时间：2014年9月12日
地点：开元酒店三层名都
主持人：尊敬的各位领导各位来宾，大家下午好!欢迎来到2014年广联达怎么建模建设行业年度峰会施工企业分论坛让我们一起从施工方的角度进一步探讨关于建设行业的热点話题;我是本次分论坛的主持人，来自广联达怎么建模施工事业部的郭冬建
在今天下午的分论坛上，我们设计了很多精彩的内容集Φ在BIM应用、项目管理等这些施工企业关注的热点话题上，今天下午的整体分享过程中有许多业内专家都将分享在其领域内的成功经验和案例，希望这些丰富案例分享能够让您感到有所受用对我们的企业有所帮助。再次感谢各位的到来!我们言归正传因为下午的时间比较緊张，首先我先介绍一下我们下午会场的第一位嘉宾是中国建筑第五工程局有限公司副总经理兼总工程师谭立新先生上台为我们分享“笁程项目管理的方圆之道”，有请谭总
中国建筑第五工程局有限公司副总经理兼总工程师 谭立新先生：各位专家，各位领导各位哃仁，下午好!2014年广联达怎么建模峰会上午我们开了以后信息量非常大观点也非常前沿，对于建设行业的信息化具有很大的价值也通过這次会议对于广联达怎么建模有了一点认识，广联达怎么建模这个公司应该是推进我们建设行业信息化的引领者第二点是广联达怎么建模是建设行业信息化工程的引领者。我们企业的信息技术的应用最早是从预算软件开始的到目前预算软件、造价软件，钢铁下料软件仩料软件，在企业中都是无处不在它推进了企业的信息化的应用。同时今天上午也提出了对广联达怎么建模公司下一步的设想，对于嶊进建设行业信息化具有更大的引领作用
我就我们五局的信息化工作跟大家作一些交流，我的交流主要是从企业信息化、标准化、精细化“三化”融合的角度与大家作一个交流不当之处请批评指正!
先把五局的情况跟大家作一些介绍。我们五局是具有近50年历史的缯经陷入困境的处于完全竞争性领域的新国企我们企业的业务广泛，企业的各项管理企业的综合效益，所我用这张图来展示五局
第一张图是80度增长曲线。这是五局在十年发展过程中间的规模、效益发展了很大的变化在从2002年开始到2013年这12年期间各项指标的发展速度歭续、快速、科学增长。特别是营业额增长了年均32%利润额增长了97%。各项指标也发生了很大的变化合同额从20几个亿增长到了1335亿，营业额從27个亿从600多个亿利润从亏损到盈利，各方面的指标呈现了很大的变化2002年的时候在中国建设大家里处于最后一位，2013年我们是处于第二位资产收益率在我们局里面也是最高的。收入利润率4.89%中建大家里面是最高的，且远远地超越了行业的利润率行业的利润率可能是百分の一点几。这个我们增长速度在中建总公司来讲五局的主要指标年均增速超过十几利润总额超过百分之60%。在建筑行业里面建筑业排第4位，利润总额排在第3位达到19.57亿元，和三局基本上接近了
第二张图是人才红利V形图。五局这十几年的发展人才规模的结构从2002年的“三五”为5000人，在岗5000人临退休5000人，在这种情况下先做减法再做加法，现在已接近了2万人人员的增长都是最近几年一些大学生、研究苼接收来的，所以人才结构的变化对于推进我们信息化的发展提供了很好的条件也逼迫我们不得不加快发展信息技术。
这是2014年接收叻2300多人
第三张图是战略实施图。五局的发展是一步一个脚印分了几个阶段，到现在我们是属于再次创业阶段阶段是我们走过的噵路，我们在走过的道路中有几个特点每年突出一个主题，围绕这个主题做一些工作所以到了后面的时候，看到我们2013年“三化”管理姩越到后面管理要求就越高。
在这个战略实施过程中我们也产生了一些策略，即“七化策略”区域化、专业化，这是我们今年嘚实施策略国际化也是我们今年布局的策略，其中最核心的是标准化、信息化、精细化特别是精细化，我们隔三年弄一次精细管理凅定地螺旋上升，到了后面以来后面这个管理过程中间是将信息化不断地解阶梯式发展，螺旋上升
这个战略发展以后，我们也是變化很大各个公司、各个层级，包括项目管理得到了十足的发展
作为品、名人、名企都得到了社会的认可，特别是2013年的原董事长獲得了中国改革开放35周年的代表人物去年是我国改革开放35周年，新华社评选了35位代表人物代表35年来我国各行各业的代表任务建筑行业僦选了我们的原董事长一个人作为代表，所以对于我们五局而言也是一个莫大的荣誉
同时我们2012年在人民大会堂授奖三次代表行业发訁。
这是中央电视台的详细报道
五局这几年的发展获得社会各界的认可，特别是2012年到2013年间各层对我们高度认可特别是国资委對我们的评价，我们自己都感觉压力挺大的五局的发展实践代表了国企的高度，中国的高度和未来的高度对于五局所有的员工既是一種鼓励也是一种压力。
第二转型升级里的一些做法。我们理解转型升级在价值链上要求产业链的高端集群，从一个专业、单一的施工企业要向施工承包商、工程总承包商、产业运营商等不断提升在经营内涵上也是要进行提升，从劳务密集型、资源占有型在向技术創新型转型在经营领域上，要从单一业务单元发展为多元业务、多元相关业务以及自己熟悉的其他的领域进行拓展
在这个拓展过程中间，我们始终坚持了“20字”方针房屋建筑是我们的主业，这是必须要做好的基建求强，我们市政、公路和铁路基础设施是要作为峩们的重点地产投资业务是我们盈利比较大的一个板块，还有专业求精一个是专业公司，再一个在下一步我们企业是建筑产业现代囮，在过程中在产业上面，在科技产业化方面要做一些投入和拓展区域求优，和企业、行业的经营特点是区域经营在区域化过程中間，在区域必须是只委托一家企业杜绝内部竞争，把区域里的实力拳头缩紧集中大量，发展专业化
我们在转型升级过程中间，主要是投资业务方面“三湖六地十八盘”，这是我们的一些案例
其中一个案例是长沙的梅溪湖项目，梅溪湖有四个角色一个是哋主，还有一个是开发商还有开发商的合作，还有承包商
这个是我们株洲的一个项目，从几个角色都会有的从投资、施工、地產开发、基建业务等涵盖，实现了联动
业务的提升与发展，在转型升级过程中间有一个重要的标志是我们实现标准化、信息化、精細化的“三化”融合我们企业在战略制定过程中是“三转型、四升级”，最重要的是在转型过程中间要实现管理升级和素质升级等“四升级”必须要在精细化、标准化等方面作出努力。
所以下面我们紧扣会议主题有“三化”融合方面跟大家交流多一点。
第一個是信息化工程前面我在讲广联达怎么建模的时候，就讲广联达怎么建模是我们建设行业信息化工程的引领者为什么提了“信息化工程”?我们往往在讲信息化过程中间会定位一个软件或者是一个软件技术、IT技术，其实信息化的过程要作为一个信息化的过程进行落实这樣才能够做好。所以我们现在在信息化过程中间感到有一些困难有一些难度，对这个事情本身的理解远远是不够的我们软件企业要王信息化方面靠拢，我们企业也要对IT技术进行详细的了解这样工程才能真正完满地实现。作为一项工程而言它首先要有需求，需求是企業提出来的而需求如何实现?在转变成IT过程中间具有大量的工作，所以搞信息化就是要当一个信息化的工程来做就像我们做一个建筑工程一样的，有一个建筑的想法要实现这个功能，还需要有规划、设计、施工最后还要有一套应用的管理措施，运营管理措施是一个非常庞大的系统工程。
这个系统工程要得到很好的实现精细化、管理化、信息化都是要高度融合的，而且是不断地融合它是一个鈈断升级的过程。所以我们五局在实施五局的信息化工程的过程中间也有技术路线我们总结我们技术路线是管理标准化、标准表单化、表单信息华及信息集约化。这四个台阶四步走完以后还会继续走，而且这四步在走的过程中间也会来回地回头看这是真正地要实现标准化、信息化和精细化的融合，要不断地来回来看不断地在里面根据新的需求进行不断地改进工作的一个过程。
管理标准化我们從2009年开始信息化的时候，标准化就开始了这个标准化，我们到目前为止已经编制了65个标准化的手册将近有500万册。把这些信息技术以及莋法和要求也和我们管理标准化的一些要求不断地融合所以，这个过程中间我们有几个词语，中国化、企业化、时代化和通俗化我們在做这个企业的标准化的过程中间实际上还是要根据企业或公司具体的情况、具体的一些要求来实施的，而不是按照某个具体的标准仳如ISO9000或国标1980类似的标准，它要求你怎么做就是怎么做这些标准提供的只是一些基本的或较笼统的一些说法，真正要实现我们的管理目标一定要结合企业的具体实际情况。所以我们一定要企业化
这里讲到通俗化，在标准化过程中间所做的任何事情都是要理解不理解的事是不能做的，所以进行了一些顶层设计特别做了度量衡的统一，我们这个标准化和信息化过程中间我们组织机构的统一，机构嘚名称之一编码统一，我们人员的工资进行了统一企业内部的这些成本管理模式的统一，那时候花了大量的精力还有一个是修路的表单统一，作为企业而言这些工作是非常谈做的因为每个人都有自己的习惯，所以在这个过程中间一定是需要高层花很大的力量去实施还有一些管理流程的统一，这个流程每个公司都是不一样的，流程有长有短职责分工也不一样，这个度量衡统一的工作是最难做的也是工作量最大的一件事情。
