点点
我知道很多企业的HR，包括很多老板，在人力资源管理方面都喜欢追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力资源变革的项目，如果考虑的过分完美，可能寸步难行。唯有在不太完美的基础上，小步快跑的方式前进，才能在市场上取得一席之地。就如同中国的改革开放一样，小平同志不是也说了嘛，咱们得摸着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义，估计改革开放不知道要推迟多少年。
我比较欣赏广州一家民营企业的老板，他是我们公司的一个老客户，几年前做过一个薪酬体系的项目，这几年公司发展迅速，又需要做一个职业生涯规划的项目了。在交流中，他告诉我们，他的要求不高，只要他的员工，他的公司每年都在进步他就满意了，对于人力资源项目也是如此，他期望每做一个项目，能有一个小小的提升就满意了，他并不主张一个项目就能包治百病，解决各种各样的问题，一个项目如果能结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一小步的思想，才使得这家公司几年内跨越了一大步。几年前公司的人数仅一两百人，年营业额才两三千万，如今人数已经近千人，营业额也高达数亿。
四、人力资源困境的绝处逢生：取势而为
&&&&& 因为做咨询的缘故，经常出席各种项目的启动会，在项目启动会上，咨询公司与客户公司的高层是必须参加的，可能有很多人不解，为什么搞的那么大场面，认为我们咨询公司是爱慕虚荣，喜欢讲排场。
其实，并非如此。搞那么大的动作，无非是为了给项目的推进造势。尤其是咨询类的项目，几十万的一个项目如果大家不重视，效果肯定会大打折扣。但是如果高层出席，尤其是客户的老板出席启动会，并讲上那么几句对此项目表示格外重视的话。接下来的项目会顺利很多。因为管理层都清楚这是老板重视的项目，必须得全力配合支持。
造势是一门学问。运用得当，会事半功倍。
五、理清工具背后的逻辑
& 人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。既然是科学，那肯定有其规律可循，规律落到实处就是工具了，因此，人力资源管理工具对人力资源管理者来说，其重要性不言而喻。
但人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的，是需要灵活运用的。
举例来说，比如胜任能力模型，相信做过人力资源的人都听过，或者参与过企业的胜任素质模型的构建，如果我们在搭建能力模型的时候，对能力模型工具进行企业的内化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企业中能发挥更大作用。
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