中国“百年家族”如何炼成？_网易财经
中国“百年家族”如何炼成？
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文 | 本刊研究部 关鉴 段明珠&&& 编辑 | 杜亮
对中国的民营企业来讲，从今天起，认识到&家族传承&与&企业传承&的不同意义，正是时候
发挥家族委员会的核心作用，树立家族宪法的基本权威，是实现有效&家族传承&的两个基本点
家族事务和企业事务不要纠缠在一起；理性化的企业经营不受感情化的家庭关系左右是处理传承的根本准则
6月底，希望集团为自己30岁的生日举办了一次庆典，某种程度讲这也是一次&家庭聚会&。自1995年&分家&以来，&言行美好&四兄弟再次聚首。策划和筹办活动的是一年来频频曝光的女儿、被视为新希望接班人的刘畅。她对《中国企业家》解释，其中有两个目的，第一，让外人看看希望集团&言行美好&四兄弟还在不在一起，齐不齐心，第二，希望集团是不是后继有人，第二代要集体亮相。
这既是一次企业的庆典，也是一次家族的庆典。
浙江大学家族企业研究所陈凌教授认为，中国民营企业正在模糊地形成家族意愿，也就是，对自己的企业来说，家族意味着什么，要不要成为一个&百年的创业家族&？民营企业家开始感觉到个人能力有限，他们过去是无意识地利用家族资源，现在则是有意识地生发重组、重整家族的意愿。
离成都市区不远的新津，希望四兄弟创业时的老厂还在正常生产，厂区里弥漫着浓浓的饲料味道，刘氏兄弟分家时，在股权意义上，这是唯一保留下的共有财产，成为希望集团&一体&的象征。厂子后来改建时，有人要推倒一排老旧的办公平房，被老三陈育新（刘永美）制止。与老厂一路之隔，是刘氏兄弟另一条家族纽带，原先集团总部的草坪上，矗立着他们父母的塑像，院子里的两层楼窗帘低垂，无人居住，但打扫得一尘不染，遇到年节，刘家兄弟经常带着子女回来，这里是家族聚会的场所。
中国人的语境里，上一次流行&家族&是和&四大家族&这样的政治词汇联系在一起的，而&起高楼、宴宾客、楼塌了&正是中国式的家族宿命。在&三十年河东、三十年河西&的社会更替中，几乎没有多少民间巨富能够沉淀下来。而放眼西方，罗斯柴尔德家族、福特家族、菲亚特家族以至丰田家族等等，代代相因，枝繁叶茂，亦成为中国新富的民营企业家仰望效仿的对象。以此，在5000年历史长河中，谁能成为中国的&百年家族&是一个有待破解的新鲜题目。
在时下初具实力的民营企业家们高唱的打造&百年企业&的口号里，往往能沥淅出对&百年家族&的隐隐渴望，而试图加入国际上百年家族的行列，现在仅仅还是一个起点。
从企业常青到家族常青
在华人世界的传统里，对一个老人，73、84是生命里的&坎&。距离84岁生日仅剩两个月，生意场上一直以来的&超人&终于对外宣布了自己身后的安排。财产一分为二，实业部分留给长子，现金部分则用于支持次子进行并购。二子一个在传统行业守成，一个在高新行业开拓，业务互不重叠和竞争，由是，在香港这座&李家之城&，涉及房地产、零售、电讯、公用事业，牵扯百万港民生计，一笔超过两千亿港元财产的分配尘埃落定。
在港澳&教父&级的企业家中，李嘉诚几乎是最后一个决定财产分配的。在他之前，新鸿基郭氏家族、家族、家族、赌王何鸿燊家族都安排了财富传承。不过令人遗憾，这些超级富豪一生算计精妙，身后安排的实际效果却多不如意：创办人郭得胜去世不到20年，曾被称为香港最成功的家族企业之一的新鸿基，二代子女郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟阋墙，后二者被廉署拘捕；实行家族&共产&的霍英东家族，长房幼子霍震宇因为争产，将所有兄弟姐妹都告上法庭；而一代赌王何鸿燊人尚在世，就已经指控子女谋夺财产。
华人最讲究家族伦理、薪尽火传，但频繁传出的&争产&和家族内斗，说明即使在具备完善制度环境和浸润了上百年商业传统的香港，像李锦记那样超过四代、成功传承的家族企业传承范本仍属孤例。
