谁改变了神龙？（中）
伴随神龙汽车成长的阵痛并未退场。成立后的十年路程，这家合资企业步履维艰，甚至一度徘徊在生死存亡边缘。
编者按：《谁改变了神龙》系列文章的介绍了神龙汽车成立之初的百转千回。中篇，我们继续讲述神龙的故事----成长阵痛，关乎生死、关乎存亡。生死劫但伴随神龙汽车成长的阵痛并未退场。我们看到，此后十年，这家合资企业步履维艰，甚至一度徘徊在生死存亡边缘（参见《汽车商业评论》2010年5月号封面故事《法国鸵鸟抬头》）。1993年初，神龙汽车项目先后在武汉和襄樊两地破土动工。日----神龙汽车成立3年又112天后，第一辆富康下线。据知情人士回忆，当天共调试装车12辆。新产品并没有带来市场追捧。尽管从严格意义上讲，其导入的首款产品ZX富康是雪铁龙公司历时5年多，耗资58亿法郎，1991年3月才投放欧洲市场的最先进产品，它在欧洲颇受青睐。这是其一。其二，据说当初雪铁龙公司转让的技术文件和图纸，用东风牌五吨卡车整整装了十几车，总计有几十吨重。而这些转让文件和图纸又全是法文和“开窗卡”（缩微胶片），需要翻译成中文，还原成图纸----神龙汽车要为此克服多少困难可想而知。即便如此，中国消费者对它并不领情。不领情的原因现在看起来也很有意思：结婚办喜事者不愿意用它，因为它“有头无尾”，担心不能白头偕老；迷信遗传者不愿意买它，因为它“无后为大”……“富康两厢车和后来的单箱车毕加索都超过了当时中国汽车市场所能接受的消费理念。为什么桑塔纳能成功，捷达能成功，尽管它们是1970年代产品，主要是我们超前了10年。”日，邱现东在接受《汽车商业评论》独家访谈时如是说。既有前车之鉴，神龙汽车自己从1995年便开始着手开发三厢车，他们在两厢富康的基础上做了局部改型，将尾部加长，于1998年推出富康988三厢车。神龙汽车原本想用富康988搭上公车消费末班车，孰料市场陡然生变，当年因受特大洪灾影响，国家严控公车消费，神龙汽车只能看着市场流失而徒唤其何。产品乏力直接导致销售受阻。经营无效益，资金周转捉襟见肘，位于产业链条上下游的供应商和经销商因此满腹怨言。最严重时，因未及时兑现货款，个别零部件供应商甚至向神龙汽车发出“停止供货”的警告。受形势所迫，1999年神龙汽车不得已向国家提出申请实施债转股，方才助其渡过难关。更要命的是，从合资公司运转之日起，双方所期待的蜜月期就一直没有到来。“根本原因是没有共同目标，没有形成一个相互信赖的团体。”多年后回看当年的神龙汽车，邱现东这样分析道。发生在合资之初的一个典型例子是，公司同一个部门的中法方主任本应一起办公，但法方个性孤傲，看不起中方，硬是不肯让中方与他一起办公。部长几次协调未果，只好让中方到另一间办公室工作。最后法方因看到自己被“凉”在一边，才极不情愿地让中方回来办公。这种非理性的碰撞和摩擦一直挟持着合资双方，导致双方在严肃的生意上不能形成一致意见。法方认为中方有些做法不可理喻，比如他们坚持合资公司应以3.75万辆起步，再根据市场所需逐渐扩大至5万辆、10万辆、15万辆，这其实也是上海大众和一汽－大众等合资企业的发展模式。但这种方案未获得中方，包括国家有关部委的认可。后者认为，按照欧洲工厂经验，15万辆才是所谓的经济规模。这无疑让法方极其受伤。“人家认为你不符合市场经济规律，这种交锋本身就是不对称的交锋。这种情况下，要建立相互信任关系很难。”有人发出如此感慨。2000年11月，神龙汽车一期工程----15万辆整车、20万台发动机生产能力建成，但其时市场销量才刚过5万辆，产能被严重放空。