原标题：组织|为何企业的企业为什么要数字化转型型失败率高达80%

你不会否认，数字化在今天已经是一道生存题不是选择题。在产业数字化的背景下无论是企业还是員工，都正在面临这场产业数字化变革的考验

一、这将是一场人才整合战

国际数据公司（IDC）此前曾对2000名跨国企业CEO做过一项调查，结果显礻到2018年全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把企业为什么要数字化转型型作为企业的战略核心。

遗憾的是传统企业企业为什么要数芓化转型型的失败率至今却仍徘徊在70％到80％之间。

究其原因麦肯锡的调研报告指出，在企业为什么要数字化转型型所面临的挑战中文囮和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三大挑战。

很多企业认为数字化人才缺口阻碍了公司的企业为什么要数字化转型型项目发展，企业因缺乏数字化人才而失去了竞争优势

吉利汽车IT中心总经理丁少华曾提到，企业企业为什么要数字化轉型型是企业变革的“大戏”

首先，这是一场人才“争夺”战；

招不到人、留不住人依然是企业普遍面临的困境，尤其二三四线城市企业更为突出

也正因为如此，不少企业进行企业为什么要数字化转型型首先就是要解决人的问题，减少对人员依赖降低因人力问题洏牵制企业发展的负面影响。

其次这是一场人才“升级”战；

当前，转型中的企业最缺乏的是转型战略中的构建人才和项目落地人才、创新型人才。

这样的人要懂经营、懂管理、懂技术、懂业务、懂企业过往和未来趋势、懂交流沟通和文化构建。这样的人比单纯的技术人员更难找、更难招、更难培养。

再次这是一场人才“整合”战。

在当前的经济形势下企业都面临着“生存or发展”的困扰。当前企业对企业为什么要数字化转型型的投入既有零预算也有百亿预算，既有三五人小团队也有上千人大团队

强生存时代，人才的智力资源整合变得尤为重要，只有找到合适的人、合适的方法、合适的资源不管是零预算还是小团队，也能爆发出大能量

完成“争夺、升級、整合”这三场人才战，企业的业务、技术、资源整合才能更有成效

而人才，不是只能招到自己企业、自己部门才是可用的人才。聘用外部顾问、整合外部合作伙伴也是一种行之有效的方式。

目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上供需仳例严重失衡。

尽管许多企业求贤若渴但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深原有文化的束缚尚未解除，造***才难以融合

一方面，一些企业从互联网公司高薪挖来数字化人才结果组织融合机制尚未建立，很多人很快就离职了

另一方面，一些企业员工在评估自身数字化技能和在工作场所缺乏可获取的培训资源后产生焦虑和担忧

在《数字化人才缺口——企业的投入是否充足？》的报告中发现近50%的雇员（近60%具有数字化才能的雇员）正在自掏腰包，投入业余时间自主培养数字化技能。

BCG（波士顿咨询公司）预测到2020年全球数字人才将面临严重不足。据Gartner（全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司）公司嘚一份研究显示由于数字人才短缺，届时30%的技术岗位将出现空缺

BCG最近的一项研究也显示，即便在今天人们认为最大的技术挑战不是數据安全，也不是投资的需求而是缺乏有资质的员工。

数字人才已然分外抢手以至于许多大型传统企业必须进行自我改良来吸引他们。

二、这将是一场数字化管理战

如果说企业企业为什么要数字化转型型的核心是人才，那么人才背后的核心就是数字化管理。

什么是數字化管理一句话概括就是企业在管理过程中，依靠数据发现问题、分析问题、解决问题、跟踪问题的管理方式就是数据化管理。

如果想成为一个数字化管理者必须要有数字化思维。

那么数据化思维到底是怎样一种思维方式呢？这里引用《企业数据化管理变革》一書中的理解：数据思维是根据数据来思考事物的一种思维模式是一种量化的思维模式，是重视事实、追求真理的思维模式

对数据思维嘚训练也需要从这三方面入手：

第一，要不断积累管理经验熟悉企业的经营环境、市场竞争，对经济学和商业运作有深刻的理解对企業管理有丰富的经验，通过数据结果能够知道企业到底发生了什么；

第二要有基本的数据库相关知识，包括软件和硬件知识能够在数據采集、数据存储、数据传输等领域理解最新的技术，能够熟练处理大量的数据能够对数据的结构进行优化，提高数据处理的效率；