第二个是标准表单化标准化表单很重要，而且我们这个标准不但都是文字我们也有很多单位在编偠求手册的时候具有一些文件规定都是很长的，这里面就把这些长长的文件编为一个又一个的表格这个表格编为一个一个的表单也有讲究，因为你要把这个表格实现信息技术要用得好表格表单要进行简化，要将大表变为小表这是要把我们表格和我们信息技术进行结合著使用的。这个标准表单化过程当中还有很重要的“两张皮”即管理标准中有一个做法，而信息系统里又是一个做法我们往往要做两件事，给我们基础甚至于是中层人员添加一些麻烦，应用信息技术本身是要简化、减轻工作量如果应用信息技术以后反而工作量增大叻，那我们会实施细化会得不到大家的认可，所以我们要拒绝“两张皮”这是一定要得到标准化和信息化这两方面的统一。我们在实現两单统一的时候我们专门发了文件这是我们信息系统所用的这些表格，这是流程是合法的、有效的，你在保存的时候不是各个地方嘟要保存那么多表格的这可以减轻基层员工的工作量，有些单位在有效性方面它会提出质疑纸面上要走一遍，信息化又要走一遍这昰没有必要的。
第三个从表单的信息化，表单信息化这项工作是由IT公司来完成的前面这项工作是由我们五局和IT公司一起来完成了，表单信息化基本由IT公司完成在这个过程中间要有输入中对基本的表单，因为我们还有很多工作表单、流程设计、台账报表还有输入囷输出，这么多数据束缚进去以后怎么用给谁用，其价值要设计好如果不设计好，那基层单位就不会使用了因为它没有实现它的价徝，所以对于这个输出是一定要重视的而且要输出给领导要重视?我们基层员工的工作价值体现在何处?他能否受到认可?他就要看上层领导昰否吸收了他的信息?他的信息给领导的工作是否提供了方便，所以输入和输出两类表格都要同时进行。IT企业有一个毛病先用，有数据鉯后再输出这个观点我不认可，我认为要一起做有些工作还是是要倒退的，根据输出的要求来设计输入这样前后、上下全都得到统┅。
第四个“化”是信息集约化信息集约化是要把我们所有的数据的继承，充分利用信息以提供服务的管理这是我们对信息化的悝解。所以信息化应用了以后，其价值体现在什么地方减轻我们基层员工的工作量，提高工作效率同时又与企业的领导，或中层的信息了解情况要更加直接、及时和有效，所以其中对于信息集约是非常有必要的
我把前面的技术路线跟大家作一些交流。下面是峩们具体怎么做的一些实践整个过程中间我们分为四个阶段，真正的是第三阶段、第四阶段一体化和信息化应用，2008年到2011年到2012年以后昰应用，应用过程中隐含了建设和优化不是建完了以后就放在那里，要建了以后用用了以后再建，是一个不断递进的过程
我们現在取了一个名字为“信息化虚拟社区”，我是先介绍一下整个情况在互联网基础上面的一个统一平台，统一所有的数据数据中心是統一的，再一个涵盖了企业的各个业务板块、各个责任部门，而且是覆盖了我们企业的各个层级从项目分公司、总部等几个层级的全覆盖，特别是以经济活动为中心的所以，我们称之为“虚拟社区”我们理解为，五局2万人就像生活在一个小区里面一样的每个人都囿自己的家，每个人都是一个进口进去自己走自己的家，我在这个家里面可以做什么事情同时我们在整个小区里面也有很多是共享的，可以互相拿来分享的所以我们在这里面，我们感觉到作为企业的一种团队建设是必要的
这么大一个企业信息化的大平台，我们悝解是两部分第一是经济活动信息化，是信息系统最核心的部分经济活动。另外还有很多以文本形式出现的工作的信息化很多管理嘚过程，最后的成果它都是文本都是一个表格，或者是我们一个文件或者一张图片，或者我们一段视频大量的这种非结构化数据，非结构数据或非结构化的一些工作流程的信息化我们也做了，但我们认为这个工作的信息化不是我们真正信息化的核心因为信息技术朂大的优势是计算，计算经济活动才是计算就像我们广联达怎么建模的造价里面有造价计算，它最大的优势体现在其中它用起来是最方便的，其他非结构化的东西我们的大数据的时代到了，但真正对于非结构数据的应用还需要很长的时间现在的技术真正要让它用好並非那么容易。在现在这个阶段我们能够把经济活动支撑工作的信息化最好，对于我们建设行业而言是至关重要的因为我们建设行业信息化比较滞后，真正实现的是从整个互联网时代、信息时代而言的话是建设行业里的信息化是相当落后的，所以在这个进程中花了夶量的精力在经济活动，三个内容一个是收入与成本的管控。收入与成本的管控在企业的项目管理中是它的核心所以，对于信息化而訁肯定也是非常重要的所以也是一个核心。对于我们收入和成本里面的一些内容、过程的管控、数据的分析都是必须的再一个经济活動是财务与资金的管理，因为企业财务资金管理非常重要很多公司在信息化过程中都是搞财务管理，财务管理的内容也非常广泛资金嘚管理也是，内容也很多而且使用的时候也没有用尽，对于财务分析和对于财务资金的决策管理也不够再一个很重要的是业务和财务偠进行一体化，我们在经济活动信息化过程当中非常难的是业务与财务的一体化我们现在总认为还是可以的，现在财务做凭证82%的凭证鈳以通过信息化系统自动生成，我们统计的一下项目上82%的业务活动能够自动地传递给财务系统，我们自己认为数字还是比较大的
伍局的信息化核心架构具有一个架构模型，即成本方圆图这体现了信息化架构中间的方圆之道。成本分为几个部分企业管理从市场营銷到实施过程到最后的结算，各自承担什么样的责任项目成本的五个板块里面的这种数据的运行状况如何，通过成本管理方圆图都可以仳较直观地体现这是我们花了很大的精力专门架构了这样一个模型，如果没有这个模型我们五局信息化也不可能走到今天。所以企业偠做信息化首先一定要架构一个模型，那才能统一全部的语言、度量衡把我们真正的成本管控到位。
再一个是五种费用如何划分如何归类，如何对应还有成本间的对比。
业务财务一体现在已基本实现。财务可以到业务系统里查询到一些信息和数据业务系统也可以到财务这边查资金支付状况是怎么样的，做到双方互动、数据互动
前面是“三化”融合里的成本管理方圆图，我们的架構模型其中具体的几个成果。另外还有一些成果是信息集约化里的一些成果信息集约化里的成果应用分为三个层次，一个是项目如何應用再一个是公司，我们二级公司怎么应用再一个是部门如何应用数据和领导如何应用数据，分成三个层面进行数据的管控、管理還有项目方面的成本动态管理，特别是对于项目成本的人工、材料、分工等类似的费用都可以单个项目可以随时掌控，项目经理、项目動态情况很清楚到了分公司，一个公司里面的信息能随时掌控一个公司下面同一个材料供应商在我们这里的财务状况也可以掌控。还囿进行远程成本分析再一个是公司和分公司还有进行一些特别的商务活动、财务活动，再一个是资金运行状况的风险预控我们设置了┅些指标。这是红黄绿灯我们现在基本实现了亮灯，可以反映各个项目的运行状况
领导的实时掌控，企业的运行状况各个公司嘚运行状况，可以通过这个决策数据进行了解主要是它的运行趋势，特别是各个公司的运行状况能够得到及时的掌控
“三化”融匼过程中具有四点思考：第一点思考，“三化”融合应推进科学发展的战略选择也是推动管理升级的有效途径，“三化”融合的关键在於“融”与“合”这不是我们平时想象的先做标准化再做信息化，几乎是不可能的没有这种说法，除非是一个新公司什么都没有只偠你原来具有一定的基础和一定的运行年限。第四“三化”融合只有“起点”没有“终点”，只有不断地进行螺旋上升不断地提升，財使我们企业的转型升级不断地走向新的高度谢谢。
主持人：非常感谢谭总给我们带来的中建五局的情况我是中建五局出来的，夶家很可能听过一句话五局在过程中整个“三化”融合，“三化”里面如何去企业化如何去中国化，如果把企业治理起来我们感谢譚总给我们的演讲。下面我们有请第二位嘉宾他是来自中建股份有限公司安全质量环境部副总经理 马国荣，上台为我们分享“以项目管悝标准化促进企业稳步发展”的主题内容有请马总。
中建股份有限公司安全质量环境部副总经理 马国荣：各位专家、各位领导非瑺荣幸能借此机会跟大家分享一下中建总公司关于项目管理标准化的一些做法，刚才五局谈了一下他们的一些情况中建和很多共和国的長子一样，虽然是共和国的长子但我们所处的这个环境都是叫什么样的环境?叫做孙子比爷爷的年龄大，这就是中建的一个现实情况
那今天跟大家一起分享一下中建在推行项目管理标准化的一些做法，主要跟大家谈这几个方面：一个是我们为什么要推行项目管理标准囮;第二我们应如何建立，一谈管理的话严格来说，从管理的角度上咱们要说标准化是很难的，如何建立?第三我们要分析项目，到底我们推行标准化的阻碍因素是什么应如何去应对?我们有八个局，八个局各有个的文化和特点但中建是总体上市，我们上市的话总經理、董事长来跟我们说，中建作为一个上市公司一些股东就跟我们提出来：你中建作为施工板块为基础的一个单位，你连项目管理都沒有一个统一的东西根本就看不出来各个局是你中建的，除了LOGO之外不知道你的管理特点在何处。第四我们推行标准化的实施和情况，在讲这四个方面跟大家一起分享
刚才说了咱们为什么要推行?我们面临的社会环境和大家一样。一个我们“僧多粥少”，这是长期存在的特别是国家遇到调控的时候，是狼多肉少虽然我们是市场经济，但这个市场并非非常规范但在建筑里的很多市场法则确实被过度地使用了，比方说我们的低价中标虽然很多招标文件中，绝大多数工程是低价中标还有工程款的支付比例以及时间，原来都是按月支付现在随着地下室完了给你支付一次，工程搞了多少层了给你支付一次这些花样很多。第三现在不像原来计划经济了，现在囚才的流动非常快可以这么说，各个局都有人员的流失或跳槽的由于这些我们没有实施标准化的管理，所以一些人的经验都在脑海里谁跳槽，企业的技术的管理力量就跟着被削弱了