神龙汽车为此付出了惨重代价。东风汽车总经理朱福寿曾在接受《汽车商业评论》采访时说：“神龙汽车的建设完全靠银行贷款，最困难时，神龙汽车的一辆轿车，我们的财务费用要1万块钱。”或许这与当年外方坚持以贸易为主的思想有关。知情人士分析认为，实际上法方通过KD散件和零部件，早就收回了投资成本，根本不用再考虑产品导入、工业利润和管理矛盾等这些问题。“我记得很清楚，冲突最严重时，董事会开了三天三夜，所有人都筋疲力尽。”邱现东对《汽车商业评论》说。种种问题交织到一起，神龙汽车----这一曾在初期令业界艳羡、令东风汽车人骄傲的轿车合资项目，似乎看不到前景。十年求解路2001年4月，35岁的刘卫东接过神龙公司总经理权杖，成为东风汽车最年轻的二级板块总经理。毕业于武汉理工大学汽车系的刘有两件事为东风汽车人所津津乐道：一是1998年任西门子汽车电机（上海）公司副董事长前，他成功运作用一美元买下西门子20%股份；二是1999年他担任东风公司载重车公司协作配套部部长期间，主张用比质比价采购方式为公司节约采购成本2亿元。此番重用，东风汽车显然对刘卫东和新的经营班子寄予厚望。但他能改变沉疴已久的神龙汽车吗？问题很多。但首当其冲要解决产品问题，产品从哪里来？合资公司的惯常做法是“拿来主义”。但中方蓦然发现，此时的雪铁龙已与彼时的雪铁龙不可同日而语。1976年法国标致公司与雪铁龙公司通过联合重组成立PSA标致雪铁龙集团，而PSA实行的是“一个集团，两个品牌”经营运作模式。换句话说，东风汽车只是与PSA集团旗下雪铁龙品牌销售公司合资，在事关产品研发、项目投资等重大战略决策问题上，雪铁龙公司本身无法做主，做主的是PSA集团。如何与PSA集团高层对话，加快产品投放速度？***很简单：一劳永逸的解决之道是提升合资层次。正是从那时起，东风汽车开始有意识地为此做准备。2011年11月，法国巴黎寒意袭人，时任东风公司总经理、神龙汽车董事长的苗圩与刘卫东远涉重洋，首次与PSA集团首席执行官佛尔兹（Jean Martin Folz）见面。在制糖业和制铝业颇有声名的佛尔兹于1997年被标致家族聘请。某种程度上，他在最困难时刻挽救了PSA集团。“相谈甚欢”，多年后回忆那一时刻，东风汽车副总经理刘卫东言简意赅地概括道。双方一拍即合。几天后，苗圩和佛尔兹又现身北京，通过中外媒体昭告天下：东风公司与PSA签署扩大合作的框架协议，双方共同增资10亿元，PSA股比提升至50%；成立合资公司研发中心，导入标致汽车品牌；建立东风雪铁龙和东风标致两个品牌商务部，其构架与PSA集团略同，实施“双品牌”战略。一年后，双方正式签约。2003年初，新的神龙汽车有限公司成立：其中文名称保持不变，英文简称则由“DCAC”（东风雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）变更为“DPCA”（东风标致雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）。形势开始有了转机。“双品牌”共享平台生产，且共用一套物流系统，这使神龙汽车成本骤降。更为重要的是，导入标致品牌后，神龙汽车多年来被业界诟病的“产品单一”顽疾也逐渐而愈。2003年神龙汽车产销量突破10万辆；2005年达到14万辆；2006年又一举突破20万辆。以此为基础，2006年股东双方确定启动神龙汽车二期30万辆产能建设，使神龙汽车从单一平台、单一产品向双品牌、四个平台、系列车型扩展。