家族企业传承不易，巴菲特形容&这就像是让2000年的奥运游泳冠军去赢取2020年的奥运金牌&。美国布鲁克林家族企业研究学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%在第四代及以后还在经营。而另一项统计显示，家族企业的平均寿命是24年，碰巧创业企业的平均寿命也是24年。换句话说，多数家族企业甚至没有机会传给第二代，成为真正意义上的家族企业。
在民营企业历史不过30多年的内地，家族企业的创办人多数还活跃在经营一线，少数处在第一代向第二代的传承过程中，基本选择子承父业的模式，重点也在于培养子女接班以及如何引入职业经理人。
由于建国后历次社会运动造成的财富断层，内地的家族企业将是第一次面临传承问题，并没有上一代的经验可资借鉴。百富榜的统计表明，上榜的内地企业家平均于1960年出生，1993年下海，平均年龄51岁，子女21岁，由此推断，内地家族企业在今后5－10年面临传承高峰。
缺乏传承经验让内地家族企业聚焦在子女接班这一最现实的问题上，无暇考虑更复杂、牵扯更广的家族传承制度设计。国外经验证明，家族企业在经历第一代创业者、第二代创业者直系子女，到第三代堂兄弟姐妹联合经营时，就必须借助家族企业的制度设计才能完成传承目标。
但这并不是说，制度传承是内地家族企业20年后才需要考虑的问题。制度传承不仅是一些体现在纸面上的安排，必须通过反复实践才能内化为一套人人遵守的规则，而在背后支撑这套规则的家族共同价值观，则需要更长的时间才能建立。陈凌的研究发现，在有多子女可选择，社会稳定、父子两代没有重大价值观差异的东南亚华人企业，依然有30%不能在子女中选到接班人。而在推行政策、社会变化剧烈的内地，需要进行制度传承的时间很可能大大提前。
李嘉诚只有二子，家族关系简单，传承难度相对较小，他从1990年代即有步骤地安排长子守业，次子向外拓展，十几年后，才最后公布传承安排，但即便如此，其将家业简单一分为二的做法，能否实现李家兄弟齐心、相互扶持，起码避免二人各自的业务未来互相冲突，仍有待今后检验。至于其他香港豪门，由于创始人迟迟不愿意离开舞台中央，一直拖到最后才进行传承安排，就不免给后代留下隐患。
事实上，将传承过程的时间跨度拉长更能够凸显传承的意义，也就是说，把传承看作家族几代人的薪火相继比简单认为是上一代向下一代交班更有利于传承目标的实现。从这个意义上，选择从家族而不是企业的角度观察和设计传承可能是一个更有效的维度。
《中国企业家》研究部近期通过实地调研发现，内地一些家族企业在培养接班人之外，已经开始对制度传承进行初步的探索。河北大午集团借用西方三权分立的概念，在企业建立了监事长（所有权）、董事长（决策权）、总经理（执行权）分权制衡的治理模式，在确保家族拥有企业所有权的同时，也为企业员工和经理人提供了晋升和发展的空间。广东万和集团为兄弟多人合伙创业，又各有子女，为了众多家族成员齐心，万和不仅安排了家族成员相互制衡的股权结构，也试图将集团向家族控股公司演进，成为家族共同利益的载体。浙江方太集团董事长茅理翔，在父子共同二次创业后，将其经验总结为&口袋理论&，证明了家族企业传承中，&回避原则&的实际功效。而内地最著名的民营企业希望集团，通过实分名不分，共享品牌的分家模式，给出了家族企业传承的另外一条思路。
就像人们熟悉世界500强公司，很多人也能说出一连串国外著名家族的名称，洛克菲勒家族、罗斯柴尔德家族、福特家族、家族、丰田家族&&经过若干代传承后，这些家族的成员或者还在继续经营祖辈创立的企业，或者仅持有股权而不再实际参与企业经营，或者已完全淡出企业但家族却依然繁盛。不管采取哪一种形式，它们都实现了企业常青与家族常青的并存，在缔造百年企业的同时，也成就了百年家族。
超越企业常青，追求家族常青，将是内地民营企业的下一个挑战。1．评估创始人影响&&交给儿女还是交给外人经营
尽管民营企业创始人大多希望企业能在手中永续经营，但事实上，多数终究会社会化，逐渐褪去家族企业的色彩。一方面，经营企业是一种特殊才能，家族成员中每一代都出现经营人才是小概率事件，另一方面，随着每一代家族成员的增加，家族成员间对经营目标和策略出现分歧不可避免，经营中也难以形成统一的家族意志。
虽然每个内地家族企业所面临的具体情况不同，但在传承中，首先需要考虑的问题是企业是否需要由家族成员继续经营。
