精益生产管理的着眼点及目标取向
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精益生产管理活动的开展，必须先明确目标取向，然后找到切入点，即：着眼点，有针对性的开展，实施起来才能做到流程清晰，不混乱。
精益生产管理的着眼点之一是创造价值。把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。
精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如下图所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标。可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
精益生产管理是一个持续不断的循环过程，只有在取得改进的基础上不断设定更高的目标，才能一步一步向前，慢慢向更高的质量标准靠近。
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精益生产的核心、原则、优势及目标
||文档简介
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&&主​要​介​绍​了​精​益​生​产​管​理​的​核​心​,​使​用​原​则​,​一​些​不​同​于​其​他​管​理​方​法​的​优​势​及​实​施​所​能​达​到​的​目​标​。
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&&& 首页 && 标语库 && 精益生产的三大目标：高品质、低成本、短交期
系列名称：精益生产的三大目标：高品质、低成本、短交期
系列编号：BY035-0012
尺 寸：300mm*900mm
原 价：￥12元
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简 介：&&&&& 精益生产的三大目标：高品质、低成本、短交期
&&&&&&精益生产(简称LP)，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；是取得企业(工厂)一种经济效益的技术手段。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。许多国内外优秀企业看到日本企业推行精益生产的成功，正纷纷加入此行列，广州挂图大师网及时为您推出一套精益生产标语，为您在精益生产理念的宣导提供大力的支持！
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&&&&& 定义
&&&&& 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
&&&&& 核心
　　其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
&&&&& 实质
&&&&& 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
&&&&& 精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
&&&&& 精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
&&&&& 区别
&&&&& 精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
&&&&& 特征
&&&&& 精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
&&&&& 精益生产方式的主要特征表现为： 　&&&&& （1）品质——寻找、纠正和解决问题；&&&&& （2）柔性——小批量、一个流；&&&&& （3）投放市场时间——把开发时间减至最小；&&&&& （4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；&&&&& （5）效率——提高生产率、减少浪费；&&&&& （6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；&&&&& （7）学习——不断改善。
&&&&& 什么是精益生产
&&&&& 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