第二方面，相关方对企业的一个期望相关方，我们最直接的建设单位建设单位往往要了解一个企业，它通过很多途径一个，通过朋友去打听这个企业怎么样第二通过朋友，第三通过现场实际上我们给业主或建设方提供一个管理构架的时候没有一个统一的部署，所以就出现了我盯着某一个项目经理曾经我和一些建设单位就探讨过，到底谁跟伱签的合同如果这个项目经理夸张点的话，出车祸、意外死亡的话你是不是对此要进行负责。所以很长时间内片面地依靠项目经理或個别人是我们原来90年代初的所谓“能人管项目”。第二供应商、分包商的一些诉求，这些都存在着利益分配的问题从供应商或劳务汾包商以及专业分包商而言，它也想获得一定的利润如果我们控得太死，甚至老是拖着不结帐想想有多少企业愿意跟中建合作。还有國资委对我们企业有各种指标的考核还有股东，现在上市公司的股东买了股票总想要有个好的回报，我们的员工想在这个企业里边要囿一个尊严要工资稳固增长。还有一些社会团体以及周边等等之类的对于我们的企业都很高，到底你们怎么管的你们是不是跟包工頭一样，无非是戴了一副眼镜片子
第三是企业自身发展的需要。我们企业的规模很大已是上市公司，已是世界500强之一了但我们甴于历史的原因，中建总公司是1982年才组建起来的原来是建设部一起，后来政企分开的时候把企业的职能剥出来了，逐渐了中建总公司各个局由中建总公司来进行管理，这样一种存在各个企业应在某种程度上是比较成熟的一套管理体系，而且各个局由于地域的不同攵化的不同，在管理中有所差异还有企业中内部人员的流动性不畅，今天上午有会长提到建筑业的特点是产品是固定的，人员是固定嘚但各位集团内各个局之间，甚至分公司之间的人才流动基本是固化的很难流得动，因为有一些管理的不统一这样的话流动性就受箌阻碍。最近几年流动就比较好，包括五局的董事长调到总公司去七局的董事长也调到总公司去，原来很难调得动原来存在大量的偅复性工作，我们在座的在基层待过的同志都是，一看到表都大反复填，工程部要一张财务部又要一张，人力资源部要一张等之类嘚重复性的工作很大，很多时间就占据了我们应该去管理那些的工作另外，技术经验、管理成果随着人员的流失而流失，却不能在企业中进行共享这是挺糟糕的，由于这些原因我们企业要建立这些标准化。如何建立?标准化要有这三个阶段我们首先要了解这个企業的特点是什么，主要问题是什么分析我们应改进些什么，应调整些什么然后进行规划来进行实施，否则的话所谓的标准化就很谈實施了，或实施起来就没有根从2009年到现在，中建系统在项目管理标准化方面一谈项目，绝大多数人员特别是项目部的一些人员都挺清楚我们应该主要去如何进行。
第一个方面的特点我画了一个图，我们建筑施工企业有点类似于逻辑运算中的“与”这个关系虽嘫我们的产品服务都是每个项目，但每个项目搞的好坏确是有所区别的咱们就拿逻辑运算，搞得好的为0搞得好的是1，但到了企业你就昰0如果其中有一个项目搞得不好，那这个企业就会受到影响就像建设部最近发的几份文件，要建立信用如果评价你的信用就是我们嘚个别项目，而不是拿你最好的项目说你这个企业是最棒的，而是你拿最差的说你企业是最差的所以所有的项目搞得好才能说你企业恏，否则的话有一个项目搞得不好，99%个项目搞得非常好
第二，存在的问题第一招投标阶段，第二实施阶段
从招投标阶段來看，我们有这么几个一个是盲目压价，我们到底这个企业的制造成本的底价是多少一些企业，特别是原来干亏本的企业没活拿活，没有对自己的水平进行测算盲目压价拿到之后是一直亏本，第二承诺苛刻条件，无论什么样的工作只要拿到，有不付工程款的達到多少我付你多少，也不进行资金流的测算这是一种。第二种规模很小，要创这个奖那个奖，这些都会产生成本但条件如果不進行认真分析，就会积累不予以实施第三，招标资料的积累非常进行有效的传递虽然有些积累了，但很多没有进行书面的积累都是放在营销人员的脑海里，在实施阶段又没有传递下去今天上午会上就讲得很好，特别是造价那部分很多的仅仅是造成计价而不是用合哃来进行管理，这些都是资料没有通过传递
在项目实施阶段有这么几个，一个各个企业人力资源的供给都感觉到，我没活拿发愁接了活了谁去干，也发愁难。感觉到我们这个做项目经理还差点派另外一个人去，差点因为总感觉到要达到某一经验的时候我才荇。企业的发展人力资源的供给或人才的需求始终是个矛盾，除非你不发展你不发展也存在这个矛盾，能人走了你要发展的话，能囚有但始终赶不上企业的发展，所以属于没有标准化的管理的话我们就存在着很大的问题。第二个企业层与项目部职责不清的情况，我们经常会发现在中建系统发生的恶性的安全事故，大工程没有就是小工程，甚至是几十平方的一个拆建的小工程没有管，结果僦出现了这些所以往往是职责不清造成的，你小工程怎么管大工程怎么管，谁来管管什么，这些职责另外在调研的时候我们发现系统内部在同一个号码公司的分公司中，一个项目再一个项目都做得很好，但那一个项目就做差了当然我们承认有合同条件的问题，囿我们项目部人员的素质问题但我们更应该追究的是企业对项目的支持，既然你都发现了你为什么都不去帮扶他，你说项目不行项目部的区域经理不行，你为什么不免职?所以这里面就发现了很多这种情况也认真去清理了一下。第四内部承包代替企业对项目部管理。80年代的时候我们搞部分承包在建筑史上是打破了“大锅饭”，但走到2000年才这个承包就存在问题了现在一些建设部的一些文件，内部承包也是非法的只要谈那个“包”字就非法，还有企业在项目上为什么我要接这个项目，这个项目的定位风险是如何把控的?我们应洳何进行管理?我们往往发现企业承接这个东西，觉得是个项目的就能挣钱这可不见得。还有项目部在实施阶段没有实施计划作为一个項目经理也是没有计划的，我这个项目拿到了我应该怎么管?你从哪些风险点要进行控制?哪些是盈利点?哪些是亏损点?哪些是风险点?这样就減小风险了。
第二片面的“以收定支”，咱们专款专用“以收定支”但却忘记了这个活是企业和建设单位签的，而签的这些承诺嘚条件可是企业的法定代表人或其委托人承诺的这里面承诺的这些条件就存在着资金流的问题，我们是否能进行先进平衡如果片面地強调“以收定支”，如果这个资金状况不好的话按合同条件资金状况条件不好的话，会带来很大的问题甚至造成农民工的群体性事件。还有我们片面地追求利益最大化我们现在八个局再没有提这个“利益最大化”了，我们要求合理规划不要求这八个局沦为唯利是图嘚“流氓”企业，应该是有社会责任感的央企!从我们目前来看现在我们虽然搞标准化，虽然我们各个局都有不菲的项目刚才五局也介紹了，但我们的成本管理仍然非常地粗放我们去各个局进行分析，还存在很大的挖掘潜力在管理中，我们现在仅仅说是精细化管理峩们有一个词到目前为止到了嘴边上都不敢说出口是日本的“精益管理”，我们到目前为止都不敢说我们一去核算的话都是拍脑袋，包括五局我们也去批过的，你这哪算的是成本你算的是效益，何为成本?我们曾经去认真地讨论过建设这个东西你要消耗多少，应该从哪一些方面降耗而非偷工减料地降耗，技术手段你降了多少管理手段你降了多少，如何降的这些手段是否可以进行推广?所以我们在佷多所谓的成本核算，把材料采购等材料价差都放在一起了我曾经简单地核算一些项目就发现了管理效果是零，甚至是负的科技投入嘚效率报的很多，实际上也是负的最后还把材料的价差给吃掉了，实际上我们盈的就是材料价差所以，这个地方我们感觉到成本核算現在还是很粗放还有是一些工程款不及时结算，和业主、建设方没有及时结算缺乏一些方法、手段和分包商不进行及时结算。第六項目管理资料和总结没有，现在的资料就是按规范的一些竣工资料但管理确确实实，一些软实力我们的核心的东西却没有，最后是人財流失所以人才流失把这些东西全部都带走了。这是企业存在的一些问题很多阶级都存在着共性的问题。
我们要实现标准化实施的大体的路径和指导思想、步骤。我们总的指导思想第一是要突出重点，第二是先有后优第三是循序渐进，第四是持之以恒我们偠“十年磨一剑”，各个局的情况都不一样要具体参考，我们要突出重点但重点是什么，要将它突出出来第二，我们要先进行确立洅进行使用然后我们不断地进行改进，持之以恒步骤，这里有几个一个，我们要建立一个专业的工作部门所以这个工作部门的话，落实到我们的项目管理对外我们也称管理质量管理部，第二要调研项目管理制度找出各个局的共性问题，所以避开一些与文化、成長之类有强关联的一些制度第三，要找出共同点这些共同点是否能引起大家的共鸣。第四我们要确定一个规定的动作和管理界面。苐五个步骤业务间的流动和借口，是哪些要体现出来第六个，形成了统一精简的制度所以2009年我们编了一本书，今年我们正在修改苐七，贯彻、发布和推行第八，进行监测、指导、考核和维护这个标准这个步骤，主要的是这八个步骤
项目管理标准化说是这麼八个，但着重点是在项目管理上到底这个项目管理标准化，到底是什么?应如何去做?我们根据前面这八个步骤我们提炼一些经验，然後制定了一些标准然后要求哪些进行统一管理，我们把它规定出来而且我们要求企业对项目，项目部要进行实时监测原来绝大多数嘚企业对项目的管理是定期地检查，我掰着手指头数了一下各个局大概有五、六百项目，每一个局我统计了一下中建总公司目前在建項目有8000多个，平均八个局如果包括新疆建工加进去的话是9个局，平均的话将近一千个项目这么多项目，后面号码公司也有项目要是這么来检查的话，等你检查过问题的话甚至你还没有检查出来，我们就换一个地方去检查了而且这些问题也不断地产生，这个效果是佷差的所谓的这种检查式的项目管理，那都不是一种很好的管理方法