香港中文大学会计学院及财务学系联席教授范博宏长期研究华人家族企业传承，他提出的理论认为，企业&特殊资产&的多寡是决定是否该由家族成员继续经营的主要参考指标。
特殊资产是指经营资产之外，主要由企业创始人形成的一些无形资产，包括诸如创办人难以模仿的能力和创意、特殊的领导和管理方式、政商关系等。这些特殊资产与创办家族难以分割，企业里如果特殊资产的程度高，就应该尽量由家族成员继续经营，反之，职业经理人就是更好的选择。
已故著名画家陈逸飞创办的逸飞集团，旗下多项投资都依靠陈逸飞出售画作来筹集资金，企业与陈逸飞的个人特质紧密相连，资产的特殊性很高，就适合家族经营的模式。陈逸飞去世后，由家族成员继续经营，就要面对如何将陈逸飞的个人价值转换为品牌价值，最大限度地减少特殊资产的损失。继承人其子陈凛表示，他将转向投资，以及寻找合作伙伴强强联手。
2．保证家族控制权&&股权设计的玄机
虽然家族企业在传承中可能将经营权交由职业经理人，却绝不会轻易将控制权交出。保持家族对企业的控制权是家族企业传承的核心问题，也是一系列制度安排的重心。
内地民营企业目前家族成员多身兼大股东、董事长、总经理，以所有权和经营权的合一实现对企业的控制。但企业一旦转由职业经理人经营、因上市和引入外部投资者造成股权多元化、或者股权在家族成员中分散，就需要借助相对复杂的制度安排才能保证家族的控制权。其中比较常见的工具有金字塔股权结构和双重股权设计。
金字塔股权结构广泛存在于中国的上市公司，通过在最终控制人与目标公司之间形成多层控股关系，最终控制人可以用较小的代价实现对目标公司的控制。
双重股权设计是将公司股票分为两类具有不同投票权的股票，创始人家族可以借助持有少比例但高投票权的股票有效控制企业。
美国福特公司历史上首先从福特家族内部挑选接班人，家族内部无人接班，才考虑从外部或者职业经理人中选择。但通过持有福特公司的B类股票，福特家族以不到8%的持股量，拥有董事会49%的表决权。
是国内第一家采用双重股权加强创办人控制权的企业，对外部投资人公开发行的为A类股、每股只有1票投票权，所有原始股为B类股，每股有10票投票权，通过这样的设置，使创始人的控制权得到了保障。
3．内外有别&&家族委员会的顶层设计
家家有本难念的经，但对家族企业而言，可怕的在于家族内部矛盾演变成企业内部矛盾。很多家族企业，本来经营运转良好，可是因为家族内讧，企业遭受重创，甚至破产解体，从某种意义上，家族企业最大的敌人是家族自己。
企业有治理结构，家族也需要治理结构。家族治理用来规范家族成员间的行为，明确家族成员的权利义务。家族治理可以将家族内部矛盾在家族层面解决，而不带到企业，隔离家族纷争对企业正常经营的干扰。
家族治理需要相应的平台，国外百年家族大多都成立有家族委员会、家族理事会等机构，作为家族成员沟通的机制。家族成员获得进入家族企业的资格、家族企业股份在家族成员间转让交易、使用家族基金资助家族成员创业等事项都能够在这些平台上得到解决。
在欧美国家比较常见的家族治理结构，包括由所有具备资格的家族成员组成的家族议会（相当于家族内部的股东大会），由家族议会选举产生的家族委员会（相当于家族内部的董事会），以及由家族委员会管理的家族控股公司和家族基金，前者集中了家族持有的企业股权，行使家族对企业的影响力，后者为单独的流动资金，主要用于保障家族成员生活和资助家族成员创业。像李锦记这样的企业不仅有家族委员会，还有指导家族事务发展的&家族宪法&。
内地的家族企业多数还纠结在二代接班的现实问题中，有些企业存在家族成员之间的沟通机制，但还没有制度化，还停留在&家族聚会&的初级阶段。希望集团一分为四以后，保留了四川新津的创业老厂和原总部作为家族情感的纽带，每逢年节，、兄弟会带子女回去，家族成员借此联络感情、交流经验。
广东万和也由第一代召集，每月组织二代子女和配偶开会，相互交流工作体会，推荐好书。
而内地家族企业随着家族成员的增加，以及需要处理问题日益复杂，建立制度化家族治理平台愈显紧迫。
4．善用大家长权威&&家族也需要&华盛顿&
任何制度发挥作用都需要制度背后的伦理因素作为支撑，完善的家族治理结构也需要与家族共同价值观相辅相成。家族价值观包括家族的核心使命、家族成员的权利义务、家族成员的行为规范等。