&&&&& 精益生产方式的作用
　　精益生产主要研究时间和效率 ， 注重提升系统的稳定性 ，50 多年来精益生产的成功案例已证实： 　　&&&&& 精益生产让生产时间减少 90% 　　&&&&& 精益生产让库存减少 90% 　　&&&&& 精益生产使生产效率提高 60% 　　&&&&& 精益生产使市场缺陷减少 50% 　　&&&&& 精益生产让废品率降低 50% 　　&&&&& 精益生产让安全指数提升 50%
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BY035-0011 精益生产的三大要素：按节拍生产、单件流、拉动式生产BY035-0012 精益生产的三大目标：高品质、低成本、短交期BY035-0013 精益生产的灵魂：持续改善、追求尽善尽美BY035-0014 精益生产的七大浪费：等待、搬运、不良品、库存、生产过剩、动作、加工及流程BY035-0015 精益生产的两大支柱：及时生产和自动化BY035-0016 精益生产的基础和保障：5S和标准作业BY035-0017 精益生产就是用最少的资源在客房需要的时间生产客户需要的产品和数量BY035-0018 精益生产的根基：均衡生产
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  All Rights Reserved精益制造上路，别人家的厂长谈了些什么？-柏斯维
物联网智库
高级顾问
北京物联网协会
副会长
全联城市基础设施商会物联网专委会 副会长
精益制造的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。精益生产最初传入中国时，许多人并不看好。大多数人认为，精益生产只适合日本，甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。可是，事实并不是如此。
首先，用一个案例来科普一下什么是5why分析到底是什么鬼。
坚持推进精益制造体系建设
上海卷烟厂常务副厂长朱洪武
近年来，上海烟草集团有限责任公司上海卷烟厂围绕“创新驱动、转型发展”工作思路，以打造“一流卷烟工厂”为目标，着力推进精益制造体系建设，注重问题导向、系统推进、全员参与，致力于推动精益管理方法的烟草化、工厂化、体系化。
制丝过程稳态控制
经过多年技术探索与信息化建设，上海卷烟厂已基本形成了覆盖整个生产流程的实时质量特性数据监控网络。在此基础上，围绕稳态控制目标，工厂着力发挥各类先进质量工具在制丝过程控制中的作用，确保为卷包生产提供优质、稳定的烟丝成品。
深化SPCD方法应用。实现SPC（统计过程控制）技术升级，增加对现场生产过程异常原因的自诊断，更及时、更有效地发现生产过程中的波动，进一步增强对过程质量的监控，初步搭建了制丝线的SPCD（统计过程控制与诊断）系统，实现了制丝所有在用控制图的实时显示，并在此基础上根据判异准则建立在线拉停，提高控制图的有效性。优化六西格玛测评模式。每年开展两次六西格玛水平测评，量化评价生产过程的质量受控水平，放大并发现过程控制中的薄弱环节。一方面，结合SPCD监控系统的开发，推动六西格玛水平在线查询系统上线，实现制丝线水平的动态查询、统计、分析、处置；另一方面，动态改进六西格玛水平测评模式的各项指标和权重，使之最大限度地贴合制丝质量控制需求。
建立健全防差错验证。我们系统梳理生产工艺流程，形成工艺与设备核心流程图，通过系统甄别核心流程图中可能出现的差错点，构建以人防、技防、信息防为核心的防差错体系。今年，为深化工厂防差错体系的有效运行，我们重点落实了制丝防差错验证，有针对性地降低了制造过程质量差错风险，提升了系统缺陷防范能力。
推进设备状态预防维修。上海卷烟厂逐步推进“人机”结合的设备状态监测模式，提高设备精益维护的基础保障能力。
凸显成本控制实效
为持续优化业务流程，针对制丝、卷包、物流等环节，上海卷烟厂分别开展精益价值流分析与课题攻关。在制丝环节，识别制造费用中的可控与不可控因素，寻找降低资源投入、提高价值产出的精益生产方式，形成了“中华”专线制丝线精益价值流分析报告。
根据诊断结果，重新设计喂料机斜带底板，有效控制喂料机漏料，平均每线每批次可节约烟叶约10公斤。在卷包、物流环节，试点开展《辅料配送模式优化》《降低M5卷烟机的综合物耗》两个精益项目。经验证，两个项目每年共可节约成本费用1436.09万元。