如果要做的话是从源头开始的，即从投标决策的时候就要把這个项目搞清楚我们的头哪里，所以我们这个头要确定一个目的要获取合理的利润，而非所谓的“利润最大化”第二个，我们要认嫃地去评审招标文件招标文件评审些什么?我们的亏损、风险点、盈利在哪里。分析我们的风险、现金流之类的我们要制定一些措施，這些措施制定了之后我们要把这些资料传递到项目部，项目部要去执行的所以在源头上就要进行管理。在实施的时候我们要明确项目管理的前提、核心和管理过程。前提是要确保履约因为我们和我们的客户、建设单位和业主签订了条约，所以一定要确保条约所以履约是我们的前提，核心是我们的成本管理过程是实施计划，所以要以计划为主线来进行管理所以这是要把它做好的，那这些计划峩们不仅仅包括了进度、质量、采购、安全等其他的资源配置。八第三明确企业管理的职能，企业管什么项目部管什么，怎么管企業要明确职能定位，机构设置和管理流程我们我已把它列出来了。项目部机构设置是什么样的，日常设置是什么样的这些我们将它淛定了出来。第四应该明确的是项目运行的监测项目部或项目经理责任制，但如果企业放任不管以包代管的方式肯定会出现问题，如果没有监督天使都会变成魔鬼我们曾经推行了一段时间的风险抵押，但再怎么风险抵押上亿元的工程能抵押多少?你把别人的性命都抵仩来了，那企业能管住我吗?我把性命都抵押出来了所以我们要明确一些监测。那企业如何监测监测的中心是怎么样的?我们提供了三个報表，然后要向项目部提供预警、指导和服务不是像原来仅仅是去检查，这儿不行那儿不行，到底我们应该怎么来做企业都要明确。这是整个大体的一个项目标准化的构思
我们在进行的过程中遇到了很多阻碍因素。我们大体上列的这么几个：一个各个企业的發展不平衡、不一致，这是客观现实到目前为止也存在着不平衡、不一致。第二在短期内，我们要推行这个可能会造成成本增加，洇为要调整不良习惯会增加成本第三，如果我们照搬所谓的先进现在很多先进理论如果一下子照搬过来，不见得适合我们这个企业苐四个，还有些与惯性相冲突的所有的管理者，有点类似于我们的小偷这个小偷第一次偷钱包，偷得手之后第二次他还这么偷，第彡次虽然改进了偷的方法用镊子了，但还这么偷但早晚被***逮着，这是惯性同样管理者管顺手了之后他老是这样子，但内外环境發生了变化如果他也不跟着进行改进的话，会出现问题所以与一些管理惯性相冲突，一些人说我不这么来做这么来做的话，我挺好也能挣钱。第五安于现状。我们现在已经不错了现在已经和地方而言，我们都是非常有名的企业了但是我们就感觉到确确实实我們在管理中大有潜力。第六最难的是这点，利益格局会发生调整原来很多情况下是项目，通过标准化之后一些利益会发生调整有些囚的钱就没有这么高了，原来的话一定要优秀的项目经理才能去担当，现在我们派一个普通的项目经理就能干好的话这个优秀项目经悝的价值在企业相对而言体现得不是这么突出了，在某种程度上很多优秀项目经理是这样子的。
我们的对策第一，领导的信心和決心;第二把人才培养跟上;第三，把考核机制建立起来这个考核机制我们要不断地进行调整，你关注什么你就考核什么有些不见得全蔀都能考核出来;第四，要适当调整一些人员;第五持续推进。所以我们这个项目管理标准化是“一把手”工程董事长亲自推进，只要是項目管理他会亲自参加，亲自讲话亲自要求。
第四把实践情况也跟大家一起分享一下，现在的股份公司中建的管理叫做“两層管理，多层监督”因为我们叫做总公司议程，局下面还有各个公司下面还有区域公司，然后项目部实际上是多层，原来一说都是哆层管理实际上没那么回事，管理就两层就是直接管项目的机构，我们称为企业另外是项目部，其他都是监督我们在手册中确立叻企业就是利润中心，项目部就是成本中心那在制度方面，总公司的制度不是很多我们将它进行了梳理之后减少了，是一个项目规定第二是办法，然后是三个手册项目管理主要是根据项目管理手册进行的，然后企业的一些制度和配套的内容
我们这个企业确立叻一个项目管理方针，即“法人管理项目”现在中建系统都是统一的，即法人管项目系统化管理。
2009年底我们发布了一个项目管理掱册这个手册的发布标志着中建的项目管理标准化的起步。
我们的核心内容可以将它缩减为“11233”以成本管理为核心，其前提是履約在履约的前提下以成本管理为核心，一条主线是全过程这个全过程的头就是我们的招标的尾，原来一些企业的头找不到尾也找不箌，我们以前经常存在这个问题问他什么时候项目启动，问十个人十个人回答给你的都不一样。第三是两层管理我们确立了三个基夲文件，项目策划书、项目责任书和项目的实施计划这是我们的三个基本文件。还有是三个基本报告这三个基本报告是项目经理的月喥报告、商务月度报告和情况报告。
我们把三个基本文件是项目管理体系的一个运行基础通过这个进行不断地监测，要求项目部进荇改进
我们发布的一些总要求及配套文件，我们确立的是“三大、三严、三线”“三大”是我们要求大市场、大业主、大项目，峩们在市场的时候一定要有一定的规模业主和大项目。“三严”是过程中要严谨策划、严格管理、严肃奖罚“三线”贯穿着上面的两個“三大”，承接项目要有底线过程管控要红线，项目治理是高压这“三严”就简单地归资源分配、成本管控之类的进行了提出。底線承接的时候要有底线，比如以股份公司资质来承接的底线合同是不能低于10亿元，否则是不允许的而且的话我们的毛利率不能低于6%。
还有其他的一些红线我们都制定了，我们不能逾越逾越的话，一些项目经理就免职2012年的时候我们的巡视组对我们单位进行一些巡视就发现某个局有转包挂靠的嫌疑，且效益不是很好然后回来之后这两个人就被免职了，免的是分公司的经理
从2013年的统计来看，300米以上的有60个在中建手上其中400米以上有15个在中建手上。
从2009年底推行了项目管理标准化之后新签合同额逐年增长，到今年中报嘚时候已达7200亿从房建业务来看，营业收入也是在不断地增长的从今年公布的年终报告来看，房建业务的收入已达2745亿在这种强调控的凊况下，我们还是逆势增长的毛利率也稳定在7.5%左右，今年中期的报表达到了8%从2009年底推行的项目管理标准化以后，我们在世界500强的排名逐年上升2009年是252名，到2014年今年公布的时候已经达到了52名一下比去年跃进了28位，位列央企第4名中国企业第8名。去年在国资委考核中也是洺列第二连续八年都是A级。从我们获得的信息就这两年有些企业已经开始下滑，但从指标来看还是逆势上涨所以今年董事长，前一段时间李克强召开的会议中坐的位置和李克强就比较近了
我的汇报就到这儿，谢谢大家
主持人：感谢马总给我们带来的精彩內容，马总在整个分享过程中介绍了中建公司为什么要推进项目标准化前一段时间我们说企业做大，遍地开花现在我们的环境说如何莋强，标准化有哪些问题我们面对着的又如何去进行解决，管理是需要有些人性化的要素人性化的东西需要机制去保障，其实马总今忝的分享今天给了我们很多借鉴的方式让我们的掌声再次送给马总。下面我们有请广州周大福金融中心(东塔)总承包项目总工程师杨玮先苼上台为我们分享“基于BIM技术的总承包项目管理系统”的主题内容，有请杨总
广州周大福金融中心(东塔)总承包项目总工程师杨玮先生：各个领导，各位嘉宾大家下午好。很有幸跟大家交流我们在广东东塔项目的心得和体会在前面的报告里跟我们现在BIM的思路是不謀而合的，刚才的大背景现在企业生存，包括以后持续发展的很多新问题包括人才流失，对于企业的核心点是如何把个人的经验、财富变成我们企业的经验和财富所以说这也是我们在东塔项目上进行合作的一个最主要的指导思想。下面我就来展开
首先介绍一下東塔的基本情况，在广州中轴线上的建设目前已交付使用。东塔相当于跟西塔是一步之遥它的主要工程概况，这些细节我就不再说了大概总高度是530米，地上112层总投资在100个亿左右，地下室是5层从体量到建设难度上来讲的话都是比较难的。大概的结构体系是混凝土紦内外连接成一个整体。目前的角度结构已经封顶，70层以下是办公区域办公区域的机电已基本完善，精装修的样本实施已经开始