在扩张过程中，神龙汽车技术中心功不可没。它能够做到这一点是因为即使在最困难时刻，神龙汽车也从未减少对技术中心的投入。《汽车商业评论》从采访中得知，1992年神龙汽车成立时便设立了产品部（技术中心前身），彼时技术主要以法方为主，中方主要工作是翻译技术资料、局部适应性改进和富康的国产化方面。特别值得载入中国汽车合资史的是，在富康988身上，中方获得更多机会，不仅参与部分设计开发，其中浅色内饰和钢背门等局部项目还以中方为主完成。这不仅为中方或者说合资公司省了一大笔钱，而且同样体现了中国人自己的开发能力。同期的捷达改款就与此不同，基本靠外包给德方完成，不仅花了大钱，而且自己的能力也未得到锻炼。1999年，眼见业务量越来越大，神龙汽车将制造工程部和产品部重新整合，并入新成立的技术中心，研发团队扩至500人。他们很快就迎来了自主开发的新机会。富康988投产后，神龙汽车开始酝酿富康的替代产品。原本这个机会要交给雪铁龙公司，但它却报出了1亿多元的开发费用和36个月的时间周期。神龙汽车犯难了：一方面，对方条件难以承受；另一方面，已经在合资造车道路上摸爬滚打的神龙汽车也想看看自己到底有多大能力，能不能自己做？神龙汽车最终选择了自己做。结果我们都很清楚：他们在雪铁龙ZX车型平台上推出的全新车型爱丽舍----中方承担90%以上技术工作，神龙汽车拥有其完全知识产权和5项外观专利。这款车自2002年6月投放至今，其累计销量已达50多万辆。更让神龙汽车人振奋的消息是，2003年爱丽舍车型开发及工业化项目获中国汽车行业科技进步一等奖。中国大市场给了技术中心更多实践机会，但无疑神龙汽车有更大的雄心壮志。2006年3月，久经酝酿的“鲲鹏计划”亮相，其主要目标有三：一是2007年底前在主要专业领域具备80%?90%的自主研发能力，PSA的研发资源控制在20%以内，此目标已达成；二是在新产品开发中，采取联合开发并共同拥有知识产权；三是形成自己的研发标准和体系，最终形成自己的品牌。在邱现东看来，合资体系下的技术中心，神龙汽车可供参考的对象是上海泛亚技术中心。但他同时认为这两者各有所长：泛亚在造型和产品设计上更擅长，而拥有包括车身零件、机械件、整车综合、工程设计指导、造型工业化等11个技术阵地的神龙汽车更擅长工程领域。也就是说，前者重心在产品前端，后者集中在产品中后端。“未来几年我们在造型前端会有重大变化。”邱告诉《汽车商业评论》，2013年神龙汽车已投资5亿元用于设立前期实验室。他更长远的规划是，将技术中心做成全价值链研发中心----从早期造型到后期工程都能实现，“不仅为神龙汽车服务，同时也为PSA集团和东风汽车服务”。这不是一个遥远的许诺。《汽车商业评论》了解到，东风汽车、PSA集团和神龙汽车三方正在探讨如何在研发领域展开合作。“目前已组建团队做前期研究，该项目由刘卫东牵头。”一位不愿具名的知情人士说。平衡计分卡神龙汽车就这样一步步长大，进入朝气蓬勃的青春期。但它形成系统战略规划则还要等到2009年。一个偶然机会，正在中央党校学习的刘卫东（时任神龙汽车总经理）接触到战略绩效管理工具，立刻对其产生浓厚兴趣。他建议邱现东找机会一探究竟。其时邱已被提升为神龙汽车副总经理，他正在为神龙汽车几个固有顽疾寻找解决方案：一是各部门各自为政，不同业务单元难形成合力；二是目标感不强，基本是走到哪里算哪里；三是战略与执行之间断层，战略导向缺失。坐在位于神龙汽车武汉第一工厂的行政大楼总经理办公室里，邱现东向《汽车商业评论》回忆，起初他只是抱着试探心态与专注于战略执行和平衡计分卡推广的博意门上海咨询公司取得联系。