围绕精益制造，在各类项目推进过程中，上海卷烟厂在立项、实施、评审各环节突出成本节约要求，以管理效益提升作为项目主要评价依据之一，以烟叶原料利用率与主力生产机型效率的提升作为项目改进重点。开展落地物料改进项目，对全流程设备进行数据摸排，经过改进，制丝设备漏料与物流库区落地物料分别下降了60%与80%；实施《降低M5卷烟机卷包梗签梗中含丝率》QC项目，使M5梗中含丝率降低约1%，每年可节约成本费用约234万元。
上海卷烟厂坚持“讲得清、控得住、降得下”的能源管理方针。即针对重点耗能要“讲得清”，将重点用能设备作为重点管控目标；针对现场用能要“控得住”，及时处置现场跑冒滴漏现象；针对能耗指标要“降得下”，综合运用工艺节能、技术节能、管理节能等多种手段，严控能耗指标。2013年至今共实施34个节能项目，累计取得经济效益约81万元。
夯实精益生产基础
山东中烟副总经理、青岛卷烟厂厂长周健
山东中烟工业有限责任公司青岛卷烟厂努力构建以八大模块为核心的精益管理体系，助推基于大数据智能化的精益生产，在上轨道、上水平、上台阶三个方面成效显著。
近两年，青岛卷烟厂着力构建以精益工艺质量、精益设备、精益物耗、精益物流、精益现场、精益安全、精益组织、精益营销八大模块为主，以其他工作为辅的精益管理体系；编制“1+10”推进方案，“1”指厂级总体方案，“10”指八大模块和两个生产车间分方案。在推进过程中，重点抓好以下工作：
优化流程标准作业。对直接创造价值的流程，保证资源投入，确保顺畅到位；对间接创造价值的流程，依托信息平台，简化手续、提高效率；对不能创造价值的流程，予以删除。将精益管理与标准化建设有机结合，细化各工序标准作业顺序、节拍时间和标准持有量，实现定性管理向定量管理、静态管理向动态管理转变。
课题研究攻克难关。以工程师、技能人才为引领，以一线员工为主体，组成精益团队，设立精益课题，制定改善目标，切实解决生产过程中的管理和技术问题。2014年，通过课题研究，确立来料水分、回潮加湿、水分散失相关关系，优化筒壁温度计算模型，出口水分偏差由0.034%降至0.0044%；通过优化负压分区、细化微波校准、强化紧头监控，单支克重偏差由7.21毫克降至3.69毫克。
青岛卷烟厂积极挖掘数据资源，强化数据集成，稳步向数字化、智能化迈进。
升级MES系统。打通各系统生产计划业务数据流，实现生产工艺参数、执行进度、在制品质量实时监控和过程拦截；实时记录、存储和更新原料、辅料、工艺参数、质量、设备运行等信息，整合产出、耗用、质检等业务模块数据，实现生产信息即时跟踪；建立数据模型，关联、整合、抽取系统数据资源，实现生产过程精细监管。
聚焦工艺数字改善。实施工序感官质量评价，以中式卷烟大数据为依托，建立关键性能指标群，明确质量感官评价工序和工艺参数，实现在制品、最终产品感官质量精准评价和有效控制；运用精益工具和方法，实施感官质量大数据统计分析和试验对比，重点解决市场反映的质量问题。
推进设备智能管理。建立设备全生命周期运行数据库，实现维修费用、辅料消耗等综合成本有效管控；引入机器学习等工具，提高设备自适应性水平；融合网络通信、智能测控及自动控制等技术，建立全过程智能化精益能源管理信息系统。
驱动物耗快速反应。制定物耗定额标准、物耗异常标准和对标异常标准，搭建物耗信息集成平台，实现物耗监控、报警、反馈、处置和考核闭环管理。
完善原辅料即时供应。深化实施生产需求拉动式物料供应模式，拓宽物料即时供应范围。推行烟叶“远程直供”模式，远程仓库部分烟叶直接投料到烟叶立库，减少运输和装卸环节；强化烟用材料供应信息集成，实现订单、发货信息、在途跟踪、到货检验状态全程管控。
强化人才多能培育。制定并实施专题培训方案，持续拓宽操作人员技能等级考评、技师（高级技师）聘任、首席员工聘任、专业技术职务聘任四条人才成长通道，构建新员工操作技能快速育成模式，按照“资源整合、需求调研、培养定位、计划设计、组织实施、检验评价、持续改善”七步法规范培训，快速提升新员工独立操作多种机型和信息化应用的能力。
2015年上半年，青岛卷烟厂13项创优指标全部达标，15项对标指标全部优于行业平均水平；成本费用明显下降，“六精”设备管理（精确数据管理、精准状态预测、精心维护保养、精算成本控制、精实绩效管理、精干队伍建设）持续深化，制丝生产实现两班制转型。
整合运用管理工具和方法
昆明卷烟厂厂长范晓云南
中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司昆明卷烟厂对精益管理工作从愿景、战略、目标、计划等层次系统规划，着力构建集精益推进、精益运行、精益评价与考核于一体的精益管理体系；从理论、支撑、操作、评价与考核入手，着力构建全员参与、持续改善的精益文化体系；着力建立绩效保障机制，设立精益管理专项奖励基金；组织精益管理培训，着力培育精益人才；着力推进精益专题，推行SPC、FMEA（失效模式影响与分析）、设备价值管理体系等8项自主精益专题。