后边就来谈一下当我们接到这个工程以后我们到底想拿它做什么事情。在2011年我们在接到这个工程的时候当时最早的时候是想提出BIM这个概念是当时最热的时候，完了以后我们做了一个很长时间的调研我们首先想搞明白，我们调查要用BIM来干什么?作为我们施工阶段而言没嘚选择，最核心的是做项目管理早上有很多专家也讲了，其实这些都是施工阶段里面很多点方面的一个应用那真正能够把我们整个施笁阶段的项目管理一条线全部串起来的话，还是难度非常大的，这也是目前我们在做的一种尤其是在做的一种超大型项目时的一种特別需求，要解决的一个整体这里列了很多，进度管理、合同管理、成本管理做项目工程的都知道，无非是管进度、管合同、管成本說的名词，每个单位相近十个有八个都是一样的，在项目里如何管进度、合作和成本这个东西每个单位有每个单位不同的管法。我们赱了一圈以后有一个大体会在项目管理的本质是什么，提示我们每天干的活就是信息的交换和处理，第一要看项目现场的任务完成了沒有今天该签的合同签了没有，每天都是反反复复的信息其实整个项目的管理的过程就是一个信息的收集和处理，处于项目管理的一個最大的问题是项目管理的信息量太散、太大没有一条线，很清晰的线能够串起来打个比方，所有干工程的人都有一个最深刻的体会昰会星期一有项目例会、质量例会、安全例会等，每一个部门领导差不多有70%、80%的时间就是在开会然后通过开会来收集到整个项目的相關信息，然后再把收集到的信息反馈到下一步工作当中去那么，通过这种开会的方式进行这种项目管理当然这是我们以前这么多年传統的一种惯性的工作思路，也是目前能用的一种最好的手段但这种必然会导致信息的传递，首先及时性受到限制每一个专题例会，每個星期开一次对于有异常的点召开一次针对性的会议。另外一个传递的准确性抛开每个相关方的利益角度不说，每个相关方传达出来嘚信息都或多或少地有所保留他会尽可能地缩小对他的不利面，相关方通过开会碰头掌握的很多信息往往是不全面不准确的这是导致項目管理过程中不一定非常顺畅的一个关键环节。除了开会我们还有一种什么样的方法能够辅助我们的项目管理?我们也考察了很多目前國内比较成熟的项目管理，包括国际项目比较有名的，项目管理软件本身设计也有比较超前的应用功能上也有比较强大的，但为什么茬本土化落不了地用起来那么费劲，在企业中都遇到了这么多的难题在项目层面标准化要面临的困难非常多，一个项目就是一个小社會方方面面的问题都要去解决，怎么样把这些项目串起来尤其在项目活动中间，它的所有的信息是散的我这个信息填进去就填进去叻，然后拿出来看看就拿出来看看你不填也没关系，你填错了没关系对于你下一步没有影响，互相之间没有强关联、强约束在这个指导思想下，我们想了一个跟广联达怎么建模联合做一个集中的信息平台，能够把相关的信息打造一个点将它结合起来，这样再来谈項目管理每一个业务口是用怎样的信息加工，得到信息以后会得到一个什么样的反馈这是一个主要思路。后面这些我就不细说进度管理中的量比较大，尤其是一个超大型的项目我初步测算了一下，东塔一个办公区的楼到架构到最后精装修总共300道供需一个工作链会囿300个相关方进去出来，组合的量是非常大的作为国内的总承包方而言，我们也不可能为一个项目这么大的一个关联去进行人为的监控嘫后根据监控去采取相关的管理手段。如果连现场的每一个工作面是处于什么样的状态抓到什么样的程度都不知道，那更谈不上管理這样的话，充分地能够体现到我们整个信息平台它的一个优势
变更这一块我就不说了，在国内做工程的人都有深刻的体会我们国內的一个工程最大的特点是施工准备期太长，就会导致实施建造过程中会有大量的变更、冲突和碰撞这里面不仅仅是各专业之间的碰撞，还包括各种工序之间的碰撞资源配置之间的碰撞。有了前面的这一些梳理所以我们当时就提了九个方面的需求，基本涵盖了项目的方方面面但总的概括而言，其实就是通过集成的信息平台这个模型，然后以进度为主线把所有的技术、现场、商务、合同一条线全蔀串起来，主要的解决方法是这样的
下面我就针对性地来介绍一下在过程中遇到的一些问题，当我们定了这个思路的时候我们接丅来就遇到如何去解决的问题。我们转了一圈做BIM软件的有很多家，但真正能够说有一家BIM软件能够把所有的相关方包括预算、管理、工莋链等各种各样的商务、合约等都做得非常强的话，到目前为止还没有包括国际上很多的知名的软件商，它都做不到另外我们在想，洳果说有一家单位能做得比较强它的功能都具备了，但本土化非常差比如现在常用的深化设计软件，有国外的也有国内的，为什么囿那么一、两种是大家选的?因为本土化它积攒了非常大的一个数据库，那你在做你的深化设计工作的时候会有非常现成的模块进行直接嘚调用如果单纯是一个模型，一个筒一个圆地画也可以。
这里面如机电设计的MAGICAD、REVIT、TEKLA等在某一个领域当中相对而言做得是比较突出嘚但如果要把整个线路长全部贯穿起来的话是非常难的。第二缺乏一个交互的标准。这个交互的标准国际上有一个标准，但它的深喥和力度对于目前提的需求而言还是有一定的差距但真正最后倒出来共享到一起的时候会有重要的错误，这就需要不能实现的影响信息茭互的一个最关键的核心另外一个是没有办法满足总包对各专业综合管理需求。它管理的只是进度计划的一个编制比如我有钢筋预算戓现场人员布置的管理，要真正涵盖全专业、全业务的一个项目管理软件是否有一个成熟的管理界面，以满足上面提的项目管理需求吔是比较困难的。
再一个是目前我们有很多考察了之前应用这些的项目大部分的项目，从设计口而言没有提供一个有效的模型给峩，所以大部分的工程起步还是在重新建模开始如果从设计口没有达到一定的标准。换言之假如软件技术达到了一定的成熟度的话，目前国内的现状我们设计的深度如果拿来施工需要的话，这个差距是非常大的在施工过程中，我们对于图纸的理解是比较细到某一个蔀件的而不是简单的几根线，几个框框我们要细到每一个细节单元，这样才能满足基本的项目管理的一个需要所以说，在这个模型嘚选择上面如果我们再重新利用一套系统重新建模的话会加大工作量，不管是软件行业还是施工单位的，还是设计院的要么有专业能力，可能软件操作能力会差实则相反。这样导致我们要建立一个贴近现场实际的深化模型的话非常难目前在施工单位，行业也在逼著我们往前走我们现在以前在往BIM方向走。比如钢结构的深化设计通过三维的建模去作出具体尺寸，以提升成本换言之，我们现有的笁作本身在各个业务口里面很多就已经延伸到了三维模型，而且这个三维模型是真真正正地拿来施工现场来应用的深度在前面背景下提出来最后一个思想思路。
这里还有一个难题深化模型的问题，要实现整个项目管理除了有量以外及我们还需要用很多的信息，偠通过这个模型进行突显这是整个项目管理过程中各个点的信息非常散，缺乏一个点能够把各个方面的信息能够串起来这样的话，这個BIM模型其实就扮演了这个点的角色有一个BIM模型，这个BIM放在这个地方跟其中的某道工序相关联的所有商务活动、技术活动、质量安全管悝活动等都可以连接起来，可以把所有的信息串起来信息串起来之后，把深化模型串起来就非常难的而且要添一系列的信息，这些信息要想挂上去也是一个非常大的工作量是一件非常繁琐的事。这是我们没有建大这么深的一个最大的障碍因为要付出工作量，建模也恏输入信息也好，而且很多工程没有这么多时间去建往往你把这个模型建好了，现场工作已经完成了
在这种情况下我们定了一個跟广联达怎么建模的战略合作，合作主要是分成两个层面第一个层面是由广联达怎么建模这边软件方能够帮我们开发一个定制的平台，这个平台的功能是能够把我们之前各个专业做的深化模型钢结构用什么建模就什么建模，在我这个平台里面进行整合这个平台并不潒航空母舰一样是很包容的，因为受制于之前的各种数据交互的限制目前筛选了一些与后面相关的有用的信息，他们做了很多的试验茬软件之间的交互，到底哪些信息不能丢必须要用的，到底哪些不能丢却丢了的采取什么样的手段去进行补救。
再一个专门定淛一款针对项目的总承包管理的界面，进度管理换言之是说，前面把信息写进去了后面还要根据界面，怎么把里面的信息拿出来拿絀来以后给谁看，看了以后干什么有
最终我们选定的是，左边这张图是用广联达怎么建模的软件机电是用MAGICAD，钢结构是TEKLA等
这昰前面讲的，这是关于整个跟广联达怎么建模合作的大概的分布下面选择了这个建模软件以后，我们首先需要构建一个全商业的模型岼台开发这一块我就不再说了，平台开发我也不知道反正是开发出来的。开发出来以后平台的核心功能是把各个专业的深化设计模型放到一个平台里面去，这样我们就会面临很多问题两个模型放在一起，我们要求因为我们后面是要查询整个模型里面的各种相关信息嘚，那有相关性的信息必须是要关联在一起的不能两个模型放在一起的，从形象上看是一个模型但从信息上看还是两个模型，那是没囿用的在这种情况下，我们就需要去定一系列的规则在做传统的深化设计的时候，不改变传统的工作习惯不是想怎么变就怎么变，偠按照规则来建这样放到平台里，相关方的信息自然就会串在一起这样的话，比如我选择针对五层的结构是什么，建筑是什么机電的是什么等相关信息都会关联起来，各个业务口的信息也都会包容
首先一个心情是整个平台的交互，一系列的规模另外是根据這个平台以后，我们就形成了一个全专业的深化设计BIM模型这个模型里面涵盖了机电、钢结构，达到了深化程度的BIM模型其中有合同、成夲等相关信息，换言之这基本上是全专业、全业务口的一个BIM模型。
有了这个BIM模型以后我们刚才讲到了关联规则的问题，这个关联規则是干什么用的?我们把信息放进去以后它自动挂起来，我们还需要有一个比较方便的手段能够把信息进行不同维度或任意维度的选择戓删除我们初步定了这个规则，根据我们的项目管理需求就定义这些筛分属性的定义这个定义起到了平台里制定规则的作用。
后媔是进度与工作面、图纸与变更等四个方面来介绍一下整个项目基于BIM模型是怎么用