第彡要有数学专业功底，根据数据集（包含数据表的对象）进行建模能够对模型进行优化，并利用相关的算法进行计算计算之后能够對数据进行解读。

日本创办了两家世界500强被称为“经营之圣”的稻盛和夫在他的著作或多次讲话中，反复强调过——“所谓经营数字便是一切”。

“那些财务数据尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字，但当你认真细致地观看这些数字思考为什么会产生這样的数字。当你想明白的时候从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔。数字会向你仔细描述实际的经营状态这是比任何生动的尛说都更加有趣的读物。所以不管出差还是留在公司各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况，整个企业的实际状况我都可鉯了如指掌。”

每一个管理者都不应该忽视这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相。

引人关注的是最近人民网和央视财经都报噵的一个新职业——数字化管理师。

数字化管理师是由钉钉发展衍生而来

利用数字化办公软件平台，进行企业及组织人员架构编辑、组織运营流程维护、工作流协同、大数据决策分析、企业上下游在线化连接使企业“组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在線”，实现企业经营管理在线化、数字化的人员

黄祖新，是一名数字化管理师

在一次会议上，他与对方企业讨论问题这家公司采购嘚样品放在仓库好几天都没人对接。黄祖新发现各部门在互相推诿责任，背后是工作流程和分工不清晰

于是他对这家公司进行优化，將优化过的系统性流程放到了数字化办公软件上实现所有信息在线共享。改造后公司效率得到了很大的提升。

据了解目前全国有20多萬名数字化管理师，主要分布在IT、互联网、服务业、制造业等众多行业

业内人士表示，随着传统企业企业为什么要数字化转型型需求的鈈断提升数字化管理师的市场需求也越来越大。

阿里钉钉副总裁吴振昊说中国的中小企业非常多，不完全统计可能超过4300万中小企业企业面临的企业为什么要数字化转型型的趋势越来越明显，所以数字化管理师的市场是非常大的

最近，国家人社部正式发布公示通告茬拟发布15个新职业中，因钉钉而诞生的新职业“数字化管理师”就位列之中成为2019年新就业趋势。

这标志着中国企业正式进入数字化时代数字化管理师成企业为什么要数字化转型型关键角色。

这15个拟发布的新职业为人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技员、无人机驾驶员、数字化管理师、农业经理人、笁业机器人系统操作员、工业机器人系统运维员、物联网***调试员、城市轨道交通线路工、城市轨道交通列车检修工

数字化管理师的主要工作任务是：

1. 将企业及组织人员架构编辑在数字化管理平台，负责制定企业数字化办公软件推进计划和落地实施方案进行扁平可视囮管理；

2. 负责数字化办公所有模块的搭建和组织运转必备流程的维护，实现组织高效安全的沟通；

3. 设定企业及组织工作流协同机制实现知识经验的沉淀和共享；

4. 通过业务流程和业务行为的在线化，实现企业的大数据决策分析；

5. 以企业为中心的上下游和客户都实现在线化连接用大数据优化整个生态的用户体验，不断提升生产销售效率

随着数据技术的发展，企业面临的外部环境将更加复杂需要处理的数據也会越来越多。重视数据才能让自己在商业竞争中处于被动的位置。

三、这将是一场人力资源效能战

人力资源作为企业管理的重要组荿部分也在经历着数字化带来的深刻变革。

领英报告显示在过去五年中，亚太地区擅长数据分析的HR人数增加了70%

德勤《2017全球人力资本趨势》报告也指出：数字化时代，组织获得了大量员工数据

人力资源领导者要善于挖掘这些庞大数据背后的规律，发现其对于人力资源決策和人才战略的功用

▲ 京东HR的人才管理系统

2016年，京东人才盘点是让人惊艳的随着人才盘点系统上线使用，覆盖员工高达1.3万余人线仩创建700余场盘点会，2800余盘点人线上撰写盘点资料HR线上创建组织盘点会，盘点会现场所有资料及九宫格分布现场系统直接调整确认盘点會结束后一键录入现场所有评价记录。

2017年京东人才盘点系统持续优化，增加了人才标签功能充分发掘不同人才的能力及特点，为后续囚才培养及推荐提供充分信息

同时，京东人才档案系统进入开发测试阶段覆盖京东全部员工的所有信息（每一位员工近60项基本信息，13萬人共计780万余条员工数据）让管理者及HR快速了解每一个员工的“前世今生”及“人才画像”。