通过整合运用以下管理工具和方法，昆明卷烟厂不断提升精益管理水平。
价值流识别与分析。识别价值流现状，系统识别工艺价值流、业务价值流、管理价值流，形成价值流现状图；识别节点任务及活动需求，对价值流每个节点的资源输入、过程活动、输出结果深入分析，识别节点上的任务、所配置的要素和存在的浪费；构建关键价值流，对价值流现状图上现有的活动和已配置的要素梳理分析、改进优化，努力构建无中断、无迂回、无等待、无返工的关键价值流。
综合效率管理。昆明卷烟厂最优综合效率包含最佳效率、最优品质、准时交货、最低成本、安全环保、最佳士气等6个方面的定量与定性目标。围绕综合效率的提升，制定标准工时测定办法，建立标准工时数据库；推行异常管理，制定并下发异常管理实施办法，构建异常责任体系，明确“属地管理，快速响应，现场解决”的异常管理原则，拟定包含异常识别、异常处置、原因分析、成果固化、评价考核的异常管理流程，设置异常管理专项奖励基金。
信息化与工业化融合。一是构建以“12235工程”为核心的智能精益生产模式，努力构建一套体系（精益管理体系），形成两化（精益化和智能化）支撑，实行双品（产品和人品）生产，提升三个力（制造力、执行力、和谐力），追求五个一流（一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制和一流的管理团队），最终打造具有特色的精益生产模式（KPS）。二是建设工厂Wifi网络和智能终端，建设KPS移动信息管理平台，自主开发应用软件库。三是开展设备智能化项目建设，将培训教材、单机档案、工艺流程图、电气和机械维修资料、精益改善成果和操作维修案例、质量缺陷库等纳入智能系统，建立完善的知识库和案例库；构建设备单机对标和预警系统，将质量、效率、物耗、备件消耗等指标***到每台设备的智能系统中，实现设备实时对标管理、实时预警；实现设备智能诊断功能，通过对设备运行信息的适时采集，分析生产过程中设备的实时状况，并生成相应的设备运行记录、停机记录和质量指标、效率指标、物料指标完成情况趋势图，为设备维修保养提供精准的信息支撑。
2014年，昆明卷烟厂16项对标指标中有14项同比提升；今年上半年，16项对标指标中有13项同比提升。
构建“42554”模式
杭州卷烟厂厂长倪雄军
浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂按照“管理驱动、系统推进、持续提升‘利群’生产力”的工作思路，坚持以我为主、为我所用，创新工作方法，努力构建质量为本、效率为先、成本占优、现场有序的“42554”精益管理模式，促进精益制造落地生根。
“4”，精准分析，有效识别四个挑战。杭州卷烟厂易地技改于2013年年初通过竣工验收。在这一背景下，我们运用SWOT（Strength，优势；Weakness，劣势；Opportunity，机会；Threat，威胁）分析法，通过“剥笋”方法，精准把握四个方面的挑战：一是生产组织不留机动余地又要交付及时；二是工艺质量保持稳态又要力争突破；三是技术装备保持高效又要实现先进；四是人力资源控制定员又要提升素养。
“2”，精准到位，聚焦质量和效率两大核心。杭州卷烟厂树立了质量为本、效率为先的理念，将质量和效率作为精益管理重中之重，做好稳质提效工作，实现以质促效、以效保质的良性循环。
“5”，精益管理融合管理需求，五力共聚成合力。通过组织精益管理分层培训，加强精益内训师的聘任和使用，借助“‘利群’生产力大讲堂”，逐步形成了领导力、执行力、凝聚力、创新力、文化力五力共聚的局面。在领导力上，围绕“专、熟、通”的要求，各级管理者努力做到“多担当一点，多思考一点，多奉献一点，多提高一点”。在执行力上，注重制度、规范的有效性，强调在各负其责的基础上一次做对。在凝聚力上，注重发挥群众智慧。在创新力上，形成传承、创新的系统提升，用新思维、新知识、新方法破解重点难点问题。在文化力上，增强全员的价值趋同，增强精益文化的原动力。同时，采用“3+3”工作法发挥五力的作用。“3+3”工作法，即“有分析、有措施、有行动+有推动、有成效、有评价”，精准寻找管理短板、瓶颈问题，突出指标引领作用，以行业标杆为参照，明确可测量的目标，提出系统的改善措施。