基于文化传统，西方家族企业的价值观中强调个人权利、平等，在家族合议中也主要以投票方式形成家族决定。而在具有儒家传统中国，民主集中制是兼顾现实与面向未来的选择，家族企业的创始人有足够权威调解家族内部纠纷，大家长的权威能够起到定海神针的作用。
海鑫集团董事长李海仓遇害后，其父李春元发挥在家族内部的影响力，协调家族成员利益，保证了李海仓之子李兆会顺利接班。但随着李兆会顺利接班，家族其他成员的权力被排挤，而李本人又志不在实业，导致近十年海鑫集团经营每况愈下。
当年希望集团刘氏兄弟分家，旁人为之扼腕。《刘永好传》中对此也有一段耐人深思的解释，&如果刘永好的母亲晚十年过世，就不会有两年后刘氏兄弟的分手。&
今后几年，内地民营企业将处在一代向二代交班的过程，完成两代人的传承需要10年左右，在安排好传承计划，半退之后，多数创始人只有60岁左右，在仍拥有影响力，具备体力、精力的情况下，发挥精神领袖的职责，将家族的使命、愿景和行为规范逐一总结，以家族宪法的形式趁早固定下来，并通过自己的身体力行树立家族宪法的神圣地位，监督和维护其在家族内部的落实，比之找到接班人，是更具有深远意义的大事。自己也由家族的第一代&总统&，变成为家族建章立制、奠定永世基业的&华盛顿&。
5．分家析产&&家族传承的缓冲剂
兄弟齐心，共同经营，是几乎所有创始人的梦想。但现实是家族成员志趣各异、人各有志，随着家族成员增多，同舟共济、共襄企业的可能性会变得越来越低。
不少家族企业在传承中强调所有权不分割，还使用家族信托等手段对家族成员的利益进行捆绑，但实际效果利弊参半，由于缺乏退出机制，有时候反而激化了家族成员之间的矛盾。
因此，分家或者析产，在一些情况下能够释放家族内部的压力，分家/析产以后，家族成员利益没有了冲突，可能反而有了合作的基础，&分&能够更好地&合&。
四川希望集团在企业发展壮大之后，管理上出现瓶颈。在经营管理、在营销公关方面都表现出各自强势，都有能力寻求各自更大的发展空间。通过协商，刘氏兄弟将希望集团按地域一分为四，同时共享希望品牌，此后，分拆出来的四家希望公司都得到了长足发展。对其评价，&这种分家模式，完全在家族内部完成，实分名不分，核心资产共有，讲求共存和持续性，又不回避竞争，体现了中国人的传统智慧。&
茅理翔将分家背后的逻辑形象地总结为&口袋理论&，在他看来，兄弟姐妹虽是至亲，但却都有各自利益&口袋，与其硬合在一起，不如干脆分开，把各人的利益装入各人的口袋里。茅理翔将既有业务交由女儿经营，同时支持儿子茅忠群创业，儿女分成了两个口袋，从而巧妙回避了儿女利益冲突可能带来的传承困难。
对一些规模较大的家族企业，将公司集团化，分拆各业务单元给不同的家族成员，家族企业在子公司层面分，在集团层面合，也是一种有效的制度安排。
6．退出管理&&百年家族新起点
明确了家族企业社会化的最终趋势，并进行了相应的制度安排后，家族最终退出就是一个家族企业创始人未必心甘情愿但又自然而然的结果。家族可以按照经营权－控制权－收益权的顺序渐次退出&家族成员有经营能力就由家族成员经营，否则，就转交职业经理人，家族退居幕后保持控制权，而随着股权被逐步稀释，股权就主要起让家族成员享受财富收益的作用。
当然，真正的百年家族不会仅仅让后代子孙成为食利者，一般会将家族共同财富用于投资，并支持家族成员再次创业。
如今已经广为人知的罗斯柴尔德家族，凭借与拿破仑的特殊关系发家，但在拿破仑政权消亡后，又成功传承了两百年，通过不断多元化投资，家族财富保守估计也达到曾是世界第一大银行汇丰资产的三分之一，成为世界经济中一艘潜航的巨舰。
对从今天起开始追求百年家族的内地民营企业，罗斯柴尔德家族、丰田家族等国际上知名家族，将是反复对标的对象。
王永庆的股权安排