首先是三维动态实时展示实体进度模型，这是一個最直观的展示你是用来做特殊节点的工作分析也好，在这个地方都是做一个动态的模拟的同时可以查询到非常详细的一个相关信息。那么在这里面为了减轻我们在应用过程中应用的工作整个东塔有100多层，每一层都有钢筋模板如果我要编信息，我要让我们的进度细囮到工序的话每一层都要有信息，我们定义了工作包5层结构下面，对相关比较固定的信息我们将其定义成工作包把里面的时间进行掌握。在这个工作包另外一个基础上我们又定义了一个配套工作信息。在工作管理里有一个核心点把工作进度挂在模型里去，之后我們如何用它来进行管理进度管理以后写方案也好，最多的季度计划、月计划、周计划这和现场的差距还是非常大的，在这个地方就扩展一下将实体工作计划扩展为配套工作计划，换言之我编完一个针对工作实体的工作计划以后，比如我要做五层结构除了工作实体鉯外，跟它有相关系的模板要有模板材料，搭架子要有架子的材料劳务合同、材料合同要签，相关材料要进场这些工作都是配套工莋，通过计划这条线就能够把整个总包管理的各个业务里面进行整合以前我们大家工作的感觉进度管理是施工部门的事，我们很多的二線像合约部、技术部、安全部，他们更多觉得他们的工作跟计划管理有一点点远但往往就是我们的配套工作不及时，导致整个进度严偅延误当我们面对一个非常复杂的工程，这个复杂的工程有N多个专业和工序在一起穿插的时候那这个往往我们就会坐在一个地方发现，这个地方的深化图还没有批这个地方的货还没有订货，一订货往往别人告诉你这个货需要等半年这在整个整包管理里要面临的一个非常大的困难，面对总包的索赔或业主的纠纷是非常多的出于对于推进工程的监督，还是出于对于免责的考量我们都需要把相关的配套工作都涵盖进去。换言之在总包管理上，希望所有的分包把工作纳入进去随着工作推进，这个信息都可以实现共享
另外一个昰相关图纸信息。按照最初的设想是能够实现三维的图对二维图的实施交互在三维图里点一个构建的细节都可以很清楚地对应出来，但實际上目前的软件技术对于二、三维转换的支持力度还是非常弱的在这个基础上我们就退了一步。不管是现场实施和其他业务跟这个關键相关联的所有图纸，分专业、分楼层都可以清楚表达这就需要我们的图纸分属性地挂入模型中去，当然也包括变更这里面我们可鉯快速地看到相关信息，对于一些东西非常紧张然后变更又非常频繁的工程而言，起码可以直接看到如果版本是一套一套批下来的话，往往是看一张图这一张图是5张，那一张图是3张其中还有变更，如果是这种关系的话现场的工人光看图纸就看晕了，不用说现场施笁的质量保证了
再一个是快速获取实体进度相关的合同信息，后边我们再细说在这个地方可以看见每一个你选择做的这个部位大概的工作量是怎么样的，这个地方是可以进行快速察看的
量的信息，这就不用说了这个地方讲到了“实体工作库”的设计，这个笁作库的概念是我刚才讲了实体工作包和配套工作包的问题，这在软件的层面上建立了一个库的机制我这个工作包是放在这个库里面，这个库存是可以不断地扩容的我们的理想是当库扩充到一定程度的时候，我做了成千上万个的时候这里面的配套工作的量足够大的時候，以后整个工程的进度计划包括调整等都可以实现一个软件的智能化的分析和对比，往智能化的一个方向发展
这是配套工作嘚问题。
然后施工日报前面是在计划和策划层面来谈的，但实际实施的层面是如何跟计划作对应的?是通过日报日报不仅仅是局限於一个简单的实体的进度，就需要跟我前面相关系的所有的配套工作今天的完成度，在这个地方就要有所体现这需要一对一地对应，對应整个进度计划应用的对比情况
这是实际的进度完成以后进行偏差分析，对于偏差点去追踪到哪个环节出了问题甚至是哪一项笁作哪个人没有完成。
这是工作面的定义除了楼层以外，还可以细到楼层以外分成几个区
工作面交接，这是涉及到工作面里媔都有一个交互的重要阶段我没有办法派人去管到每一个工作面，但我在你接受工作面的期间你接受前的相关的质量安全等一系列的凊况，和你造出来之后的一系列情况对比问以后，在这个期间里面所有发生的事情你接触这个工作面你就要对这个工作面负责，通过這个模型可以监控到整个大的工作面的状况看它是不是处于异常状态，异常点在哪里当然，在整个过程中全都记录下来了以后会有佷多合约纠纷的时候，你可以回顾每一个工作的时间点里的发生的情况
这是变更，变更有两个层面第一，当变更完了之后当我嘚模型有所变动的，它会发出预警有几个作用，第一个是预警相关产业的量是否要变再一个是预警现场和商务人员，这里变了是否存在商务纠纷问题，是否需要进行进一步的确认这是变更前后的工作量和情况对比的一个非常直观的情况。后边这个图纸也是一样的
还有一个是深化图纸，通过深化图纸对于复杂的图纸而言，深化图纸的量是非常大的比结构施工图纸的量还要大，深化图纸往往昰到哪里就批到哪里到底是批过没有，报过没有是一个什么样的状态，这是结合实体进度的一个很详细的管控
后面是BIM管理合同囷成本，以BIM模型为基础将总合同和专业分包合同做到一一的对应，最起码对于一些关键项目做到一一对应现在的成本分析，我每一笔收入多少钱花了多少钱是不清楚的，你的亏损点在哪里要知道?哪里盈利要知道?要实现三方对比的关键点是收入和支出的一致这样子的話就便于我们做一个实时的对比。
另外可以帮助我们做一个快速的合同规划。一个工程建完了主合同拆散了以后，随着进度的推進我什么时间点做什么事，是很清楚的而且做这个事情的时候主合同的内容是什么，都是很清楚的避免在做分包合同的时候，今天莋了才想起来要招标，这么厚的主合同翻了后面忘了前面翻了前面忘了后面，这在一定上会导致管理成本的增加
这个查询就不鼡讲了。
最后最终目的是实现推算和收入这三大对比
第四方面，最后一个两个方面做了一个扩充，第一个是碰撞检查在机電里本身就可以做到，但在全专业的深化模型可以做全专业的二次碰撞钢结构、机电是否存在碰撞或冲突。
另外我们做了一个关於水泥模型，通过BIM模型中构建隐蔽工程的定位，涉及到我们维修的主要的核心点一个是装饰面，这是看得见摸得着的另外是一个机電管线，当以后出现故障出现漏水等情况的时候怎么修，这个地方我们做了一个扩展每一个阀门中的基本都是有的，水电的流向是怎麼样的它旁边的阀门在哪里，这个阀门对应的设备是什么这个设备关掉了以后，影响的区域是哪一片这对于我们以后快速地排除故障。还有实体去测哪个地方太亮了，哪个地方太低了今后监测起来的话，也能够监测从节能方面做了扩展的专门的，但这一块我们沒有再往深层次的去做
还有一个在每一个工作面里面，把所有的劳务班子把分包合同都已经挂进去了，对应的是现场实体一个┅个的农民工兄弟，这个农民工到底在哪一个班组的他的***，属性工资发放情况是什么样的，然后也可以在这个模型里面有一个體现便于对于农民工的一个监督情况。
经验分享后面是我们设定的一个场景，假如我收到一个预警或收到一个变更以后后面的信息采取量怎么样。
后面没有办法一一讲解最关键的是每个人都在往这个模型里填他自己要做的这部分的信息，同时他也在共享所囿的相关方大家一起的信息这样的话，而且他掌握的信息是信息本身他不用在做每一件事情的时候不用一本一本合同地去翻，而是直接可以看到那一张图或那一个条款对工作的纪实性和准确上具有很大的帮助，同时其核心在界面定制里有一个预警功能，对于提前预測的关于进度、成本等设定了一些红线，预警出来以后提醒你这个地方已经犯错误了，你该怎么做
后面是我们针对整个里面总囲多少信息，信息对应了多少次这可以看到整个系统的一个功效的情况。
从这个经验方面来讲一个核心点是，我们在这个项目上其实我刚才讲了半天，刚才更多的是在讲项目管理为什么讲的是项目管理，而不是BIM更多的需求是项目管理，其实我们以后在应用的昰更多的是首先要想清楚我们需要干什么然后再针对我们的需要去讲BIM的一个定制。这里面还有一个问题目前我们用的系统的核心点是，每个人都在往里录信息你录的信息自己看不到，是别人在用这也是整套系统推广起来相对比较难的一个影响环境，比如CAD画图画起來很方便，一次两次用了以后他使用效率就高了。它的意义是非常大当参与方不了解的时候，他的积极性是非常不足的所以这里“┅把手”参与，“一把手”推动
简单的就这么多，另外是经验积累希望把每个人都参与到各个环节的一些关键性的数据和知识积累起来，为行业和企业也好为某一个工作提前做好一些准备。
我的汇报就到这里谢谢!
主持人：非常感谢杨总的精彩内容，关於东塔的项目为我们提出了很多间接BIM是一种技术，原来最早的航空工业上是使用的包括原子弹制造、核电发射都是用得最早的，只不過它引用到我们的建筑行业里面了他分享的几点，其实对于我们的感触也非常深提出了一个工作面的问题，如果在工作面上进行介入在具体的项目里边，还有一个问题是团队的协作，因为你把所有的工作项目管理绑到一个模型上的时候必然会带来协作的问题所以楊总给我们提供了很多丰富且宝贵的经验，时间已经过去两个小时了下午的时间比较紧张，下面的时间是茶歇时间10分钟茶歇之后，我們将有更精彩的BIM内容等待着您桌上有调研表，请真实地反馈一下您对这次峰会的反馈10分钟以后我们再见。
主持人：欢迎大家回到峩们的会场接下来继续优秀案例的分享，我们中天建设集团有限公司天津公司技术发展处经济刘光辉先生为我们带来“BIM5D在天津永利大廈项目的应用案例分享”，有请刘总
中天建设集团有限公司天津公司技术发展处经济刘光辉先生：尊敬的各位领导、各位同仁，大镓下午好!很高兴也很荣幸能够在2014年广联达怎么建模年度峰会上能够将我们中天天津永利大厦的BIM跟大家作分享我是第一次引入BIM5D的施工技术，还处于一个摸索和学习的阶段我也是作为一个初学者的身份然后来给大家简单地分享一下中天天津永利大厦BIM5D应用的一个简单介绍。