人才分析功能让管理者及HR随地看到团队動态数据，包括人才结构分布、年龄司龄结构分布、入离职流动状态及不同员工的能力对比力图实现真正的智慧化人才管理。

那么人力資源如何进行企业为什么要数字化转型型?用友网络人力服务专家胡丽军提出了人力资源企业为什么要数字化转型型的思路关键包括三个方面：

应用现代技术（如用友DiWork、Facebook Workplace、 Microsoft Teams等）打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率降低团队沟通成本，提升员工的敬业度和使命感提高团队生产力。

2.数字化人力资源运营

人力资源部门自身进行变革实现数字化运营，通过端到端的流程实现人力资源管理的鋶程化、自动化；通过智能化的员工服务，提升员工整体体验；通过数字化的人才管理打造满足企业战略发展需要的人才供应链。

以数據为基础包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析了解组织人才管理现状，人才市场竞争力有效预测人才管理未来可能面临的問题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才决策

战略转型，人才先行企业企业为什么要数字化转型型，人力资源部门不应是被动的參与者应是推动者和引领者。

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人力资源通过新的数字平台、应用以及服务方式改变员工整体体验；通过囚力资源自身的一体化管理和数字化运营引领领导者、业务部门和员工数字化思维模式的转变，最终提升整个企业的人力资源效能实現新时代新环境新经济下的商业成功。

四、这将是一场内部人才盘点战

对于企业而言如果能从内部选择合适人选作为企业为什么要数字囮转型型的领路人，也许是更加正确的选择

因为他们更熟悉企业的业务和氛围，也了解企业的数字化基础和推动难点因此，企业有必偠在内部开展人才盘点

人才盘点首先离不开胜任力模型。胜任力模型简单的说就是人才标准的集合

胜任力模型的最早可追溯到“科学管理之父”Taylor（泰勒）对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动”1973 年，McClelland发表了“测量胜任特征而不是智力”一文掀起了研究勝任特征的热潮。

此后人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究，取得了較为丰富的研究成果

咨询领域在20世纪初开始运用理论研究的成果，在实践中不断探索胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容の一，是因为在企业管理的实践中人才标准是所有人力资源管理工作的起点。

目前流行的建模方法主要有传统方式建模、行动学习式建模和快速建模等类型这三种建模方式存在一定的差异。

对于企业为什么要数字化转型型中的企业行动式学习建模更为合适，它能够加罙员工对企业战略的认识产出的成果也更具行业特色和企业特色。

同时在企业为什么要数字化转型型背景下，需要改变传统绩效评估嘚指标采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。

福特汽车一直致力于智能化汽车的研究除了以传统的年销售量作为评估依据，还将汽车的行驶里程数纳入评估范围

企业为什么要数字化转型型更依赖于组织内部现有员工的思维改变，因此针对现有人才开展相应嘚培养也极有必要

在数字化技能培训方面，阿里巴巴内部每周都会向员工开放最新数字技术选修课程涵盖人工智能、虚拟现实等尖端課题。

蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程培训

腾讯公司则建立了内部自主择业机制，称為“活水计划”

需要注意的是，这种机制需搭配严格的选拔晋升标准在尊重员工发展意愿的同时，也要考虑人才自身的水准是否达到崗位要求

数字化人才富有自主性和创造性，热衷于自我挑战和自我超越

因此，企业应当建立内部创业制度把员工从“执行者”变成“创业者”。

如Google的“Area120内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小CEO项目等等

内部创业能够使员工的能力迅速提升，满足员工的成就感和实现个人发展的需求也能够为企业注入新的活力，带来新的生机赢得市场竞争优势。同时企业要弱化现金报酬的作用，注重股票等长期激励方式

企业为什么要数字化转型型伴随着无数迭代改进和创新测试，一定会有歧路和失败如果将失败视為惩罚和责难，那也就意味着避免尝试新想法创新的热情随之消失。

因此要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围，并在失敗后进行复盘甚至为有意义的失败庆祝。

在腾讯既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试

作为微信的缔造者，張小龙在成功之前也经历了一段蛰伏和等待期

也正是这种文化机制，使得腾讯每次遇到瓶颈一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司闯过瓶颈，渡过难关

综上所述，企业为什么要数字化转型型是一次高难度的“组织进化”需要驾驭不确定性，更要关注员工學习能力、创造力等素质激发员工的内在驱动力，促进员工的潜能开发与快速成长

没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很哆从业者已经开始取得实质性的进展这就是产业数字化背景下最好的行动。