掌控台塑集团的王氏是大家族，&经营之神&有三房妻子12名子女，和他一起创业的弟弟王永在也有两房妻子8名子女。王永庆三房儿女之间关系疏离，隐伏着家族内斗的危机。为防止身后子女争产使台塑集团瓦解，实现台塑永续经营，王永庆生前捐赠所持全部台塑股份，以父亲之名成立长庚纪念医院，长庚医院由此成为台塑的主要股东。长庚医院理事会由15人组成，王氏家族成员、社会贤达和医院专业人士各占三分之一，要获得台塑集团董事席位，必须得到理事会三分之二理事支持。由于理事中的社会贤达与王氏家族有密切关系，医院专业人士也倾向医院的捐助者。王永庆后人虽无人拥有台塑大量股份，但通过长庚医院理事会，对台塑拥有稳定的控制权。
李锦记家族委员会
被视为香港家族企业范本的李锦记，其实也经历过两次分家的动荡，痛定思痛，李锦记2003年成立了家族学习和发展委员会，家族委员会包括了全部26名家族成员，下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中，不讨论企业经营，只规划家族建设。李锦记第四代掌门李惠雄称，&别的家族把核心放在企业永续上，而我们则放在家族永续上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。&在此原则上，李锦记还制定了家族宪法，成为家族成员不可逾越的行为规范，比如要求，家族成员必须在外创业，工作三至五年才能回家族企业；不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情，如果违犯，就要自动退出董事会。
大午:&虚君&还是&摄政&
大午将企业权力一分为三，但有人怀疑这套制度未来能否一直运行下去
文 | 本刊研究部 段明珠
在乡间小道上又行驶十分钟后，车子终于停在一片建筑前，有厂房、有学校、有度假村，它们突兀地趴在麦田中，仿佛沙漠中的海市蜃楼一般，这就是大午集团。
作为一个&文物级的民营企业&，让大午集团闻名的不是规模或者发展速度，而是创始人孙大午借用西方三权分立概念，创设的一套企业管理和传承制度，对这套被外界称之为&私企立宪&的做法简单归纳：集团设董事会、理事会、监事会，实行决策权、经营权和所有权分离。所有权不分散，属于监事长，监事长只能由孙大午夫妇及其子女担任；董事长有决策权，由企业内部推选产生，但没有股权；集团各子公司经理组成理事会，行使执行权。
追溯制度来源，是孙大午2003年的牢狱之灾。出狱之后，孙大午不再担任董事长，儿子孙萌虽有继承权但能力尚嫌不足。孙大午于是琢磨出这套制度，三权分立，作为父亲，如果有一点私心，也许是希望留给儿子成长的时间。
如今，孙大午退居二线，&不理朝政&、只问民风，两个儿子进入集团管理层，企业运转有常。国际协会主席Panikkos Zata的评价是：&有一点它做到了，就是真正从上到下贯彻执行了这个（私企立宪）制度。&
精心设计与试验运行八年后，&私企立宪&将迎来第一次真正的考验，因为年底，企业所有权的继承人孙萌有可能竞选董事长，如果成功，大午的所有权和决策权将重新集中在孙大午父子手上。
孙萌是孙大午的长子，2003年的企业变故中曾被短暂推上董事长的位置，旋即离职，回顾当时，孙萌依然感觉无力，&你想做点什么都因为不了解情况做不了。&因此，这几年他保持着事必躬亲的管理方式和高强度的工作状态，&每天有处理不完的事情。&
对儿子的成长，孙大午很满意，但也指出&他就是年轻，气性还比较大&&孙萌有时候会忍不住越权，干涉下属公司的工作，激动时还会吵架。
这种作风，不符合北京理工大学家族企业研究中心裴蓉教授对这套制度的理解，孙萌将继承所有权，而为了保证&三权分立&的神圣性，所有者需要克服&去管事的诱惑&。
30岁出头时孙大午就开始创业，现在孙萌也到了这个岁数，于是有人提议让孙萌锻炼下，竞选董事长。
孙萌认为这是&赶鸭子上架&，董事长要从具体管理中抽身，这是现阶段他最不愿意做的。父辈可以放手，但他还有管事的冲动，超脱不到&不在其位，不谋其政&的状态。
按三权分立，所有者不能参与管理或决策，是&虚君&，而孙萌竞选董事长，就是出任&摄政王&，对制度的有效性，这是一道坎。
在大午，无论是不是，身份平等，职业经理人的发展没有上限，家族成员想获得管理决策权要通过公开竞选，这些是很多大午职业经理人的信条。能证明这一点的是员工的高稳定性，集团副总刘金虎解释自己在集团一干15年的原因：&我在大午集团真的有当老板的感觉。&