“5”，精益管理展现无穷魅力，五个平台精准发力。在意识提升上，集全员之力稳质增效，突出机动性和高效率，强化理念转变；在制度执行上，完善内控指标体系，强化工艺规范、操作规范、自检规范、保养规范、安全规范的落实；在技术转化上，健全能工巧匠型、专家学者型人才脱颖而出的机制，发挥他们的盯劲、钻劲、韧劲与拼劲；在队伍激励上，以“‘利群’生产力大讲堂”展现员工风采，完善业绩、成长动态考核激励机制；在管理服务上，提升管理和服务意识，考量各种精益工具的效用，推进一体化运作。
“4”，精益管理追求管理效益，四个精益率先突破。围绕“质量零缺陷、设备零故障、过程零浪费、现场零无序”的目标，确立品质、效率、成本、现场四个精益管理工作重点，突出生产制造的机动性和高效率。持续提升全面质量意识，全面加强工艺规范执行，全面提高质量分析能力，系统提升质量控制能力，努力实现精益品质；推进柔性化生产，推进智慧设备管理，强化流程优化整合，推进控员增效，努力实现精益效率；持续推进降本节费，完善工厂能源监控和分析机制，完善成本费用监控和分析机制，实施备件需求精细化管理课题，努力实现精益成本；借鉴行业现场管理优秀成果，引进星级现场评价标准，探索建立精益现场管理体系，以规范化、流程化、规格化来推进完美现场，形成精益现场PDCA改进机制，提高工厂目视化管理水平，努力打造精益现场。
在“42554”精益管理模式下，2015年上半年，杭州卷烟厂的超高速M8/H1000设备效率环比提高7%，制造费用、管理费用合计降低3389.22万元，人均产值贡献率提升了17.11%。
固化形成持续改善机制
南宁卷烟厂厂长李江宁
2015年，广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂本着战略上做“简”、战术上做“精”的原则，立足生产现场，着眼消除浪费，探索出了以“三原则、七步骤”为特点的精益改善模式，实现了精益生产在卷烟工厂的融合落地。
围绕“三原则”锁定浪费
南宁卷烟厂以员工最熟悉的6S现场管理作为突破口，提出“不能提高效率的定置、定位都是浪费，反复清扫也是浪费”的思路，并在实践中总结出三个原则：
抽屉原则。该原则强调整齐不一定就没有浪费，导入效率观，引导员工改变“桌面很干净，抽屉一团糟，效率还不如从前”的现象，要求从精益视角出发对现场工具物品的使用频率、存放位置重新规划。
老鼠蟑螂原则。老鼠蟑螂存在是因为有其适应的生存环境，浪费也是如此。该原则强调看不见的地方不一定就没有浪费，导入全局观，引导员工从浪费存在的客观环境和根源出发，寻找消除浪费的对策。
樱桃原则。反复出现的浪费像腐烂的樱桃一样具有传染性，且反复消除同样的浪费也是一种浪费。该原则强调导入可持续观，引导员工固化消除浪费的成果。
“七个步骤”形成持续改善闭环
以锁定浪费为起点，南宁卷烟厂将实施精益生产持续改善的各个环节和各种工具进行系统整合，固化形成七个步骤的持续改善机制，引导全员自觉开展岗位改善，通过岗位创新推进精益管理。
锁定浪费。南宁卷烟厂深度结合生产线情况，设立了4个精益改善示范区，开展锁定浪费源活动，加深员工对浪费的理解和认识。
小组活动。南宁卷烟厂强调改善过程中的团队力量，围绕3个“专”（小组人员构成专门打造、小组活动指标专门设置、小组牵头领导专人负责）在4个精益改善示范区组建改善小组，由厂部精益推进办统筹协调管理，确保持续推进。
5why分析。我们努力实践丰田生产方式中的5why分析方法，邀请外部精益专家开展专题培训，不断强化员工运用该方法的熟练程度；规范分析专用表单，从标准化和制度上加以完善。
合理化建议。我们把合理化建议打造为整合现场持续改善活动的管理平台，明确合理化建议的提出原则和价值取向，简化合理化建议的管理流程，将小组活动运用5why分析得出的改善措施纳入合理化建议管理范畴。
改善实施。我们要求各部门提出改善的合理化建议后立即整改，设立精益改善团队奖，对直接产生经济效益和产生无形效益的课题项目分别给予一定物质激励。
标准化。一是将单点课纳入标准化管理体系，定期抽查单点课培训推广情况。二是结合TWI（一线主管技能培训），由操作工与班组长、技术员在现场共同完成作业标准，使作业标准固化在现场。
PDCA再循环。将追求卓越作为持续改善工作的基本遵循。一方面，定期开展岗位明星评选，树立精益改善标杆；另一方面，建立改善积分制，促使持续改善良性循环。
为更好地推进改善活动，南宁卷烟厂进一步夯实了管理基础：在现场设立问题分析处置、小组活动、葡萄图绩效看板，实现小组活动的目视化创新；运用信息技术创新KPI（关键绩效指标）收集采集，实现KPI管理的信息化创新；推进员工合理化建议的在线提交、在线协调、在线评估，实现过程管理的“互联网+”创新；建立持续改善积分制，将累计积分作为员工评先评优的参考指标，实现效果评价的积分制创新。