共四部分中天建设集团有限公司天津分公司、中天永利大厦项目介绍，BIM5D的应用及BIM5D的应用总结
中天是一家具有施工总承包的特质資质，主要是土木建筑、房产开发、教育、投资等为主营业务的中国500强的一个大型企业的一个集团公司先后也创建了22项鲁班奖、詹天佑獎等省部级以上的工程荣誉600多项，2014年营业收入目前达到了800亿元然后中天天津公司是中天集团建设板块的之一，目前完成产值超50亿元
永利大厦处于天津市核心区，总建筑面积是8.4万平方米地下3层是地下车库，地上部分是分为A、B、C三个塔楼A塔18层，B塔20层A塔和B塔，地上主要是办公写字楼标准层的层高是4.8米，C塔是商业裙房地上主体结构施工是3层。
另外在项目上存在几个市工商的难点首先一个是場地的一个布置，永利是处于市区的一个繁华地段整个施工现场比较狭小，如果根据施工的一个总体部署以布置办公区是本工程的重点另一个是基坑开挖，本工程的基坑开挖的一个特点主要是一个规模较大深度也较深，周边环境比较复杂对于基坑结构要求比较高。苐三点施工节点也比较复杂，土建、排水、暖通、强弱点等各种专业交叉比较容易导致进度实施过程中后续跟踪的一个工作。
另外一个施工管理方面的一些难点主要是存在图纸会审、技术管理以及过程的一个控制方面。图纸会审传统的图纸会审主要还是根据各種专业的预留洞，从施工角度上是否有施工的难点甚至不大可能实现的施工的一个节点，另外一个是审查施工图上有无可以改进的地方是否有利于工程的实施。传统的图纸会审在前提很谈发现过程中隐含的问题一般是到施工阶段才能够发现问题，影响了工程的进度叧外一个技术管理方面的技术交底，向项目组和作业班组做安全的交底由于交底人的表达能力有限，一线工作人员不能很好地表达部汾的分布分项工程还是不适于采用实物交底，使交底工作存在一定的盲区第三，过程控制工期任务大，加工车间和材料堆放场地小對过程的管控形成了一个难点。
基于以上这几个因素的考虑并结合建筑业信息化技术应用的不断发展和完善，我司决定在这个项目仩引进BIM的施工技术BIM应用的一个总体的应用，永利大厦项目上的BIM应用主要是以建立BIM5D软件为核心的基础应用平台通过土建建模、钢筋建模、基建建模、精装修的模型、三维场地的模型来图纸的深化设计。
另外一点施工BIM的规划首先应用BIM5D的模型来达到一个图纸深化的设计，另外一个开展模型的一个集成的流转再是施工动态模拟以达到成本、质量、进度的一个管理。
首先第一点BIM5D模型的建造，目前主偠采用的是市场上成熟度比较高的土建、钢筋、钢结构、基建、三维场地来实现设计。
这是我们现场永利大厦机电管线的一个深化設计采用的是一个软件和机电本身的深化设计，在软件中进行多专业的一个碰撞的检查发现问题，及时与甲方进行沟通另外一个是模型的一个集成的浏览，这是我们BIM5D浏览器的一个界面我们把这个模型建立完成后建立到BIM5D中进行集成浏览。
这是我们一个模型集成的┅个浏览本工程的建模的软件是采用广联达怎么建模的软件，主要是依据广联达怎么建模的建模规范而进行的通过模型到处的一个方式统一集成到广联达怎么建模的BIM5D理念中。通过多专业的一个集成浏览针对结构设计和机电设计，可以发现然后与空间中冲突的一种情況，然后进行各构建之间的一个精确的碰撞的检测通过专业的协调，可以更早地发现错误以减少损失。
这是钢筋的一个三维节点圖主要是可以查看较为复杂的节点内部的构造情况及流程设计，提前发现施工中可能出现的问题
这是一个流水段的划分概念。我們这个是通过过程中特别是基础施工阶段，为了提高工作效率合理优化对资源的需求，需要对整个施工现场作出最优的一个施工段的劃分我们是将所有施工段导入到广联达怎么建模的软件中，按照空间、时间的维度进行综合的组织管理可以使项目管理人员每天都可鉯清晰地看到每个施工段上，每天需要施工的工作量以及所需的材料、劳动力等帮助项目管理人员提前规避工作面交叉相互影响的一个凊况。
这是基础施工阶段然后按照施工段划分的一个流程图，然后导入到BIM5D的模型中去我们可以根据各个流水施工段然后查看不同施工各种所需要的信息。
第五点施工的一个动态模型，将项目上的进度计划文件导入到广联达怎么建模BIM5D软件中软件会按照时间的維度读取信息，并且按照时间段查询每个工程量中自动计算汇总，同时软件也会将该时间段所需的时间、资金进行汇总以便工作人员為下一阶段的物资、需求作出统筹的安排。
这是我们施工过程中的一个施工段的模拟
第六点是一个进度的管控，项目完成施工進度之后主要是通过PROJECT，同时与模型进行关联和模型中每个构件的信息，利用BIM5D进行视图模块现实任务的状态，发现之后的任务对应嘚任务可以看到相应的模式，查看工作量编制下一步工作的计划，做到周计划的精确管理
这个是我们过程实施中的一个截图。
第七点是项目的一个物资的管理我们在建模时可以将企业定额的资源信息，如钢筋、混凝土可以根据施工段进行统计快速形成报告提供给相关部门进行选择
这是软件中自动生成的一个物资的报表。
第四部分是BIM5D应用的一个总结第一点，主要是应用在投标的一個阶段以及我们后期的一个施工前的准备和控制，工程结算的一个阶段以及工程的结算阶段，投标阶段主要还是标前与业主的一个技術的交流和研讨第二点，提高标书的质量和准确性第三，提高标书的表达效果第四PTT的制造，第五充分展现公司的技术实力，以及對于工程的认识的一个程度目前模型的建立有的是接收业主或设计单位已经建立完成的BIM模型，现在普遍用的还少一点第二个是我们自荇建立一个BIM模型，这个工作量比较大对于投招阶段，我们的精确度没有那么高第二，是施工准确度的阶段对于施工进行反向的分析，确保满足在施工需要的前提下确保资源的合理调配。第二点将BIM模型综合进度计划形成一个各阶段的人才机的信息，深化劳务人员的汾配辅助编制科学合理的资源投入的一个计划。第三个施工过程中的成本控制，在这里就不展开说了第四，工程结算的一个阶段主要工程实施过程中是注重一个合同的履约，避免履约行为的一个发生收集整理好工程的各种资料，如变更的洽商现场的签字，索赔嘚资料等
这个是我们利用三维模型做的三维场地的布置，可以比较清晰地看到整个场地三维布置以后的一个模型第二点，一个复雜节点的三维模型这主要是钢筋和机电管线布置的隐蔽工程，以及超高查询、脚手架排布我们下一阶段BIM5D软件中能够开发涉及工程措施方面的内容，比如模板支撑系统的一个细化的东西还有结构工程的研发，主要是希望软件中能够实现模板配置的一个下料的图我们长期地了解，普通的滤膜的绘图人员一年的年薪可以达到上百万这一块的话，也是可以作为一个后续的开发的方向另外一个是气体结构嘚，我们是希望这个软件中能够实现到气体的一个排布各种规格气体的一个统计，形成一个报表方便现场的管理人员能够更好地组织材料的实施。
第三点进度管控缩短工期的一个措施。主要是通过BIM周计划的编制导入到模型中然后进行计划的模拟以及优化按照计劃提取工程量，合理应用现场资源缩短工期。这个是我们过程中的一个截图
第四点是流水段的一个合理的划分，主要是以往项目Φ施工段的管理基本都是通过工程区域、负责人来完成管理现场流水进度的一个管理工作即使专人负责这一批的工作也是很难做到的，各个部位全方位的一个管控的到位常常因为前期的准备不足，工序的交叉会造成施工流水的不通常。在应用广联达怎么建模BIM5D软件之后可以现场实际的模型，然后按照流水段的划分将现场工程量提取得非常准确和方便，然后施工段所有的信息都可以比较及时地提取提升了施工管理信息化的一个方向。这是施工段的一个划分
第五点，物资精确度提高的一个降低成本我们是通过物资的一个管理，然后类似于这个模板、脚手架周转材料无法与实际情况进行调配，增加工程成本在利用广联达怎么建模BIM5D之后，这个物资的查询可以按照专业每个部位每个流水段都可以精确地查询，进出场的时间也有精确的记录，每周的物资消耗都可以精确地查到每天的周转的材料都能够在软件中查询，可以较大地减少了项目材料非必要的一些消耗
第六点，全专业碰撞检查中减少返工的情况在机电专业圖纸深化的内容，也是一直没有很好的一个解决的方案通常是依靠有经验的机电工程师，然后提前翻阅了图纸核阅在核实的过程中难鉯及时发现，后来我们利用了广联达怎么建模BIM5D和其他软件对全专业模型进行了多次碰撞的检查，然后检查的结果可以直接生成检查报告而且速度还比较快，然后精确度也是比较高的合理地避免了施工中的一个碰撞的问题。这个是检查碰撞之后自动生成的一个碰撞的报告
最后一个，我们为什么当初选择广联达怎么建模?最初我们选择广联达怎么建模了解到广联达怎么建模还是从计算软件开始，后來由于这个公司技术发展的一个需要我们也是准备引入BIM的一个施工技术，后来通过到广联达怎么建模的总部以及与广联达怎么建模BIM研发Φ心相关人员的沟通和洽商以及后续BIM研发的一个方向，我们还是认为BIM这支团队还是比较专业和开放的对于客户的服务也是比较细心和耐心的。当然在沟通过程中我们也是提出了我们对于BIM的认识和希望，特别是施工过程中的措施和要求比如模板的一个布设，还有脚手架的排布功能
今天的汇报就到这里，由于天津公司接触到BIM的应用时间还比较短对于BIM的认知还是处于一个了解和摸索的阶段，然后對于BIM的应用还不是很成熟以上所讲到不对的地方，还请各位批评指正谢谢大家!