从业务员、业务经理，到厂长再到集团副总，刘金虎一路通畅，他甚至敢对总经理刘平下&挑战书&，去竞选她的位置。刘平是孙大午妻子的侄女，家族成员。因此，对&私企立宪&，刘金虎竭诚拥护，因为&我们非家族成员有了平等竞争的机会&。
这也让管理层中的家族成员感到压力，刘平在大午是从饲养员做起的，她感觉&必须比别人干得好，否则都会认为自己沾了光&。年三十她仍要工作，在别人眼里，&太辛苦&。
她认为，管理层中&家族色彩绝对会越来越淡化&，目前董事会中仍有9名家族成员只是历史原因，因为家族成员多数在企业中工作多年，而改变&只是时间问题&。
目前，对家族成员唯一的优待是可以拿工人平均工资两倍的收入，但这种差别有限。大午员工的收入更多取决于所在子公司的经营业绩，刘金虎的饲料公司是集团的龙头企业，因此他的工资和奖金是最高的，对个人收入&很满意&。
竞选董事是三权分立里最具动态的环节，参选董事不是件容易的事。30个候选人中选出15位董事，是2:1的差额选举。此外，候选人所在子公司效益及个人业绩都会与竞选结果挂钩。
如果说制度实行初始，竞选还有些作秀的成分，那么当员工一旦发现投票真有效果，就越来越珍惜，这些年投票制度不断改进，更让刘金虎有信心，&如果监事长指任能力差的家族成员（当董事），我一定找他理论。&
对这套制度，裴蓉归纳了它的本质：&就是一套确保所有权属于家族，但其他人都有发展的平台与空间的制度。内部互相牵制，让企业管理处于一种平衡稳定的状态。&
企业所有权无争议，企业关注的重心自然转移到如何发展上来。同时管理层赛马制度具有的弹性减轻了接班者的压力&有能力可以选自己，做不好可以换其他人。
大午的产权不分割、不转让，由创始人直系子女中一人继承，管理层在员工中竞选产生，企业收益主要用以投资，家族成员只拿普通员工两倍工资，这样的安排让香港中文大学的范博宏似曾相识，&这种共产制度有一个挑战，大家必须要有非常崇高而且共同的价值观&，在初期，尤其是大家长还在时，他可以调节各方利益，但随着时间推移，价值观能否传递，制度是不是还能够运行下去？家族曾坚持家族同财，所有权不分割，甚至汽车都要公用，但霍英东去世后，仍旧发生了家族争产官司。
但也许在孙大午看来，这不是问题，因为他有不一样的企业愿景，大午集团&不以做大做强为目标&，不以利益为诉求，现在的大午集团除了工厂，有学校、公园和住房，企业就是社会，&一个企业可能会垮，我们已经把企业办成了社会，社会是不死的企业&，孙大午这样认为。
大午人也认为，企业地处封闭的河北农村，主营的是饲料等农副产品，没有多少高科技，员工大多是乡里乡亲，为的是&搭伙过日子&，因此他们有实行这套制度的土壤。
但没法回避，大午仍然褪不完家族的色彩，选举时孙大午带着孙萌的儿子出席，&爷孙三代都在选举现场&，为的是让第三代早些见见世面。
私企立宪能不能长时间贯彻下去，会不会被中途废止？制度还没有运行到第二代、第三代，这总是一个结。管理层一方面强调，谁&执政&都没有影响，一方面刘金虎也拿日本天皇作比，&整个日本都是天皇的，所有人都效忠于天皇陛下，我们不也是这样吗？&不过他指出一点，如果演变到后来，三权重新合一，那群众的&心会散，企业也就毁了&。
还需要有人把这套制度顶起来，监事长孙大午在大家眼里是产权的象征、精神领袖，高管们希望&只要他身体允许，就长久做下去吧&。
三兄弟共同创业的万和希望下一代复制兄弟集体领导的模式，这种&合&能否顺利传递到下一代？
万和：兄弟共治
&&&&& 卢楚其（右二）和弟弟卢楚隆（左下）、徒弟叶远璋（左二）组成了第一代领导集团，现在卢氏兄弟最大的挑战，是怎么让卢宇阳（右一）这些第二代继续&兄弟同心&
文 | 本刊研究部 段明珠
广东顺德家电企业扎堆，知名的有美的、格兰仕、科龙、万家乐，还有万和。与其它家电企业最明显的区别是：万和老板有三个，亲兄弟&&卢楚其、卢楚隆和卢楚鹏。
从1980年代创立，万和集团如今已控股两家上市公司，和。老大卢楚其善谋略，现在退出日常管理但仍控制决策；老二卢楚隆重实践，亲手把鸿特精密打造上市并出任董事长；老三卢楚鹏偏技术，目前是万和电气副总裁。正应了那句老话&兄弟同心，其利断金&。