接待他的是博意门公司的合伙人孙永玲博士。没想到，在上海一谈就是一天，“我们非常坦诚地对神龙汽车的问题做了深入探讨，包括如何导入，导入的效果会怎样等。”邱现东说。谈到最后，两人都觉得意犹未尽。当天下午5点，在赶去机场的路上，邱现东致电刘卫东，汇报完情况后，他接着说：“我们做吧。”说干就干。2009年末至2010年初，应神龙汽车之邀，孙永玲博士到武汉基地组织了4场培训，听她讲课的有中法双方高管和东风雪铁龙商务部干部。会上，他们中的多数对“战略绩效管理体系”有了更具象认识。在这之前，已有很多企业对此做过尝试，但在贯彻时却往往流于表面，无法学到其精髓。神龙汽车会成为改变者吗？两个月后，神龙汽车成立战略与精益改善领导委员会：正副总经理为委员会主任，各部部长为成员，其中邱现东任执行领导小组组长。2010年4月，通过对高层领导访谈、公司战略现状评估与梳理诊断和多次高层团队研讨后，执行小组确立以区域聚焦、市场聚焦和客户聚焦为核心的价值选择模式，并获战略与精益改善领导委员会讨论通过。5月25日，神龙汽车第一张战略图诞生：它包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务规划部战略管理平台主任沈冬对此有个形象比喻：“这就好比一棵大树，学习与成长是根系，内部流程是树干，客户是枝叶，财务是果实，而良好的企业文化则是大树成长的沃土。”战略图成为神龙汽车向下***战略的依据。但邱现东心里很清楚，如果说战略绩效管理体系解决的是“做什么”，那么接下来，他需要一种达到战略目标的工具----解决“怎么做”的问题。这个工具就是现在人们熟知的平衡计分卡。是年6月，项目组开始开发平衡计分卡，将战略转化为可操作层面。从8月开始，战略逐级***，形成从公司到部门，再到分部门，最后到员工的***体系。为确保目标***的纵向一致和横向协同，在形成部门级以及层级战略图和平衡计分卡过程中，其战略指标主要基于三方面：承接上一层级目标；横向跨部门需求；本部门或岗位独有的重点工作。以2012年为例，神龙汽车有47项平衡计分卡指标，其中***到部门266项，***到分部1034项，***到室2279项。有KPI指标10项，***到部门134项，***到分部831项，***到室1707项。有公司级行动方案18项，***到部132项，***到分部424项，***到室771项。这显然是一项令人生畏的工程。理工科背景出身的邱现东在此项目上表现出了他的执着和专注。自导入平衡计分卡后，神龙汽车便将其作为头等大事来抓，邱在其中扮演着改革者和推动者的角色。“平衡计分卡的核心和精髓是聚焦，每个企业都有千头万绪的工作，先聚焦完这些项目后，再去做其他聚焦。”他的理论是，“做企业想法不要太多。你就专注于一件事，把它做下去，三五年一定会出效果”。与此同时，自2011年1月起，他要求从公司到部门坚持每月做一次平衡计分卡战略回顾会，主要目的是核查执行情况。在这样的例会上，完成指标并认为没有风险的责任人可以不讲，认为存在风险的则要明确提出来；如果有项目是红灯，需要责任人提出行动计划，确保几个月后变成绿灯；以及所提行动方案中，需要哪些部门给予支持等。2011年年底，神龙汽车被普华永道咨询公司合作的一个机构授予“战略执行明星组织”奖，同获殊荣全国仅四家企业。邱现东捧回了这一奖项，有人向他表示祝贺，称“神龙汽车迈出了一大步”，邱的回答是：“只是迈开了第一步，未来的路还很长。”