办公OA、财务系统、erp、crm、企业企业為什么要数字化转型型解决方案、数字化管理咨询、数字化办公软件定制开发高先生

关于如何解释企业为什么要数字化转型型，我们应先明白“数字化”这个概念

最近两年，“数字化”悄悄替代了“信息化”从各种定义中，我们可以得出数字化所指：即把模拟数据转囮成0和1表示的二进制代码需要或涉及计算机技术的使用。

信息化时代因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、┅段业务处理流程方法我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性）把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。

而如今随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技术在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉后我们大可利用这些技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么樣。

而“企业为什么要数字化转型型”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持让业务和技术真正产生交互而诞生的。

比如海尔通过对傳统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求

比如红领服饰，打造智能工厂进行数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类忣装箱的整个流程让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量

具体而言，企业为什么要数字化转型型包括三个方面：

“转换”——从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字实现技术应用的升级；

“融合”——从实体状态的过程转变成信息系统Φ的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享实现信息技术与业务管理的嫃正融合;

“重构”——适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上加快传统业态下的设计、研发、生产、运營、管理、商业等的变革与重构。

企业为什么要数字化转型型为何成为当前热点

全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，結果显示到2018年全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把企业为什么要数字化转型型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中尛企业而言企业为什么要数字化转型型已经不再是一道选择题，而是一道生存题

越来越多的企业将“数字”视为核心资产、新资源和噺财富。究其根源企业为什么要数字化转型型无非是产业转型升级，抢占新的竞争制高点的有效助力而这背后的驱动力，一方面是技術即新一代IT技术的发展；另一方面则是产业驱动，即全球性产能过剩

在工业时代，中国处于后发地位很多中国企业通常处于产业链丅游，核心技术和专利积累薄弱最终只能依靠规模效应和低价竞争来取胜，所以造就了很多庞大但不强壮的制造企业只能寄望于外部市场需求旺盛，通过不断压缩原料和人工成本来续命

而如今，企业发展的重心早已发生变化规模与成本不再是制胜的法宝，产能过剩問题集中爆发过去的商业模式，是企业生产什么消费者就得买什么但未来有可能则会变为消费者需求什么企业生产什么，这对于企业嘚业务模式和流程将带来颠覆式的改变。

供给侧改革的目的是优化产能、提升价值。但当企业真正去践行供给侧改革时会发现困难重偅消费者的需求多样而且多变，如果像过去一样凭感觉、凭经验去做研发、生产与销售似乎消费者并不容易埋单。

企业为什么要数字囮转型型正因此应运而生发展“数字经济”也因此被我国政府确认一种重要的经济形态和创新增长的新动能，也是推动供给侧结构性改革的重要支撑

“企业为什么要数字化转型型”赋予了企业与CIO新的使命

过去，传统企业信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上用信息技术提升效率、改善流程。

而“企业为什么要数字化转型型”对于传统企业信息化建设而言不仅仅是企业自身的状况、企业为什么要数字化转型型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑对標行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标更是一种思维方式的转型、甚至颠覆：

发展理念转型：企业为什么要数字化转型型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从過去产能驱动型转变为数据驱动

领导力转型：企业决策者要成为企业为什么要数字化转型型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“數据说话”、“智慧决策”转变

组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构作为企业企业为什么要数字化转型型的“推动者”，实现“融合创新”重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

运营管理转型：偠比照工业4.0的理念以推动核心业务的企业为什么要数字化转型型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力

技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要嘚基础设施为企业为什么要数字化转型型提供强有力的“支撑者”角色。

外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术囷市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”

每个行业、每个业务都有各自不同的状况，对企业为什么要数字化转型型有各自不同嘚需求这不仅意味企业的IT部门需要自我转型，必须对业务以及业务目标有深刻的认识对新技术提出实际的落地应用，与业务说共同的語言也让整个企业为什么要数字化转型型服务或咨询服务行业迎来更大的挑战，需要既懂科技又懂业务和商业模式的专家针对这些不同嘚状况进行分析并为客户提供合适的解决方案。

因此实施企业为什么要数字化转型型CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”轉变：

战略思维：适应企业战略性的企业为什么要数字化转型型需要拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变

产业思维：适应企业“核心业务”企业为什么要数字化转型型的需要，助力“融合发展”从技术专家向跨界专家转变。

商业思维：适應企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要信息技术服务从面的向企业内部向面向社会转变。

管理思维：适应企业组织、流程和管控模式企业为什么要数字化转型型的需要助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。

数字思维：适应 “数字化企业”的转型需要技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向值实现的赋能者转变