眼下，卢氏三兄弟最大的挑战不是家电行业的残酷竞争，不是制造业成本上升、转型升级的压力，而是在60岁以后如何搭建下一代的核心管理团队。成功了，更多会齐心协力投入家族事业，失败了，企业与家族可能同时分崩离析。
&最起码三五个以上&，老二卢楚隆为未来接班人团队的规模划出了范围。对卢家兄弟有利的是，三兄弟一共7个子女，清一色大学毕业，都有在集团外工作或是创业的历练，如今已陆续进入万和集团，子女连同他们的配偶构成了一个规模不小的二代梯队，挑选接班人有较大选择空间。在坚守计划生育政策的中国，相对其它民营企业，这算是一个难得的优势。
三兄弟打算各自从自己一支挑出一到两个孩子作为接班人，再由每房的代表组成领导集团共同掌管企业，&上阵亲兄弟&，他们准备复制现在的集体领导模式。
卢楚其这一支，女儿卢斯毅是万和电气供应部部长，每年负责二三十亿的采购，女婿杨颂文任烤炉事业部总经理，是二代中最早进入高管层的家族成员。儿子卢宇聪是重点栽培对象之一，从基层业务员做起，刚刚升任小家电事业部总经理，&他（儿子）想做出些成绩来说服大家&，卢楚其很满意。
卢宇阳是卢楚隆三个儿子之一，现在是万和电气董秘，也是重点培养对象。卢楚隆说卢宇阳今后&不一定要做&，但一定要有全局观，而董秘需要面对财务、人力、营销、科研、生产各个环节，正是全面了解企业的关键岗位。
除了组建接班人团队，卢氏兄弟的另一手是明晰家族成员股权，同时打造一个家族共同利益的载体。
2010年底，相隔仅一周，万和集团旗下两家公司成功上市。这仅是开始。按照家族控股集团、集团控股上市公司的架构，万和未来将继续采用集团投资、推动上市的扩张方式。这样做的好处在于上市公司股权明晰，可以大胆选用职业经理人，&给多少钱多少权力，要完成什么责任很对等。这个不行换一个，总有合适的。&另一方面，集团不上市，归家族掌控。
&主要股权就放在万和集团来控股。&卢楚其说。万和集团作为家族资产载体，现在越来越像一个投资公司，卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏分别持有45%、25%和15%的股权，叶远璋是他们的徒弟，创业初期就随卢楚其进入企业，现在任万和电气总裁，也是企业创始人，持有剩下的15%。
三兄弟还成立了一点家族基金，数额不大，一个亿左右，用来理财，以备不时之需，解决家族成员的后顾之忧。
不同于希望集团四兄弟创业，最后一分为四，卢氏兄弟希望家族在集团的层面&合&，子女的继承并不影响这个架构在未来继续发挥作用。但对于各自股权如何安排，他们并没有详细讨论过。
卢楚其的计划是在子女中选择一个能力强的继承自己全部的决策权，其他子女&分红没有问题，可以只拥有分红权但没有决策权&。卢楚隆则打算在子女中平均分配股份，&不一定股份分散话语权就少了，关键是有多少人进入董事会。&但不论最终怎样分配，家族内部最好达成一致。&也许在做的过程中大家吵架，吵架没问题，你可以分自己的股份，非常透明。&
卢氏兄弟对目前的股权设计比较满意，认为能解决家族内部传承的问题。但在香港中文大学教授范博宏看来，这种股权设计并不是稳定的状态，因为里面有&关键的少数&&如果持股量第二第三的两兄弟联手，并购买第四人15%的股份，持股最多的卢楚其或其继承人就会变成少数，有可能被排除在核心之外。这是好是坏？&很难讲，不要一人独大，但有时候也应该让一人独大。&至于卢氏三兄弟各自传承手中的股份，就能避免三房之间的利益冲突，范认为这种想法有些简单。比如，如果卢楚隆将手中股份平均分给3个儿子，其中一个儿子希望***，转让给其他堂兄弟，公司股权结构就会发生新的变化。在香港，因为股权重组导致家族纷争，这样的案例并不鲜见。
方太：凯撒的归凯撒
茅理翔（中）难得的宽容和放手，使儿子茅忠群能在一个干净的公司壳子里推行现代企业制度
茅理翔信奉必须由传承。但他更笃定&企业就是企业、家族就是家族，要把它们分开。&
文 | 本刊研究部& 关鉴
茅理翔说自己有两只&口袋&，一只装着儿子，另一只装着女儿。
在这位方太集团董事长看来，子女虽在同一屋檐下，却最好分灶吃饭。