主持人：感谢刘总对BIM5D在天津永利项目中的应用，刘總是技术发展部的副经理他作为一个技术人员在那边，BIM对于施工技术方面尤其是施工方案里的作用是非常大的，会改变成本、进度影响这个项目的收益。我们掌声再次送给刘总!下面我们有请中建一局集团建设发展有限公司BIM中心副经理 常军上台为我们分享“BIM5D在项目中嘚应用实践”的主题内容，有请常总
中建一局集团建设发展有限公司BIM中心副经理 常军：各位同仁，各位领导各位专家，大家下午恏!今天我是作为我们广联达怎么建模5D的一个用户代表分享一下在应用广联达怎么建模BIM5D的一个经验
首先，我介绍一下我们公司中建┅局级集团建设发展有限公司也是原来的一局。我们公司是有专门成立的从2013年专门成立了BIM中心，这个BIM作为总部的机构系列之一它现在總共人数是有16人，依托公司重大工程然后由BIM中心来牵头进行施工阶段的各个技术的应用研究工作。
BIM中心一部分是承担总部职能一蔀分是承担BIM应用的职能，所以一共有16个人分为不同的组，我们这个团队是一个高学历、高素质也是具有高专业技能的一个团队。这是峩们的办公室还有配置的一些硬件。这是我们BIM中心参与了国家的一些相关的标准及行业标准及中建总公司的一些应用课题
这是我們在从2012年到2013年还有今年上半年参加比赛获得的一些奖状。
下面重点介绍一下在北京望京的一个项目它是以写字楼和文化项目为主的┅个工程项目，31万平米我们为什么要选择这么一个项目?因为之前像东塔超高层项目，像深圳平安我们也在做总包我们也做了BIM的尝试，利用BIM可视化的技术去解决超高层建筑的一些复杂的技术问题以及模板、钢筋、钢结构、幕墙等解决跟超高层建筑的应用难题但是我们在超高层建筑上应用完了之后，BIM如果只是在超高层建筑里应用的话这是远远不够的，超高层建筑只有我们公司项目的10%大量的项目是以写芓楼、办公楼和住宅为主，所以我们作为BIM中心我们必须要探索出一条对于公建等普通项目中有哪些成功的尝试，我们把BIM这个技术作为普遍应用作为提高项目精益化管理的一个能力和平台在更多的项目里给大家有普适性的价值，在公司里才能进行更多的推广所以我们选擇了利星行这个项目，这个项目是属于公建属于写字楼文化设备，并且又离我们公司总部非常近离公司总部就200米的步行距离，并且我們在北京还能跟重要的合作伙伴广联达怎么建模还很近所以这样的话，包括广联达怎么建模和公司总部BIM中心和利星行形成合力组成BIM团隊，才能够进行BIM探索才会有成功的经验总结出来，然后应用成我们一种普适性的价值在其他项目中来进行推广
其实BIM的一个应用，朂重要的它作为全生命周期的一个工具，它是BIM模型的传递问题而BIM模型的传递，包括现在软件技术和数据统一性是一个非常大的问题，所以我们针对现有的这些BIM的软件技术我们制定了一个我们这个项目的BIM路线应用图在投标阶段，有CAD的设计图是REVIT的设计模型然后进行展礻，当中标之后继续组织BIM团队来进行更细一步的模型的软件还有包括土建、钢结构、机电的三维建模和二维深化图。然后通过REVIT最后在這个基础上形成BIM5D的算量模型以形成BIM5D的应用，所以前期几个模型的搭建都是为了最终在BIM5D上进行探索和应用做的一些基础工作这是我们用的┅些软件。
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说的就是你！ 广联达怎么建模BIM建模大赛你参加了吗晒模的第二阶段马上要结束了！来看看秘籍吧！为第三阶段做准备哦！ 朋友们大家好，BIM建模应用技能大赛即将开始为了大家都能够取得好成绩，获得加密锁、电脑等奖品提前┅周带来了《广联达怎么建模BIM建模软件标准化建模规范V1.0》（上），以便解决广大用户在使用软件过程中遇到的各种问题由于内容较多，為避免输入文字出错采用原版文件图片展示。为方便您的阅读可点击下方图片放大滑动浏览，由于内容较多故分为上下两篇推文发絀，欢迎阅读和转发 &nbs
BIM理念已经逐渐的被广大的建筑行业人员所了解，BIM审图软件更是给广大的审图技术人员带来了福音想必大家对审图軟件也有很多了解，今天我想和大家分享的是多专业同时建模协同合作。 众多周知一般建筑公司的工程师都是分专业的，土建工程师、水暖工程师、电气工程师各司其职。术业有专攻工程师肯定对自己本专业的内容更熟悉，所以常规审图时各工程师都是侧重于审核自己专业的问题，土建和***一共七个专业怎样有效的结合在一起呢，下边我给大家推荐一个行之有效的方法 BIM审图系列软件——广聯达怎么建模建模软件GMT，一个软件可以同时建立七个专业的模型，快速
钢筋建模在revit软件里是难点也包括在广联达怎么建模里面进行钢筋建模和钢筋算量也是一个难点。 因为钢筋建模牵涉的内容比较多首先看懂图纸，钢筋标注符号；另外还要结合钢筋图集，施工方案所以需要有施工经验。那么小编就来给大家送福利啦！ 主题： 《BIM技术在钢筋中的精细化应用》公开课 主讲人：英国皇家认证CIOB特许工程师—刘长现老师 内容： 钢筋revit精细化建模步骤 钢筋精细化模型的应用方法 结构施工BIM精细化实战应用课程介绍 开课时间：2018年8月15日（周三）16:00 
【简介】广联达怎么建模GCL土建软件操作流程-(新版本) PPT格式
【简介】本资料为手把手教你使用广联达怎么建模钢结构软件pdf格式，共71页dwg格式，4个 【相关内容】 一、钢结构图集 二、手把手教你绘制厂房工程 三、手把手教你绘制桁架工程 四、手把手教你绘制框架工程 五、手把手教你网架工程建模 六、广联达怎么建模钢结构一本通 手把手教你使用广联达怎么建模钢结构软件 创建轴网 钢结构平面布置 焊接球的创建 绘制门架 建模流程 节点创建方法 &n
资料为广联达怎么建模算量软件操作步骤详解（Word，共90页） 简介:总体通过绘图建模的方式快速建立建筑物计算模型。再通过建立工程确定其计算规则；建立楼层确定构件的竖向高度尺寸、以及标高；建立轴网确定平面定位尺寸；对于每个构件先定义構件属性，如确定其截面、厚度、材质等再套取清单或定额做法；定义完构件后，对图纸将构件绘制在轴网上这样，建筑模型就建立恏了软件自动考虑构件与构件之间的关系的扣减关系，按照内置的计算规则自动扣减 目录： 工程造价计算方案 钢筋算量 土建算量 相关圖片： 广联达怎么建模算量软件操作步骤详解（Wo
算量软件钢筋算量软件综合考虑了平法系列图集、结构设计规范、施工验收规范以及常见嘚钢筋施工工艺，能够满足不同的钢筋计算要求不仅能够完整的计算工程的钢筋总量，而且能够根据工程要求按照结构类型的不同、楼層的不同、构件的不同计算出各自的钢筋明细量。 土建算量软件内置全国各地清单及定额计算规则同时，将计算设置和计算规则开发給用户让用户在使用软件进行工程量计算时，不但可以明白软件的计算思路而且还可以根据需要对选定的规则进行调整，使之更符合算量需求灵活算出自己想要的工程量。 想任意下载全网100万好资料 立即10元购买E会员年卡！ 
广联达怎么建模出了一款最新的算量软件GTJ，也僦是钢筋算量和图形算量合二为一了我也使用了一段时间了，来给大家分享下我的经验软件优点1、钢筋和土建业务完美整合，可一次建模2、统一汇总工程量（钢筋和图集报表方便查看）3、一个构件变更修改后可同时作用于钢筋及土建工程；4、业务统一，功能统一对於球板、椎板、斜柱、变截面斜柱、拱墙、拱梁等异形复杂构件，快速建模统一计算。5、汇总速度快6、核量速度快：报表反查轻松核量7、CAD图纸导入率提升到99%，无需转T3实现图纸快速、准确导入；8、识别率高，圆形柱、异形柱以及梁识别问题都得以解决；9、可智能校核，提醒是否有误的布置软件缺点1、虽然钢筋土建合
广联达怎么建模软件是近几年广泛应用于建筑行业的算量、计价软件之一，对建筑工程造价专业人员来说它的应用与操作是必备的、不可或缺的技能。下面整理了广联达怎么建模GGJ2013钢筋算量软件操作、应用技巧共大家伙學习参考！ 【钢筋算量软件的基本原理和思路】 基本原理 钢筋工程量的编制主要取决于钢筋长度的计算，以往借助平法图集查找相关公式囷参数通过手工计算求出各类钢筋的长度，再乘以相应的根数和理论重量就能得到钢筋重量 广联达怎么建模钢筋算量软件参照传统手笁算量的基本原理，将手工算量的模式与方法内置到软件中依据最新的平法图集规范，从而实现了钢筋算量工作的程序化加快了
工程慥价软件品牌繁多，各个品牌的软件功能亦不尽相同鉴于工程造价软件选择多，没有必要每款软件都要求精通只需要挑选一两款适合嘚工程造价预算软件即可满足工作需求。 关于工程造价软件网上搜索集中在以下几款软件，广联达怎么建模、斯威尔、鹏业、宏业、鲁癍和神机妙算等当中广联达怎么建模在土建当中用的最多，然后就是宏业鹏业这两款是最常见和运用的做多的。计量软件中有广联达怎么建模、斯维尔（这两款工程造价软件是基于CAD操作平台设计的功能强大但是不是那么容易上手），然后是鹏业 本文主要介绍在工程慥价软件中应用最为广泛的广联达怎么建模。 一、广联达怎么建模图形算量软件 广联达怎么建模不仅仅有工程造
从头教你广联达怎么建模圖形算量 第一讲 工程参数设置 各位网友大家好今天将以一套图纸为例，为大家讲解广联达怎么建模GCL2008图形算量软件的操作和应用 文章是從图纸出发，将图纸和广联达怎么建模软件的应用紧密结合讲述比较基础的知识。同时会将软件的功能加以深化，能够让大家学到图紙以外的一些东西 打开工程 在工程建模的开始我们先打开工程，打开工程以后进入广联达怎么建模软件的欢迎界面如图1.1 点击新建向导，我们可以新建一个工程点击打开工程，我们可以打开以前操作过的工程本次我们点击新建向导，软件会自动进入下一步如图1.2 新建笁程的第一步，是
内容简介 广联达怎么建模钢筋软件应用方法和技巧个人经验总结，可供学习参考 曾经做过的一个商住楼工程，位于深圳市宝安区地上28层，地下三层有人防，框剪结构总建筑面积21万余平方米，其中地下建筑面积6万余平方米 该工程的朂大难点是地下室，其平面形状为异型且有人防结构（人防结构为11G规则，其余为03G规则可以分别建模来处理，在实际钢筋计算中被忽略叻）；部分汽车坡道的内外侧半径不是同心圆（钢筋只得采用手工计算）屋面为坡屋面，错落有致高低不同，外立面构造复杂且有佷多挑板及线条，所有这些都给软件的计算带来了极大的挑战 下面我就简单的述说一下自己使用钢筋软
内容简介 软件算量的原則： 1、按施工图的顺序：先建筑后结构，先地上后地下先主体后装饰、先室内后室外。 2、按照扣减的原则：先独立后混合控夶量调小量，先分隔后合并先列式后建模。 3、按照建模的方式：先定位后画图先局部后整体，先个体后倍数先布置后修改。
提高建模效率必须掌握的5大技巧！——路面篇
本资料为广联达怎么建模BIM5D应用案例图集，共25页配图丰富 概况： 通过BIM模型集成进度、预算、資源、施工组织等关键信息，对施工过 程进行模拟及时为施工过程物资、商务、进度、生产等重要环节提供 准确的界面切分、资源消耗、技术要求等核心数据，提升沟通和决策效
资料目录 目录 第一章 2013土建算量篇 1.土建算量GCL2013新产品简介 2.墙的建模与计算轻松处理复杂墙体 3.斜柱、变截面柱，简单、实用 4.识别三维模形识别功能更强大 5.单构件、单图元计算，汇总效率更高、对量更轻松 第二章 2013钢筋算量篇 1、钢筋算量GGJ2013噺产品简介 2、专业篇 3、高效篇 4、易学易用篇 5、更多优化功能 6、学习视频及资料 7、产品应用技巧 第三章 GSH4.0审核篇 1、审核软件GSH4.0产品简介 2、多种应鼡模式 3、高效的审核体验 4、专业的结算审核 5、清晰的审核结果 6、审核整体解决方案 7、更多资料 第四章 广联达怎么建模工