2000年前后，刚满60岁，作为企业创始人的茅理翔就退居二线，让位于儿子；并接受邀请，成为北师大的兼职教授，四处讲学，讲授的主要内容就是他在方太总结出的一套传承理论。2007年，他干脆办起一家&家业常青接班人学院&，自任院长，为面临传承的家族企业二代提供系统培训。
茅理翔信奉家族企业必须由家族成员传承，按茅的说法，他三次创业危机得以化解都是家族成员下海帮衬的结果。
第一次，国企副厂长的太太下海主内，帮忙稳住了企业；第二次，在银行、医院上班的女儿、女婿下海，帮他挤掉了竞争对手；第三次，茅理翔拉上了在上海交通大学读书的儿子&就是现在主政方太的茅忠群。
茅理翔当时的想法是原有的点火***业务市场狭小、利润微薄，希望儿子能帮他找到一个新的主业方向，读研究生的儿子茅忠群则与父亲约法三章：新公司迁到宁波慈溪市区，脱离家乡的老环境；老员工一个不带；自己说话要算数。茅理翔大方允诺。由此，&新老企业不搭界&，新公司成了一个非常干净的壳子，可以自由尝试新的产品、新的管理。
正是这一点使方太的传承成为中国家族企业传承中一个罕有的特例，它不是简单的子承父业，茅家更愿意将其解读为父子二次创业，共同打造了中国优秀厨电品牌方太。其中的要害在于方太绕过了家族企业传承中的普遍难题。&面对元老，真正的交班过程其实是很痛苦的，我们是回避掉的。&如今的总经理茅忠群回忆起这段，依然觉得庆幸。
至少在当下，茅理翔强调的一点是&企业必须由家族控股，但家族成员只能有一个参加管理。除了儿子茅忠群任总经理，管理层全部为职业经理人。茅理翔的弟弟、姐姐的女儿想加入方太，都被他拒绝。副总王海滨2009年加盟方太，感觉和以前供职的联想相比，这里家族企业的氛围并不浓厚。
目前，方太还是一个百分之百家族持股的公司，茅理翔夫妻和儿女持股比例为35:35:16:14，女儿茅雪菲和女婿自方太创办以来，一直不参与经营，但拥有14%的股份，方太员工说起这位少股东，都知道她生意&也做得很好，不过从来不来这里&。
对此，茅理翔的解释是为了防止家族矛盾，&在家族企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营，我的做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立去创业&，女儿后来另搞了一个凌克公司，和方太业务毫不相关。
解决家族内部矛盾，茅理翔认为分家是最合适的方式，因为企业的问题可以用管理的方法解决，家族矛盾用管理的方法就没用了，&家族矛盾可以用眼泪、可以骂娘，情感上的问题和其它问题交织在一起，非常多纠葛，所以，尽量让企业就是企业、家族就是家族，要把它们分开。&
茅理翔承认现实，树大分支，家族内部有小家的利益，也需要明晰产权，茅理翔夫妻一体，不会争利，利益就可以放在一个&口袋&里，而儿子一家是一个口袋，女儿、女婿是另外一个口袋，这就是他的&口袋理论&。
家族成员有了各自的口袋，或者说实现自身利益的平台，就没有必要都非得通过参与方太经营来实现各自利益。这也是方太能够淡化家族色彩实行现代公司治理的前提。
借鉴国外经验，茅理翔总结出了三层治理：公司层治理、经营层治理、家族层治理。家族层治理就是要建立家族委员会，其中贯彻的还是内外有别的原则，&家族的矛盾、分歧、意见，就在家族委员会里面去解决，不要到公司里面。&
他说也是从中国传统智慧中得到灵感，茅理翔是《康熙大帝》的忠实观众，从中印证了自己不少想法。他觉得皇帝只立一个太子，其他儿子都到外边封王，而皇帝的管理层宰相、大臣中就没有皇帝的子侄，&这样就不会闹宫廷政变，家族企业也是同样道理。&
如今，茅理翔越来越多被人称为&茅教授&，他在方太看上去扮演着精神领袖的角色，日常经营管理都由总经理茅忠群和职业经理人团队完成。茅理翔视力不太好，上下电梯需要人搀扶，但据身边的人说，老茅总其实什么都知道。
注：本文详见2012年第13期《中国企业家》杂志，未经授权，谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者，请与市场部联系(***：7)
本文来源：中国企业家
责任编辑：王晓易_NE0011
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